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1、齐齐哈尔尔北兴特特殊钢有有限责任任公司薪酬体系系咨询方方案北京深蓝蓝世纪管管理咨询询有限公公司20022年8月目录一、薪酬酬体系设设计原则则4二、薪酬酬体系设设计程序序5三、组织织机构77四、岗位位评价及及岗位等等级划分分8岗位评价价体系88岗位测评评8岗位等级级划分99岗位等级级调整99五、岗位位薪点工工资制110工资结构构10薪点数110薪点值111工资总额额12岗位薪点点值122绩效薪点点值122小结133六、北兴兴公司组组织结构构设计原原理及分分析1551、北兴兴特钢企企业的现现状1552、薪酬酬设计的的重要性性153、薪酬酬制度的的划分1164、岗位位工资的的确定1185、薪酬酬体系
2、的的实施和和修正119前言作为北京京深蓝世世纪管理理咨询有有限公司司(以下简简称“深蓝公公司”)为齐齐齐哈尔北北兴特殊殊钢有限限公司(以下简简称“北兴特特钢”)实施人人力资源源管理咨咨询的一一个部分分，薪酬酬设计将将直接影影响到未未来企业业运作的的基础，良良好的薪薪酬体系系可以激激发员工工的生产产积极性性，提高高劳动效效率，增增强企业业的凝聚聚力和活活力。20000年9月，国国务院办办公厅颁颁布了国国有大中中型企业业建立现现代企业业制度和和加强管管理的基基本规范范(试行)，其其中规定定：“建立以以岗位工工资为主主要形式式的工资资制度，明明确岗位位职责和和技能要要求，实实行以岗岗定薪，岗岗变薪变
3、变。岗位位工资标标准应与与企业经经济效益益挂钩，效效益下降降时相应应降低岗岗位工资资标准。调整职职工收入入分配结结构，工工资收入入与企业业效益和和职工实实际贡献献挂钩，形形成收入入能增能能减的机机制。”同年111月，劳劳动和社社会保障障部也引引发了进进一步深深化企业业内部分分配制度度改革的的指导意意见，也也阐明了了以岗位位工资为为主的基基本工资资制度：“提倡推推行各种种形式的的岗位工工资制，如如岗位绩绩效工资资制、岗岗位薪点点工资制制、岗位位等级工工资制等等。要进进行科学学的岗位位设置、定员定定额和岗岗位测评评，做到到以岗定定薪。要要以岗位位测评为为依据，参参照劳动动力市场场工资指指导价合合理
4、确定定岗位工工资标准准和工资资差距。提高关关键性管管理、技技术岗位位和高素素质短缺缺人才岗岗位的工工资水平平。岗位位工资标标准要与与企业经经济效益益相联系系，随之之上下浮浮动。职职工个人人工资根根据其劳劳动贡献献大小能能增能减减。企业业内部实实行竞争争上岗，人人员能上上能下，岗岗变薪变变。把工资资中的部部分补贴贴、津贴贴纳入岗岗位工资资，提高高岗位工工资的比比重。”因此，本本次薪酬酬的设计计工作，在在遵循科科学、合合理的基基础上，贯贯彻国家家的有关关方针政政策，同同时充分分考虑到到北兴特特钢的实实际情况况，力求求切合实实际，又又便于操操作。一、 薪酬体系系设计原原则1. 公平原则则：工资水平平
5、要反映映岗位之之间的差差别，体体现员工工个人努努力的成成果，与与公司的的整体发发展保持持一致，并并对核算算、调整整等程序序进行公公开；2. 安定原则则：工资水平平应做到到以下四四点：保保障生活活、对应应职务、反映能能力、考考虑资历历；3. 激励原则则：工资体系系应通过过区分劳劳动差别别、绩效效差别确确定报酬酬差别，体体现工资资分配的的导向作作用，以以及多劳劳多得的的宗旨。4. 合理原则则：工资制度度应该使使每个人人的能力力与积极极性的发发挥都达达到极限限，要确确保人尽尽其才，充充分发挥挥个人的的聪明才才智。二、 薪酬体系系设计程程序薪酬设计计的要点点，在于于建立一一套“对内具具有公平平性，对对
