某公司考评制度owc.docx

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1、公司考评制度第一章 总则第一条 公司员工考考评目的的。1. 通过对员工工在一定定时期内内担当职职务工作作所表现现出来的的能力、努努力程度度以及工工作实绩绩进行分分析，做做出客观观评价，把把握员工工工作执执行和适适应情况况，确定定人才开开发的方方针政策策及教育育培训方方向，合合理配置置人员，明明确员工工工作的的导向；2. 保障组织有有效运行行；3. 给与员工与与其贡献献相应的的激励以以及公正正合理的的待遇，以以促进科科技管理理的公正正和民主主，激发发员工工工作热情情和提高高工作效效率。第二条 考评用途。人人员考评评的评定定结果主主要有以以下几方方面用途途：4. 合理调整和和配置人人员；5. 职务

2、升降；6. 提薪、奖励励；7. 教育培训、自自我开发发、职业业生涯。第三条 考评原则1. 以绩效为导导向原则则；2. 定性与定量量考评相相结合原原则；3. 公平、公正正、公开开原则；4. 多角度考评评原则。第二章 考评对象与与考评周周期第一条 公司全体体员工均均参加考考评。第二条 考评分为月月度考评评、季度度考评和和年度考考评。1. 月度考评：月度考考评的主主要内容容是本月月的工作作业绩和和工作态态度。月月度考评评结果与与工资直直接挂钩钩。生产产人员进进行月度度考评。2. 季度考评：季度考考评的主主要内容容是本季季度的工工作业绩绩、工作作能力和和工作态态度。季季度考评评结果与与下一季季度的月月

3、浮动工工资直接接挂钩。第第四季度度直接进进行年度度考评。事事务人员员、营销销人员、研研发人员员、管理理人员（高高层管理理者除外外）进行行季度考考评。3. 年度考评：年度考考评的主主要内容容是本年年度的工工作业绩绩、工作作能力和和工作态态度，进进行全面面综合考考评，年年度考评评作为晋晋升、淘淘汰、评评聘以及及计算年年终奖励励、培训训的依据据。公司司所有员员工均进进行年度度考评。第三章 考评机构、考考评时间间与考评评程序第一条 考评机构：公司成成立考评评委员会会(非正式式常设机机构)作为考考评工作作领导机机构，考考评委员员会构成成：总经经理、副副总经理理、总工工、总经经理助理理、人力力资源部部经理

4、。人人力资源源部作为为考评工工作机构构负责考考评的组组织、培培训、资资料准备备、政策策解释、协协调、员员工申述述和总结结等工作作。第二条 考评时间：月考评评于次月月初五日日内完成成；季考考评于次次月初十十日内完完成；年年考评于于次年一一月二十十日前完完成。第三条 考评程序：相关考考评者对对被考评评者提出出考评意意见，人人力资源源部将考考评结果果进行汇汇总，并并报考评评委员会会审批，由由被考评评者的直直接上级级将审批批后的考考评结果果反馈给给被考评评者，并并就其绩绩效和进进步状况况进行讨讨论和指指导。最最后人力力资源部部将根据据考评结结果归档档，同时时用于计计算效益益工资及及奖金。第四条 月度考

5、评程程序：被被考评人人员在规规定时间间内填写写月度度考评表表，其其直接上上级根据据完成的的工作量量和违规规扣减计计算所得得工资，结结果经上上一级领领导审查查签字后后报公司司人力资资源部。第五条 季度考评程程序：1. 季度初制定定季度目目标计划划。1) 被考评人于于季度首首月5日日前，对对照本岗岗位职位位说明书书填写本本岗位其其相应的的直接接上级绩绩效考核核评分表表中的的固定指指标部分分。2) 直接上级就就季度主主要工作作任务、考考评标准准、指标标权重等等项内容容，与被被考评人人进行面面谈，共共同讨论论填写直直接上级级绩效考考核评分分表中中重要任任务部分分，确定定后，双双方各持持一份，作作为本季

