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1、第一章 找分销商商还是找找代理商商一个很有有意思的的现象：大企业业倾向于于找小经经销商，小小企业倾倾向于找找大经销销商。为为什么会会出现如如此现象象呢？我我认为这这是不同同企业对对经销商商的角色色定位不不同。小企业自自身开发发市场、运运作市场场的能力力不强，就就希望找找一个能能替代自自己做市市场的经经销商，对对经销商商的角色色定位是是“代理理商”。也也就是说说，厂家家只要给给政策给给钱就行行，市场场运作的的事全部部交给经经销商去去做。因因此，小小企业所所找的经经销商通通常是做做过本行行业的经经销商，是是有经验验的经销销商，而而且还是是正在经经销竞品品的经销销商。大企业自自己运作作市场的的能力很
2、很强，而而且特别别强调密密集做市市场，对对市场进进行深度度开发，无无论以前前是否经经销过该该类产品品，规模模大小与与否并不不重要。大大企业对对经销商商的角色色定位是是“分销销商”，主主要起货货物的分分销作用用。有限职能能的经销销商早期的经经销商是是全职全全能的，厂厂家除了了广告拉拉动消费费者外，市市场的推推动工作作由经销销商“打打包”，这这样的经经销商是是“代理理商”，即即代替厂厂家在区区域市场场行使营营销职能能。在“跑马马圈地”的的时代，厂厂家（即即使是优优秀的企企业）根根本无力力顾及区区域市场场的运作作，把主主要精力力都用于于扩充“疆疆域”上上，把区区域市场场运作的的职能全全部交给给经销商
3、商，也是是情理之之是的事事。当市场被被瓜分完完毕，厂厂家把注注意力转转向区域域市场的的精耕细细作时，厂厂家发现现经销商商已经不不那么听听指挥了了经销商商（确切切地说应应该是代代理商）自信区域市场运作的主动权掌握在自己手中他们敢于与厂家叫板了。厂家想积极参与市场的运作，并重新掌握区域市场运作的主动权，经销商（代理商）千方百计地抑制，矛盾自然产生。于是高瞻瞻远瞩的的企业，比比如跨国国公司和和本土顶顶级企业业开始行行动了。他他们坚定定不移地地开始削削减经销销商的权权限，积积极干预预区域市市场运作作，并且且效果良良好。还还有一些些企业想想这样做做，但在在经销商商的阻挠挠之下不不敢轻易易为之；但在市市场
4、强大大的压力力下，也也会毫不不犹豫地地对经销销商进行行整顿。如如果经销销商顺从从强势企企业的做做法，经经销商的的区域市市场运作作职能就就开始削削弱；如如果经销销商坚决决抵制厂厂家的做做法，厂厂家可能能另选经经销商。在厂家积积极参与与区域市市场运作作的时候候，以前前全职全全能的经经销商就就成为了了有限职职能的经经销商。比比如，宝宝洁公司司对经销销商的三三大要求求，一是是提供下下线客户户；二是是提供对对下线客客户的分分销；三三是提供供对下线线客户的的管理。至至于新产产品推广广、品牌牌形象维维护、终终端促销销等，已已经由厂厂家去做做了。有有限职能能经销商商是市场场发展的的必然趋趋势。未未来市场场上，
5、承承担一项项或几项项职能的的经销商商，将成成为厂家家的新宠宠。这是是发达市市场经济济车家早早已走过过的一条条老路。大企业倾倾向于找找小经销销商，就就是想找找听话的的经销商商，想找找承担有有限职能能的经销销商；小小企业想想找大经经销商，就就是想找找全职全全能的经经销商，想想找真正正能做好好区域市市场的代代理商。厂厂商结合合，厂家家一定要要明确找找经销商商的目的的，希望望他们承承担什么么样的职职能，应应该优势势互补；经销商商一定要要明确自自己的优优势，不不要以为为自己无无所不能能，大包包大揽。分销：经经销商不不可替代代的职能能经销商不不可被替替代的角角色是“货货物的分分销与配配送”，因因此，“配配
6、送中心心”式的的经销商商是最难难以被替替代的。在这个靠靠电子工工具和网网络传递递信息的的时代，很很多东西西都可以以跨越时时空。比比如，信信息传递递、资金金流动几几乎可以以做到“零零时间”、“零零距离”、“零零费用”，但但货物的的分销永永远无法法跨越时时空，无无法做到到“零时时间”、“零零距离”、“零零费用”。货物的分分销与配配送由谁谁来做？大型终终端，厂厂家或“第第三方物物流”机机构已经经逐步承承担起分分销职能能。但由由于中国国市场分分散，小小型终端端众多，厂厂家无法法完全实实现对所所有终端端的“点点对点”配配送。经经销商的的角色就就是厂商商之间承承担货物物分销的的角色。由由于经销销商可以以采