6、外具有有竞争力力”的薪酬酬体系。岗位评测战略制定薪酬调查体系设计实施调整(一) 战略制制定薪酬体系系的设计计是人力力资源战战略的具具体体现现方式之之一，它它要遵从从于公司司整体战战略的安安排。公公司的战战略体现现在人力力资源管管理的出出发点在在于组织织体系的的设计。结合公公司战略略发展规规划、经经营目标标，通过过业务分分析和人人员分析析，明确确部门职职能和职职位关系系，编写写职位说说明书。组织体体系的建建立与完完善为岗岗位设置置提供了了平台，在在此基础础之上才才能对岗岗位进行行科学的的分析评评测。(二) 岗位评评测岗位评测测是薪酬酬体系设设计的根根基，它它重在解解决薪酬酬的对内内公平性性问题。
7、它有两两个目的的，一是是比较企企业内部部各个职职位的相相对重要要性，得得出职位位等级序序列；二二是为进进行薪酬酬调查建建立统一一的职位位评估标标准，消消除不同同公司间间由于职职位名称称不同、或即使使职位名名称相同同但实际际工作要要求和工工作内容容不同所所导致的的职位难难度差异异，使不不同职位位之间具具有可比比性，为为确保工工资的公公平性奠奠定基础础。职位评价价的方法法有许多多种。比比较复杂杂和科学学的，是是计分比比较法。它首先先要确定定与薪酬酬分配有有关的评评价要素素，并给给这些要要素定义义不同的的权重和和分数。然后组组织评价价，通过过综合评评分结果果得出岗岗位的相相应等级级。科学学的职位位评
8、价体体系是通通过综合合评价各各方面因因素得出出工资级级别，而而不是简简单地与与职务挂挂钩。(三) 薪酬调调查薪酬调查查重在解解决薪酬酬的对外外竞争力力问题。企业在在确定工工资水平平时，需需要参考考劳动力力市场的的工资水水平。但但是，薪薪酬调查查不仅应应注重名名称，更更应分析析岗位的的内涵，只只有采用用相同的的标准进进行职位位评估，并并各自提提供真实实的薪酬酬数据，才才能保证证薪酬调调查的准准确性。薪酬调调查的重重点是与与选择有有竞争关关系的公公司或同同行业的的类似公公司，重重点考虑虑员工的的流失去去向和招招聘来源源。(四) 体系设设计薪酬体系系的设计计反映了了企业的的报酬观观，代表表了企业业的
9、分配配哲学，即即依据什什么原则则确定员员工的薪薪酬。根根据企业业注重点点的不同同，薪酬酬体系包包含自然然人工制制、岗位位工资制制、业绩绩工资制制、结构构工资制制等。本本次设计计采取岗岗位工资资制，具具体称为为“岗位薪薪点工资资制”。同时时，通过过考评体体系的设设计与实实施，纳纳入绩效效管理的的相应措措施。(五) 实施调调整薪酬体系系是在企企业战略略与经营营目标的的知道下下完成的的，也是是与之相相适应的的。企业业的战略略目标是是一个长长期的奋奋斗目标标，但企企业的经经营目标标则可能能根据市市场环境境的变化化有所调调整。因因此企业业的薪酬酬体系就就有可能能根据企企业经营营目标的的调整而而有所调调整
10、。另外，企企业通过过技术更更新手段段、科学学管理方方法达成成劳动效效率的提提高，就就可以通通过岗位位合并逐逐步减少少岗位设设置或者者人员数数量，这这样薪酬酬体系相相应的也也可能有有所变化化，以适适应新的的企业内内、外部部环境。三、 组织机构构根据对北北兴公司司组织机机构的咨咨询意见见，北兴兴公司的的组织结结构设计计如图一一所示。为此设设计组织织定员情情况见表表一、表表二。图一：北北兴特钢钢组织结结构图四、 岗位评价价及岗位位等级划划分科学的工工资体系系的确定定，离不不开职务务(岗位)分析，因因此，本本次薪酬酬体系的的咨询工工作的重重点之一一就是岗岗位评价价的操作作这是人人力资源源管理工工作中其
11、其他所有有工作的的基础。它的主主要目的的有两个个：第一一，弄清清楚企业业中每个个职位都都在做些些什么工工作；第第二，明明确这些些职位对对员工有有什么具具体的从从业要求求。用专专业语言言描述，就就是要通通过岗位位分析，产产生出岗岗位描述述和岗位位资格要要求，岗岗位描述述和岗位位资格要要求将成成为进行行人力资资源管理理其他工工作的重重要依据据。为此，专专门成立立了由113人组组成的“岗位评评价委员员会”，成员员包括总总经理11人、高高层管理理者4人，中中层管理理者4人，员员工代表表4人，比比较有代代表性。对于委委员会成成员的评评分，根根据其所所处位置置不同，赋赋予不同同的权重重加以汇汇总。权权重比