6、季度的工工作指导导和考评评依据。3) 考评双方每每个月未未就本季季度计划划进行一一次回顾顾与沟通通。计划划执行过过程中，若出现重大计划调整，须重新填写其相应的直接上级绩效考核评分表。直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。2. 员工自评及及述职：季度结束后后，次季季度首月月三日前前，被考考评人对对照职职位说明明书和和其相应应的直直接上级级绩效考考核评分分表，从从工作业业绩、工工作能力力、工作作态度方方面进行行自我评评价，填填写直直接上级级绩效考考核评分分表中中完成情情况部分分，并与与下一季季度的直直接上级级绩效考考核评分分表一一同交直直接上级级。3. 评价：1) 直

7、接上级就就工作绩绩效与被被考评人人面谈，共共同商定定任务目目标完成成情况，同同时确定定下一季季度目标标。2) 直接上级对对被考评评人的工工作业绩绩、工作作能力、工工作态度度独立提提出评价价意见，在在直接接上级绩绩效考核核评分表表中填填写考核核评分部部分内容容。3) 有同级和下下级考评评的人员员，人力力资源部部组织其其同级和和下级的的考评主主体提出出评价意意见。4) 直接上级对对被考评评人考评评得分进进行汇总总，拟定定被考评评者的综综合评定定等级，报报被考评评人隔级级上级。5) 被考核人隔隔级上级级结合所所管部门门人员情情况综合合考虑等等次分布布，确定定被考核核人考核核等次，报报人力资资源部。4

8、. 审核：考评委员会会对全部部考评结结果进行行审核。第六条 年度考评程程序：1. 年度考评程程序同季季度考评评程序。2. 公司全体员员工均参参加年度度考评，所所有员工工每年度度首月十十日前，制制定本岗岗位绩绩效考核核评分表表中有有关项目目。3. 年度考评评评定要求求于下一一年度首首月十五五日前完完成，并并汇总到到人力资资源部。第七条 考核打分：考核打打分表均均分为AA、B、CC、D四四级打分分，对应应关系如如下：表14-99等级ABCD定义远超出目标标达到目标接近目标远低于目标标得分10075500第八条 结果分级：各类人人员日常常考评及及年终考考评打分分结果换换算为得得分。直直接上级级根据结

9、结果提出出考核等等次。考考核等次次分为五五级，分分别是优优、良、中中、基本本合格、不不合格。隔隔级上级级根据所所管部门门人员数数综合考考虑，确确定考核核等次。副副总经理理或总工工在考虑虑分管范范围内考考核等次次时，优优不得超超过分管管总人数数的100%，优优与良之之和不超超过分管管总人数数的300%。表14-110等级优良中基本合格不合格定义超越岗位常常规要求求；并完完全超过过预期地地达成了了工作目目标完全符合岗岗位常规规要求；全面达达成工作作目标，并并有所超超越符合岗位常常规要求求；保质质、保量量、按时时地达成成工作目目标基本符合岗岗位常规规要求，但但有所不不足；基基本达成成工作目目标，但但

10、有所欠欠缺不符合岗位位常规要要求，不不能达成成工作目目标得分90分以上上80至900分70至799分60至699分60分以下下第四章 考考评方法法及主体体、考评评维度、考考评权重重设计第一条 考评方法及及主体设设计：考考评方法法是指针针对考评评对象所所采取的的考评方方式、考考评主体体、考评评维度、考考评权重重，考评评主体是是指参加加对考评评对象考考评的人人。由于在日常常的工作作中考评评对象接接触的人人不同，了了解考评评对象工工作业绩绩、能力力、态度度的人不不同，因因此对于于不同的的考评对对象，考考评方法法、主体体也应不不同。表14-111考评对象考评方法考评主体总经理董事会、直直接下级级考评董

11、事会、副副总经理理及人力力资源、财财务、营营销部经经理中、高层管管理人员员多角度考评评直接上级、同同级人员员、下级级研发技术人人员直接上级、同同级人员员考评直接上级、同同级人员员工人、职能能人员直接上级考考评直接上级第二条 考评维度的的设计：考评的的维度主主要有绩绩效维度度：指被被考评人人员通过过努力所所取得的的工作成成果；能能力维度度：指被被考评人人员完成成各项专专业性活活动所具具备的特特殊能力力；态度度维度：指被考考评人员员对待事事业的态态度和工工作作风风。每一一个主要要考评维维度又是是由相应应的测评评子指标标组成，对不同的考评主体采用不同的考评维度。1. 绩效维度包包括：1) 任务绩效：