12、例例由深蓝蓝公司组组织专家家通过德德尔菲法法进行评评议，最最终结果果分别为为0.448、0.330、0.117、0.005。岗位评价价体系岗位测评评采用的的方式称称作“岗位要要素计点点法”，即根根据岗位位构成要要素的不不同，给给予不同同的权重重分值，借借以形成成对岗位位比较客客观的定定量描述述。根据据岗位性性质不同同，将全全部岗位位划分为为两类，一一类是管管理行政政岗位，另另一类是是生产岗岗位。两两类岗位位分别采采取不同同的考评评指标、考核标标准，以以及分值值构成，即即设计不不同的要要素计点点法。要素计点点法的草草案交付付“岗位评评价委员员会”成员，对对其中各各细分要要素的分分值设定定方案进进
13、行评定定，并对对结果进进行统计计分析，得得出最终终的构成成要素分分值，从从而形成成管理理岗位要要素计点点法、生产产岗位要要素计点点法，作作为最终终的岗位位评价体体系。管理岗岗位要素素计点法法生生产岗位位要素计计点法见见附件一一、附件件二。岗位测评评按照管管理岗位位要素计计点法和和生产产岗位要要素计点点法的的规定，组组织“岗位评评价委员员会”进行岗岗位测评评。根据据组织机机构设置置的设计计，北兴兴公司共共设计岗岗位1555个，通通过对“岗位评评价委员员会”成员的的评分结结果进行行统计汇汇总，最最终得出出各个岗岗位的最最终评分分值。统计结果果见表三三、表四四。由于管理理岗位和和生产岗岗位采取取不同
14、的的考评体体系，所所以需要要将两套套体系予予以对接接。在管管理岗位位要素计计点法中中设置了了7个车间间管理岗岗位，在在生产产岗位要要素计点点法中中也包含含这些岗岗位，根根据对这这7个岗位位各自的的评分结结果予以以平均，得得到两套套体系的的换算系系数，结结合岗位位评分的的情况，调调整生产产岗位的的测评分分值，使使之与管管理岗位位形成完完整的岗岗位系列列。最终终，全部部的1555个岗岗位均按按照千分分制标示示，所得得的合并并结果见见表五。岗位等级级划分根据调整整后的岗岗位测评评分值，确确定公司司的岗位位设置为为七等，等等内设置置6到12个不不等的级级别，总总计700级，并并赋予标标准分值值。各等等
15、之间得得分值均均有重叠叠，且职职等越高高，其内内部级别别之间的的分差越越大。等级设置置、标准准分值见见表六。对于本次次咨询设设计的1154个个岗位，根根据岗位位等级的的设定原原则，并并结合汇汇总打分分的情况况，套用用岗位等等级，其其设定表表见表七七。岗位等级级调整随着企业业劳动生生产率的的变化、企业管管理水平平的变化化，以及及企业组组织机构构的调整整，会有有岗位的的增减，或或者岗位位的变动动，这样样就需要要对岗位位等级进进行适当当的调整整以适应应新的要要求。也也就是说说，岗位位等级的的调整只只有当岗岗位工作作的性质质及工作作内容发发生改变变时(包括岗岗位合并并)方可进进行调整整。岗位等级级的调
16、整整方式依依然参照照上述岗岗位评测测的程序序和方法法，即由由人力资资源主管管部门组组织“评议团”，以原原岗位为为基准，参参照相关关岗位，对对要素素计点法法中列列明的各各要素进进行评分分，对比比新旧分分值，重重新确定定新岗位位的标准准薪点数数。企管管部负责责编写岗岗位等级级调整的的意见，报报公司总总经理批批准后执执行。五、 岗位薪点点工资制制根据北兴兴公司的的历史及及现状，确确定采用用以岗位位薪点工工资制为为基础的的结构工工资制模模式。各各个岗位位对应的的基础薪薪点数即即为表六六中给出出的标准准分值。工资结构构工资结构构主要分分为三个个部分：年功工工资、岗岗位工资资、绩效效工资，即即：个人工资资
17、年功功工资岗位工工资绩绩效工资资三类工资资全部采采用薪点点制进行行核算，即即核算各各个工资资组成的的薪点数数(年功薪薪点数、岗位薪薪点数、绩效薪薪点数)，再通通过一定定的比例例系数(薪点值值)换算为为实际工工资。其其中年功功薪点数数与岗位位薪点数数按月核核算，合合并计算算当月工工资；绩绩效薪点点数按季季度核算算，计算算季度奖奖金。当月工资资(年功薪薪点数岗位薪薪点数薪点调调整数)岗位薪薪点值季度奖金金(绩效薪薪点数 )绩效薪薪点值薪点数(一) 年功薪薪点数年功工资资用以反反映职工工劳动积积累的贡贡献，其其目的在在于缓解解新老职职工的工工资矛盾盾，增强强企业整整体凝聚聚力。年年功工资资采用累累进