12、体现的的是本职职工作任任务完成成的结果果。2) 周边绩效：体现的的是对相相关部门门服务的的结果。3) 管理绩效：体现的的是管理理人员对对部门工工作管理理能力的的结果。2. 态度维度包包括：1) 考勤：是否否符合公公司规章章制度2) 工作纪律性性：工作作过程是是否服从从分配、符符合公司司规章制制度。3) 服务态度：对相关关人员服服务过程程的态度度。4) 合作精神：工作过过程中与与相关人人员的合合作情况况3. 能力维度包包括：1） 交际交往能能力2） 影响力3） 领导能力4） 沟通能力5) 判断和决策策能力6) 计划和执行行能力7) 客户服务能能力为了保证对对被考评评者公平平、公正正的评价价，考评

13、评主体只只对被考考评者熟熟悉并有有密切关关系的部部分进行行考评。考考评维度度设计见见考评评维度、权权重分布布表。在能力指标标中，对对不同的的被考评评者，其其能力指指标的内内涵也应应不同，具具体内容容见下表表：表14-112：对对不同的的考评对对象能力力素质考考评指标标的内涵涵能力指标中高管理层层一般管理人人员研发人员营销人员生产事务人人员人际交往能能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作影响力团队发展说服力应变能力影响能力说服力影响能力说服力影响能力说服力影响能力领导能力评估反馈和训练练授权激励建立期望责任管理沟通能力

14、口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听判断和决策策能力战略思考创新能力解决问题能能力推断评估能能力决策能力创新能力解决问题能能力推断评估能能力创新能力解决问题能能力推断评估能能力创新能力解决问题能能力推断评估能能力创新能力解决问题能能力计划和执行行能力准确性效率计划和组织织准确性效率计划和组织织准确性效率计划和组织织准确性效率计划和组织织准确性效率客户服务能能力（总经理、营营销人员员指标）了解客户需需求客户管理谈判能力市场开拓能能力了解客户需需求客户管理谈判能力市场开拓能能力第三条 考评维度度的权重重。权重是一个个相对的的概念，是是针对某某

15、一指标标而言，是是指该指指标在整整体指标标中的相相对重要要程度，以以及该指指标由不不同的考考评主体体评价时时的相对对重要程程度。权权重的作作用在于于：1. 突出重点目目标：在在多目标标决策或或多指标标（多准准则）评评价中，突突出重点点目标和和指标的的作用，使使多目标标、多指指标结构构优化，实实现整体体最优或或满意。2. 确定单项指指标的评评分值：权重作作用的实实现，决决定于评评价指标标的评分分值。每每项指标标的评价价结果是是它的权权数和它它的评分分值的乘乘积。权权重可以以作为资资源分配配的导向向依据。不同的考评评主体对对不同的的考评对对象评分分的权重重不同。态态度、能能力指标标须在一一个较长长

16、的时间间段中才才能准确确评价，因因此在年年度考评评中，态态度、能能力指标标的权重重要高于于季度考考评。表14-113：总总经理考考评维度度、权重重分布表表考评维度考评主体权重绩效任务绩效董事会80%管理绩效董事会10%能力能力素质董事会5%直接下级5%表14-114：中中层管理理人员考考评维度度、权重重分布表表考评维度考评主体季度考评权权重年度考评权权重绩效任务绩效直接上级60%50%周边绩效直接上级10%10%相关部门10%15%管理绩效直接上级10%10%能力能力素质直接上级5%5%直接下级5%10%表14-115：高高层管理理人员（总总经理除除外）考考评维度度、权重重分布表表考评维度考评

17、主体年度考评权权重绩效任务绩效直接上级70%周边绩效直接上级5%相关部门5%管理绩效直接上级10%能力能力素质直接上级5%直接下级5%表14-116：一一般管理理人员、事事务人员员考评维维度、权权重分布布表考评维度考评主体季度考评权权重年度考评权权重任务绩效直接上级80%70%态度直接上级10%15%能力直接上级10%15%表14-117：研研发人员员考评维维度、权权重分布布表考评维度考评主体季度考评权权重年度考评权权重任务绩效直接上级80%70%态度直接上级10%10%能力直接上级5%10%同级人员5%10%表14-118：生生产人员员考评维维度、权权重分布布表考评维度考评主体月度考评权权重