18、积累累制，即即随着员员工在企企业供职职年限的的增加(连续计计算在北北钢集团团的工龄龄)，积累累的速度度逐渐递递增。年功薪点点数的实实施标准准为以11点/为基准准，逐年年累计：1- 55年：1点/年6-155年：2点/年16-330年：3点/年31-550年：4点/年年功薪点点数的折折算表见见表八。(二) 岗位薪薪点数岗位薪点点数由两两部分组组成固定岗岗位薪点点数和浮浮动岗位位薪点数数。其计计算基础础都是各各岗位对对应的基基础薪点点数，但但根据岗岗位考核核方式的的不同，划划分为三三个不同同的比例例：固定岗位位薪点浮动岗位位薪点生产岗位位65%35%管理岗位位40%60%业务岗位位25%75%员工
19、实际际每月享享有的岗岗位薪点点数为：岗位薪点点数固固定岗位位薪点数数浮动动岗位薪薪点数考核分分值%其中考核核分值为为考核制制度规定定的当月月考核成成绩，以以百分制制表示。具体方方法见员员工考核核制度。(三) 绩效薪薪点数绩效薪点点数按季季度累计计：绩效薪点点数浮动岗岗位薪点点数考核分分值%(三) 薪点调调整数根据考核核体系的的设计，对对员工行行为的奖奖惩有一一部分是是以增减减薪点的的方式进进行的，从从而影响响员工的的最终工工资，其其具体标标准分别别见员员工考核核制度、考勤勤和劳动动纪律管管理制度度员员工奖惩惩制度等等相关规规定。薪点值员工的实实际工资资水平不不仅受员员工所处处岗位、员工的的个人
20、绩绩效影响响，而且且与公司司的经营营成绩紧紧密相关关。前者者通过薪薪点数反反映，后后者通过过薪点值值反映。公司经经营成绩绩对于薪薪点值的的影响，主主要通过过工资总总额予以以反映。薪点值包包括岗位位薪点值值、绩效效薪点值值。工资总额额工资总额额的确定定是以公公司整体体经营效效果为基基础的。其方式式参见有有关财务务预算以以及考核核的有关关文件。岗位薪点点值岗位薪点点值的计计算公式式为：K为岗位位薪点值值调整系系数， 0KK1岗位薪点点值反映映员工工工资论总总额与企企业经营营效益总总体间的的关系，它它实行的的是动态态调整、相对稳稳定的政政策。即即岗位薪薪点值按按年度进进行调整整，而一一旦确定定后在本
21、本年内保保持不变变。岗位薪点点值调整整的结果果，是使使员工的的岗位工工资变动动与企业业的发展展基本同同步，这这样做的的优点在在于可以以最大限限度地提提升工资资水平，而而且员工工可以时时刻感受受到公司司的发展展脉络。但同时时，其缺缺点也是是伴随着着出现，即即公司发发展区域域平缓的的时期，绩绩效工资资的数额额相对减减少甚至至出现负负值，因因此就可可能缺乏乏足够的的激励效效果和刺刺激作用用。系数K的的设定就就是在考考虑这一一因素的的情况下下设定的的。在企企业发展展的初期期，销售售收入、利润、市场占占有率都都增加很很快，相相应的工工资总额额也有比比较明显显得增加加，此时时，K可以设设定为11，绩效效工
22、资可可以通过过企业工工资总额额的增加加实现积积累。当当企业运运行稳定定的时候候，工资资总额增增加的速速度趋缓缓，此时时可以调调低K的取值值(例如0.8)，这这样绩效效工资总总额仍然然会有一一定的数数量，因因此员工工绩效考考核成绩绩对员工工工资水水平的影影响就可可以保持持一定的的强度。K的取值值越低，绩绩效考核核的重要要性越强强。现有岗位位的薪点点总值在在26.5万点点左右。绩效薪点点值绩效薪点点值的计计算取决决于绩效效工资总总额，它它反映了了企业实实际发放放工资与与企业整整体绩效效考核后后应发工工资之间间的差距距。绩效效薪点值值采用以以公司为为单位和和以部门门为单位位进行双双向核算算的方式式，