18、年度考评权权重任务绩效直接上级100%80%态度直接上级10%能力直接上级10%表14-119：营营销人员员考评维维度、权权重分布布表考评维度考评主体季度考评权权重年度考评权权重任务绩效直接上级90%80%能力直接上级5%15%态度直接上级5%5%第五章 考评结结果的使使用第一条 人员日常考考评结果果做为年年度考评评的重要要参照因因素。季季度考评评中一次次不合格格的，年年终考评评结果不不得为优优。第二条 考评结果对对应不同同的考评评系数。人人力资源源部根据据考评系系数计算算效益工工资、年年终分红红。考评结果与与相应的的考评系系数对照照如下表表：表14-220：人人员考评评结果与与考评系系数对应

19、应表考评结果优良中基本合格不合格季考评系数数151210806年考评系数数2151050第三条 依据考考评结果果的不同同，公司司对每个个员工给给予不同同的处理理，一般般有以下下几类：1、职务晋晋升：年年度考评评为优或或者连续续两年年年度考评评为良的的员工，优优先列为为职务晋晋升对象象。2、职务降降级：年年度考评评一次不不合格或或连续两两年基本本合格的的员工给给予行政政降级处处理。3、工资晋晋升：年年度考评评为优或或者年度度考评连连续两次次为中等等以上的的员工在在本工资资岗位级级别内晋晋升档次次。4、降档：季考评评连续两两次不合合格的人人员进行行工资降降档；年年终考评评结果不不合格或或连续两两年

20、年度度考核基基本合格格的进行行工资降降档。第四条 对新入入职员工工、调动动新岗位位的员工工、在公公司全年年工作时时间不足足6个月月或有其其它特殊殊原因的的，经考考评委员员会批准准可以不不参加年年度考评评，考评评结果视视为中。第六章 申诉及及其处理理第一条 被考评者者对考评评结果持持有异议议，可以以直接向向考评委委员会申申诉。考考评委员员会在接接到申诉诉后，一一周内必必须就申申诉的内内容组织织审查，并并将处理理结果通通知申诉诉者。 表144-211考核表表及填表表说明表14-221-1 总总经理年年度董事事会考核核评分表表考核期间： 年 月月至 年年 月姓名岗位绩效任务绩效序号指标完成情况ABC

21、D1重要任务完完成情况况1定性指标定量指标管理绩效1预算控制2关键人员流流失率3全员劳动生生产率考核人 签字字：年 月 日日表14-221-22 中中高层管管理人员员绩效考考核直接接上级评评分表考核期间： 年 月月至 年年 月姓名部门岗位季度 年度绩效序号指标完成情况ABCD任务绩效1重要任务完完成情况况1定性指标定量指标周边绩效1主动性2响应时间3解决问题时时间4信息及时反反馈5服务质量管理绩效1费用控制2下属行为管管理3员工流失率率考核人 签字字：年 月 日日表14-221-33 中高高层管理理人员周周边绩效效同级考考核评分分表考核期间： 年 月月至 年年 月姓名部门岗位季度 年度周边绩效

22、序号指标部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：ABCDABCDABCDABCDABCD1主动性2响应时间3解决问题时时间4信息及时反反馈5服务质量考核人 签字字：年 月 日日表14-221-44 中高高层管理理人员能能力考核核评分表表考核期间： 年 月月至 年年 月姓名部门岗位季度考核核年度考核核能力指标要素ABCD能力素质人际交往能能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性影响力团队发展说服力应变能力影响能力领导能力评估反馈和训练练授权激励建立期望责任管理沟通能力口头沟通倾听书面沟通判断和决策策能力战略思考创新能力解决问题能能力推断评估能能力决策能力计划和决策策能力准确性效率计划和组织织客户服务能

23、能力*了解客户户需求*客户管理理谈判能力力*市场开拓拓能力专业知识及及技能考核人 签字字：年 月 日日注：1、*只对营营销部经经理评价价；只对营营销部经经理、生生产中心心经理和和采购部部经理评评价。2、此表由由被考核核的中高高层管理理者的直直接上级级和直接接下级填填写.表14-221-55 一一般人员员直接上上级绩效效考核评评分表考核期间： 年 月月至 年年 月姓名部门岗位季度年年度绩效任务绩效序号指标完成情况ABCD1重要任务完完成情况况1定性指标定量指标态度1考勤2服从安排3遵守制度考核人 签字字：年 月 日日表14-221-66 生生产人员员直接上上级月度度考核评评分表考核期间： 年 月

24、月姓名部门工段岗位总工时应得工资(元)质量扣减(元)考勤扣减(元)废品扣减(元)实得工资(元) 工工长审核核签字 时间： 年 月 日日车间主任审审批签字字 时间： 年 月 日日人力资源部部审核签签字（盖盖章）：时间： 年年 月 日填表说明：1工长于于考评月月次月22日填写写数据并并提供给给车间主主任，车车间主任任3日前前提供给给人力资资源部。 2人力资资源部计计算工资资并通知知财务部部发放工工资同时时将本表表存各员员工档案案。表14-221-77 生生产人员员直接上上级年度度考核评评分表考核期间： 年 月月至 年年 月姓名部门岗位绩效任务绩效序号指标完成情况ABCD1重要任务完完成情况况1合格

25、率2废品率态度1考勤2服从安排3遵守制度考核人 签字字：年 月 日日表14-221-88 一般般管理人人员能力力考核评评分表考核期间： 年 月月至 年年 月姓名部门岗位季度考核核年度考核核指标要素ABCD能力能力素质人际交往能能力建立关系团队合作敏感性影响力说服力影响能力沟通能力口头沟通倾听书面沟通判断和决策策能力创新能力解决问题能能力推断评估能能力计划和执行行能力准确性效率计划和组织织专业知识及及技能考核人 签字字：年 月 日日表14-221-99 研发发人员能能力考核核评分表表考核期间： 年 月月至 年年 月姓名部门岗位季度考核核年度考核核指标要素ABCD能力能力素质人际交往能能力建立关系

26、团队合作敏感性影响力说服力影响能力沟通能力口头沟通倾听书面沟通判断和决策策能力创新能力解决问题能能力推断评估能能力计划和执行行能力准确性效率计划和组织织专业知识及及技能考核人 签字字：年 月 日日注：此表由由被考核核的研发发人员的的直接上上级和同同级填写写。表14-221-110 营营销人员员能力考考核评分分表考核期间： 年 月月至 年年 月姓名部门岗位季度考核核年度考核核指标要素ABCD能力能力素质人际交往能能力建立关系团队合作敏感性影响力说服力影响能力沟通能力口头沟通倾听书面沟通判断和决策策能力创新能力解决问题能能力推断评估能能力计划和执行行能力准确性效率计划和组织织客户服务能能力了解客户

27、需需求客户管理谈判能力市场开拓能能力专业知识及及技能考核人 签字字：年 月 日日表14-221-111 生生产事务务人员能能力考核核评分表表考核期间： 年 月月至 年年 月姓名部门岗位季度考核核年度考核核指标要素ABCD能力能力素质人际交往能能力建立关系团队合作沟通能力口头沟通倾听判断和决策策能力创新能力解决问题能能力推断评估能能力计划和执行行能力准确性效率专业知识及及技能考核人 签字字：年 月 日日考核评分表表填表说说明第一条 XX直接接上级绩绩效考核核评分表表中重重要任务务完成情情况的指指标和权权重，在在考核期期初，由由被考核核者和直直接上级级在协商商的基础础上确认认，人力力资源部部备案，

28、在在考核期期间出现现的重要要任务的的变化，必必须重新新协商并并填写指指标和权权重，人人力资源源部重新新备案。其其他指标标及权重重参照被被考评人人职位说说明书填填写。完完成情况况由被考考核人在在季（年年）末同同其直接接上级共共同讨论论完成情情况后由由其直接接上级评评分。第二条 考核人在对对被考核核人评分分时必须须参照对对应的职职务说明明书中考考核指标标描述部部分进行行评分。第三条 考核评分一一般分为为A、BB、C、DD四级，每每一级含含义如下下：1. 定性指标中中，打分分项说明明如下：A. 超过目标完完成任务务，达到到非常满满意的工工作效果果B. 完成任务，达达到预定定的工作作效果C. 未完成任