23、以公公司为核核算单位位确定全全公司的的绩效工工资总额额，作为为控制绩绩效工资资的总体体框架。以部门门为核算算单位确确定各部部门间的的绩效工工资分配配比例。绩效工资资总额计计算公式式为：本季度绩绩效工资资总额(公司)本季季度工资资总额本季度度福利费费总额本季度度实发工工资总额额本季度度单项奖奖惩额绩效工资资总额为为正，计计算绩效效薪点值值，核算算季度奖奖金。绩效工资资总额为为负，不不发放奖奖金，且且在下一一季度的的绩效工工资总额额中进行行调整。即绩效效工资采采用“奖金池”的模式式进行累累计核算算，以保保证工资资总额与与公司的的经营效效果保持持一致。本季度绩绩效工资资总额(部门)本季季度绩效效工资
24、总总额(公司)部门分分配系数数小结本次咨询询设计的的岗位薪薪点工资资制，兼兼顾了投投资人及及职工双双方的利利益，这这主要是是通过工工资考核核体系及及科学的的岗位测测评基础础之上。岗位间间的差距距比较客客观地反反映了岗岗位内容容、所需需技能、岗位环环境的综综合因素素；考核核制度的的实施可可以激励励员工努努力工作作；工资资总额的的确定责责将员工工与企业业的发展展紧密结结合在一一起，形形成凝聚聚力。实际操作作中，由由于岗位位薪点值值得相对对固定，因因此一个个经营年年度内，员员工的个个人收入入主要取取决于自自身的工工作努力力程度。如果员员工所在在部门乃乃至公司司的运行行效果有有了提高高和增长长，那么么
25、就可以以通过绩绩效工资资(奖金)得到鼓鼓励。而而如果员员工所在在部门乃乃至公司司的运行行效果不不佳，非非但得不不到绩效效工资，反反而会影影响下一一年度的的岗位薪薪点值，即即影响下下一年度度个人的的收入。同时，对对于企业业来讲，绩绩效工资资总额的的核算可可以基本本上确保保企业的的工资水水平与企企业经营营效果的的水平匹匹配，即即使因为为岗位薪薪点值得得“刚性”使得当当年工资资发放水水平可能能高于通通过绩效效核算的的工资总总额，但但是可以以通过下下一年度度的调整整(绩效工工资需要要弥补以以往的亏亏空，就就相当于于“奖金池”)，使之之符合经经营的实实际状况况。这一体系系的有效效实施，基基础在于于考核制
26、制度的贯贯彻执行行。因此此，必须须注重日日常的考考核，严严格各项项考核制制度的执执行，各各级主管管、负责责人应该该认真对对待考核核，不搞搞“人情分”、“照顾分”，使得得员工的的考核成成绩工资水水平与员员工的表表现以及及企业的的发展有有机地协协调起来来，更好好地体现现工资的的激励作作用。六、 北兴公司司组织结结构设计计原理及及分析1、北兴兴特钢企企业的现现状北兴特殊殊钢有限限公司目目前实行行的工资资考核方方式基本本延袭其其母公司司北钢集集团有限限公司的的工资政政策，结结合自身身情况，制制定的以以岗位工工资绩绩效工资资为主体体的工资资管理办办法。员工的工工资分配配三大部部分，一一是基础础工资，二二
27、是奖金金，三是是各类补补贴。其其计算基基础是岗岗位工资资和技能能工资，两两者之和和的400%作为为基础工工资，每每月固定定发放。其余的的60%汇总，连连同厂投投奖金作作为奖金金总额，考考核个人人成绩结结合岗位位系数核核算奖金金。各类类补贴包包括有地地区津贴贴、工龄龄补贴、书报费费、交通通补贴、科技补补贴、大大学生补补贴等。目前，北北兴公司司工资管管理的主主要问题题来自两两个方面面，现实实的问题题是，由由于机构构尚未健健全，岗岗位没有有设定，而而人员增增加速度度越来越越快，导导致核算算困难。从长远远看，不不论是集集团公司司还是北北兴公司司，还缺缺乏明确确有效的的考核标标准和考考核手段段，因此此现
28、行的的绩效工工资不能能真实反反映企业业的效益益以及员员工个人人的绩效效，所以以不能起起到足够够的激励励作用。2、薪酬酬设计的的重要性性在我国，制制造业的的人工成成本占总总成本的的比重平平均为110%以以上，所所以企业业的总体体工资支支付成为为反映企企业竞争争能力的的一项重重要指标标。从动动态上看看，员工工队分配配水平的的满意程程度，以以及分配配公平性性的认同同比例还还直接决决定着企企业的命命运。而而对于员员工而言言，工资资无疑是是其维持持生活、进行简简单再生生产和扩扩大再生生产的必必要前提提，因此此会极大大地影响响他们的的行为何何工作绩绩效。因此，企企业的薪薪酬制度度是一把把“双刃剑”，如果果