29、务务，但接接近预定定的工作作效果D. 远未完成任任务，未未达到预预定的工工作效果果2. 定量指标分分为两类类1) 质量类指标标（例如如开箱合合格率、采采购合格格率、全全年有无无重大安安全事故故等），打打分项说说明如下下：A. 达到预定的的指标量量D未达到到预定的的指标量量2) 其它类指标标(例如如市场占占有率等等)，打打分项说说明如下下：A. 超出预定的的指标量量B. 达到预定的的指标量量C. 完成预定指指标量的的90%以上D. 完成预定指指标量的的90%以下第四条 有否决性指指标的，如如果否决决性指标标未达标标则此项项考核指指标得分分为0，其其整体绩绩效考评评为不合合格。第五条 考核评分表表

30、汇总到到人力资资源部后后，人力力资源部部根据各各个指标标的权重重和评分分情况折折算出评评分表的的得分。部门考核指指标为部部门经理理的任务务绩效，周周边绩效效两项指指标，人人力资源源部按其其评分情情况及权权重计算算出部门门绩效得得分。附表14-22 考核核指标定定义表14-222-11 各类类人员素素质能力力指标中高管理层层一般管理人人员研发人员营销人员生产事务人人员人际交往能能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作影响力团队发展说服力应变能力影响能力说服力影响能力说服力影响能力说服力影响能力领导能力评估反馈和训练练授权

31、激励建立期望责任管理沟通能力口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听判断和决策策能力战略思考创新能力解决问题能能力推断评估能能力决策能力创新能力解决问题能能力推断评估能能力创新能力解决问题能能力推断评估能能力创新能力解决问题能能力推断评估能能力创新能力解决问题能能力计划和执行行能力准确性效率计划和组织织准确性效率计划和组织织准确性效率计划和组织织准确性效率计划和组织织准确性效率客户服务能能力了解客户需需求客户管理谈判能力市场开拓能能力了解客户需需求客户管理谈判能力市场开拓能能力表14-222-22员工素素质能力力表此部分有若若干项目目组成，每

32、每个项目目包括几几个指标标，请对对每个指指标打分分填写在在相应栏栏内。高目标低人际交往能能力关系建立：ABCD易与他人建建立可信信赖的积积极发展展的长期期关系能够与他人人建立可可信赖的的长期关关系较为自我，不不易与他他人建立立长期关关系刚愎自用不不易与他他人相处处，自我我封闭团队合作：ABCD善于与他人人合作共共事，相相互支持持，充分分发挥各各自的优优势，保保持良好好的团队队工作氛氛围能够与他人人合作共共事，相相互支持持，保证证团队任任务的完完成团队合作精精神不强强，对工工作有影影响不能与他人人很好合合作，独独断专行行解决矛盾：ABCD巧妙地和建建设性地地解决不不同矛盾盾能够解决已已发生的的矛

33、盾，不不致对工工作产生生大的负负面影响响解决矛盾手手法生硬硬，影响响工作顺顺利进行行遇到矛盾不不知如何何解决敏感性：ABCD对他人较关关心，容容易感知知别人的的想法，体体谅他人人，善于于领会他他人的请请求，并并付之于于适当的的言行能关心他人人，体谅谅他人，领领会他人人的请求求，有时时帮助想想办法解解决有时能关心心他人，体体会人的的苦衷不太关心他他人，对对他人的的需求毫毫无感觉觉影响力团队发展：ABCD易于与他人人沟通，积积极促进进团队协协作，在在团队中中是自然然的核心心人物，并并能引导导团队达达到组织织目标能够根据公公司要求求努力促促进团队队的协作作和沟通通，使工工作顺利利开展尚能与人合合作，但但协调不不善，影影响工作作无法与人协协调说服力：ABCD能够表述自自己的主主张、论论点及理理由，比比较容易易的说服服别人接接受某一一看法与与意见能说服下级级、同事事、上级级接受某某一看法法与意见见说服别人比比较困难难无法说服别别人，或或咄咄逼逼人，或或逃避退退让高目标低应变能力：ABCD待人处世很很灵活，善善于审时时度势，很很容易适适应岗位位、职位位或管理理的变化化所带来来的冲击击，并能能顺应其其变化很很快适应应环境，取取得主动动待人处世较较灵活，能能够根据据公司要要求，认认可公司司变化所所带来的的冲击，并并能顺利利的完成成转变对公司