29、设计得得当，可可以成为为提高和和调动企企业员工工积极性性、创造造性的强强大动力力；反之之，则会会导致士士气低落落，人心心不稳，效效率下降降。薪酬体系系的概念念并不简简单等同同于工资资，其主主体是原原有概念念的工资资(或者称称为薪水水)，但还还有相应应的其他他内容：图一：薪薪酬结构构图表3、薪酬酬制度的的划分目前，企企业的薪薪酬制度度可以划划分为四四种类型型：(1) 自然人工工资体系系根据劳动动者的潜潜在劳动动或劳动动者本身身所具有有的能力力决定每每个劳动动者的工工资标准准，即“工资随随着员工工走”。一般般包括年年功工资资制、技技术等级级工资制制等工资资制度。年功工资资制：其其典型代代表是日日本
30、的年年功序列列工资制制，这是是一种年年龄越长长，工龄龄越长，工工资越高高的工资资制度，往往往和终终身雇佣佣制相连连。其依依据是：根据以以往的工工资管理理经验发发现，员员工的年年龄越长长，熟练练程度越越高，贡贡献也越越大。它它能最大大限度地地稳定企企业职工工，增强强员工对对企业的的认同感感和凝聚聚力，鼓鼓励员工工安心本本职工作作，钻研研业务。但其缺缺点也比比较明显显，一是是重资历历，忽视视能力，不不利于人人才(特别是是青年人人才)的挖掘掘；二是是对员工工的劳动动缺乏量量化，工工资的基基础过于于模糊。由于这这种弊端端的存在在，900年代以以后，日日本的大大企业开开始修改改甚至废废除的年年功工资资制
31、。技术等级级工资制制：也称称为能力力工资制制，通过过对职工工综合能能力的评评价来确确定工资资等级和和工资标标准，它它只成人人员工是是否具有有能力，而而不管这这种能力力是否发发挥。实实行能力力工资可可以促进进员工自自身素质质的持续续提高，以以较小的的资本投投入增加加企业的的人力资资源总量量，企业业的生产产效率也也最终可可以随着着员工技技术水平平的增长长而提高高。其弊弊端是如如何把握握能力确确认的环环节，对对冒牌的的技术等等级不能能甄别，不不但不能能提高企企业的整整体素质质，反而而可能造造成分配配不公的的负面效效应。改改革开放放初期，在在国营大大中型企企业中工工人实行行的技术术等级工工资制就就是典
32、型型的实例例。(2) 岗位工资资体系根据每一一个岗位位的重要要程度确确定岗位位工资，即“工资随着岗位走”，岗位成为发放工资的唯一或主要的标准。它的主要形式有岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制等等。通常，成为岗位工资制的工资体系中，岗位工资的比重应该达到60%以上。(3) 业绩工资资体系以劳动者者最终完完成的工工作成果果决定劳劳动者的的工资，即“工资随着业绩走”。它的主要表现形式有计件工资制、佣金制等等。计件工资资制：将将劳动者者生产的的产品数数量和产产品质量量直接与与工资挂挂钩的形形式成为为计件工工资。它它便于计计算，也也容易被被员工理理解，有有利于提提高产量量。实行行计件工工资要
33、把把握三个个条件：工作物物的等级级、劳动动定额、计价单单价。计计件工资资制虽然然可以促促进产量量的增加加，但对对于质量量的促进进效果不不大，而而且这种种模式下下使职工工不但在在本质上上，在形形式上也也变成金金钱的奴奴隶，因因此它只只是工资资形式演演变中的的初级形形式，难难以持久久。佣金制：直接按按销售额额的一定定比例确确定报酬酬的形式式，主要要用于销销售人员员。佣金金制的优优势非常常明显，销销售人员员的销售售动力很很大，会会努力扩扩大销售售额，促促进企业业的市场场份额不不断扩大大。而且且，佣金金制计算算简单，管管理和监监督成本本也低。为减少少企业风风险，很很多企业业将回款款率也作作为工资资计算
34、的的重要指指标。佣佣金制的的缺陷是是销售人人员往往往只注重重销售额额，忽略略培养长长期客户户，不愿愿推销滞滞销产品品，而且且市场的的风险完完全转化化到销售售员身上上，造成成工资水水平忽高高忽低。(4) 结构工资资体系也成为混混合工资资体系，由由几种不不同的工工资结构构组成，兼兼有前三三种工资资体系的的特征，是是一种综综合工资资。每一一部分的的工资对对应一个个考虑因因素，通通过工资资对劳动动差别的的分项表表现实现现工资与与劳动相相符的目目的。一一般它的的组成有有年功工工资、岗岗位(职务)工资、技能工工资、效效益工资资。津(补)贴等。由于它它灵活的的体现了了不同工工资体系系的优点点，合理理地确定定
35、各自的的比例关关系，可可以最大大地调动动各方面面的积极极性，所所以应用用得最为为普遍。根据北兴兴公司的的历史及及现状，考考虑现有有国内类类似企业业的成功功经验，建建议采用用以岗位位薪点工工资制为为主要形形式的结结构工资资体系。 北兴公司司控股股股东北兴兴集团目目前已经经使用的的工资考考核体系系也是一一种结构构形式，也也融入了了考核的的手段，因因此对于于薪点制制、结构构工资制制的接受受能力可可以得到到保证； 北兴公司司的员工工有相当当部门来来自于原原有的集集团，长长期经历历传统国国企的工工资模式式，因此此保持一一定的连连续性有有助于员员工队伍伍的稳定定； 北兴公司司面对的的是市场场化的竞竞争环境
36、境，薪酬酬设计必必须有足足够的弹弹性以应应对可以以出现的的各种经经营情况况，确保保员工在在不同的的经营环环境下都都能保持持良好的的归属感感及热情情。4、岗位位工资的的确定岗位工资资的主导导思路是是以岗位位责任、劳动强强度、劳劳动条件件等因素素确定岗岗位系数数，由此此作为支支付工资资报酬的的依据。其中的的岗位薪薪点工资资是指采采用一定定的程序序和方法法，按职职工岗位位的岗位位因素测测出每个个岗位的的点数(即岗位位测评)，然后后将其与与职工的的劳动报报酬相联联系。岗位测评评的主要要方法是是评分法法。其主主要做法法是先确确定影响响岗位的的共有因因素，并并将这些些因素分分级、定定义、配配点，以以建立评
37、评价标准准。根据据这一标标准，组组织人员员对所有有岗位打打分、统统计、分分析，得得出每一一个岗位位的总分分数。将将企业所所有岗位位的分数数汇总，得得到企业业的总分分数，以以先行企企业工资资总额除除以企业业的总分分数，可可以得到到“点值”，即每每一分的的工资含含量。用用点值乘乘以每个个岗位的的得分，就就可以得得到各个个岗位的的工资标标准。科学的岗岗位评价价体系是是通过综综合评价价各方面面因素得得出工资资级别，而而不是简简单地与与职务挂挂钩，这这有助于于解决“当官”与“当专家”的等级级差异问问题。比比如，高高级技术术工程师师并不一一定比技技术部经经理的等等级低。前者注注重于技技术难度度与创新新能力
38、，后后者注重重于管理理难度与与综合能能力，二二者各有有所长。大型企业业的职位位等级有有的多达达17级以以上，中中型企业业多采用用1115级级，小型型企业在在6-110级。国际上上有一种种趋势是是减级增增距(Brooadbbanddingg)，即即企业内内的职位位等级正正逐渐减减少，而而工资级级差变得得更大。5、薪酬酬体系的的实施和和修正在确定薪薪酬调整整比例时时，要对对总体薪薪酬水平平做出准准确的预预算。目目前，大大多数企企业是财财务部门门在做此此测算。而科学学的方法法是由人人力资源源部做此此测算。因为按按照惯例例，财务务部门并并不清楚楚具体工工资数据据和人员员变动情情况。人人力资源源部需要要
39、建好工工资台账账，并设设计一套套比较好好的测算算方法。在制定和和实施薪薪酬体系系过程中中，及时时的沟通通、必要要的宣传传或培训训是保证证薪酬改改革成功功的因素素之一。从本质质意义上上讲，劳劳动报酬酬是对人人力资源源成本与与员工需需求之间间进行权权衡的结结果。世世界上不不存在绝绝对公平平的薪酬酬方式，只只存在员员工是否否满意的的薪酬制制度。人人力资源源部门可可以利用用薪酬制制度问答答、员工工座谈会会、满意意度调查查、内部部刊物等等形式，充充分介绍绍公司的的薪酬制制定依据据。表一：行行政管理理岗位定定岗定员员表表二：生生产岗位位定岗定定员表轧钢车间间炼钢车间间公辅车间间岗位名称称定员岗位名称称定员
40、岗位名称称定员车间管理理人员车间管理理人员车间管理理人员车间主任任1车间主任任1车间主任任1车间副主主任1车间副主主任1车间副主主任1生产技术术主任工工程师1生产技术术主任工工程师1设备主任任工程师师1设备主任任工程师师1热力大班班统计核算算员1统计核算算员1热力大班班长1万能员（安安全员）1万能员（安安全员）1燃油化验验1值班工长长4值班工长长4热力班32准备大班班准备大班班水处理大大班准备大班班长1准备大班班长1水处理大大班长1轧辊班轧辊工9大包中包包炉体修修砌3主泵站8样板轧辊辊管理员员1原料准备备13软化水过过滤8导卫装配配工6夜班大包包准备12机架安装装工6夜班中包包准备8渣场8轧钢
41、大班班冶炼大班班氧气站轧钢大班班长1冶炼大班班长站长1加热炉班班烧火工4炼钢工1调度及主主控8装料工、出料工工4电炉主控控室16氮压机4CP1操操作工4精练炉主主控室4空压机4机加班粗轧4炼钢LFF/VDD4制氧机4中轧416充瓶间8精轧8连铸大班班专职工程程师1CP2操操作工4连铸大班班长1水处理8冷床班CP3操操作工4中包操作作工20化验8CP4操操作工4大包操作作8常白班维维护15冷床管理理员4中包主控控工4冷剪工8拉矫切割割8台架工8出坯操作作工8记录标牌牌工4连铸坯管管理员5挂吊8轧钢车间间炼钢车间间公辅车间间成品大班班设备大班班变电所成品大班班长1设备大班班长2所长1成品管理理员1
42、0设备班组组44技术工程程师2成品现场场管理员员夜班天车车60夜班操作作及维护护23司磅工4汽化冷却却工4精整班精整操作作工52设备大班班设备大班班长1设备班组组30夜班天车车36汽化冷却却工4主电室28表三：管管理岗位位评分汇汇总表企管部财务部车间经理716.20经理742.10车间主任任694.70副经理576.30资金主管管会计521.50车间副主主任583.60人力资源源主管459.15核算主管管会计491.40技术主任任工程师师512.80企划主管管468.45成本主管管会计495.30设备主任任工程师师506.30运营主管管488.45综合主管管会计492.90工长436.35监审
43、主管管439.60一般会计计343.55大班长398.95法律顾问问522.30档案管理理员199.70核算员243.70统计员312.05电算会计计313.50销售部培训专员员287.40出纳276.70经理765.05劳资员293.70质保部副经理633.40机电装备备部经理581.25行政主管管418.75经理683.45化验室主主管437.00业务经理理546.43设备主管管516.75质检主管管423.65市场主管管539.38设备技术术员386.50质量体系系专员371.85售后服务务主管477.63档案管理理员219.85质捡员283.95业务员387.53办公室化验员285.4
44、0文员209.90主任660.75生产技术术部销售计划划员275.45文秘主管管444.35经理684.75售后服务务人员287.75后勤主管管423.35调度主管管505.25保供部党团干事事309.15工艺主管管475.00经理557.65总机管理理员233.45计划主管管465.00辅料库主主管385.33文书254.25运输主管管435.55原材料库库主管385.33秘书358.95调度员342.35备品/件件库主管管385.33打字员217.95工艺员322.55记账员215.65采购部计划员304.10库管员231.10经理722.65司机216.95原材料主主管531.65维修工207.80辅料主管管517.80备品备件件主管483.10采购计划划员325.90内勤219.30业务员319.70表四：生生产岗位位评分汇汇总表轧钢车间间炼钢车间间