7、取“配配货”的的方式配配送，即即把不同同厂家的的商品搭搭配后配配送，把把厂家不不经济的的“单一一产品配配送”变变成不同同厂家之之间的“配配货配送送”，使使得经销销商的配配送比厂厂家更经经济。比比如，厂厂家向一一个村级级代销店店送200根火腿腿肠是不不划算的的，但经经销商可可以向代代销店送送20根火火腿肠、1件方便面、1件矿泉水、3件小食品、10袋食盐，经销商的配送就经济得多。越是发达达的市场场，经销销商萎缩缩得越厉厉害，消消失得越越快。但但在零售售商业不不发达或或消费群群体分散散的市场场区域，特特别是县县级以下下农村市市场，配配送费用用高、配配送批量量小，生生产企业业根本无无法建立立自己。针针
8、对终端端仍然广广泛存在在，小型型企业仍仍然存在在。它们们的存在在为经销销商提供供了广阔阔的生存存空间。经销商的的分销职职能实际际上是“第第三方物物流”，既既然第三三方物流流能作为为一个单单独的行行业生存存，那么么承担区区域物流流的经销销商有什什么理由由不能生生存呢？无论厂家家想多么么深度地地参与区区域市场场运作，它它都无力力承担区区域分销销职能。因因此，经经销商要要想在未未来的市市场中占占有一席席之地，必必须成为为“配送送中心”式式的经销销商。这这是经销销商生存存的底线线。案例链接接：培养养铁杆经经销商重庆美心心公司老老总夏明明宪被称称为“门门业教父父”，美美心公司司没有像像其他公公司那样样靠
9、大投投入的广广告去拉拉动市场场，而是是靠优秀秀的经销销商去推推动市场场。“美心的的经销商商都是铁铁杆经销销商”。当美心销销售总经经理苏文文香女士士自信地地说出这这句话时时，身为为财经记记者的我我们立即即本能地地反问：“何以以证明？”“除了极极少数空空白市场场刚发展展的经销销商外，在在其他区区域，美美心的经经销商都都只专销销美心的的产品。”苏苏总回答答。“那二批批呢?”我们们再次追追问。“绝大多多数也只只专销美美心的产产品。”苏苏总的回回答让我我们信服服了“铁铁杆经销销商”的的说法，因因为一批批对厂家家忠诚是是很平常常的现象象，而二二批对厂厂家忠诚诚，则显显示出企企业的品品牌影响响力和营营销管理
10、理渗透力力之强大大。美心有110000多个经经销商，对对这么庞庞大的经经销商队队伍进行行有效管管理是件件难事，但但美心做做得得心心应手。他他们的体体会有四四点：第一，慎慎远经销销商。选选对了经经销商，市市场就成成功了一一半。美美心对经经销商提提出三方方面的要要求：必须是是销售实实体；必须是是宣传实实体；必须是是管理实实体。在经销商商选择方方式上，美美心采取取深度访访谈、实实地考察察、资信信测评等等方式，不不仅考察察资金实实力，还还考评对对市场的的认识水水平、经经营理念念、资金金运筹能能力、管管理能力力等要素素。第二，经经销网点点布局合合理。网网点布局局是门艺艺术。若若网点密密度太大大，经销销商
11、就不不赚钱，其其结果只只有三条条：相相互杀价价，更加加不赚钱钱；去去做别的的品牌，成成为自己己的对手手；把把专卖店店变成杂杂货店，损损害美心心形象。若网点密密度太小小，也有有负面影影响：形成市市场空白白点，丧丧失销售售机会；服务务区域太太大，影影响服务务的快速速反应能能力；给对手手留下机机会。网点布局局是一个个市场平平衡的问问题，对对一般企企业可能能并不重重要，但但对美心心这样的的行业龙龙头，就就至关重重要。因因此，美美心要直直接参与与经销商商网点布布局的平平衡工作作。第三，让让经销商商从零售售做起。这这不是一一个小技技巧，而而是美心心最值得得骄傲的的成功经经验之一一。让经经销商从从零售做做起
12、，首首先是让让他们积积累经验验、认识识市场，因因为只有有直接服服务于顾顾客，才才能形成成对市场场的深刻刻认识；其次是是为了控控制节奏奏，保证证市场在在扩张过过程中不不失控；再次是是考察经经销商。只只有经过过零售考考验的经经销商，才才允许被被发展为为二批，才才允许做做批发。第四，不不与经销销商争利利润。只只有永远远的利益益，没有有永远的的朋友。厂厂商之间间关系再再好，感感情再铁铁，只要要不赚钱钱，就没没有铁杆杆经销商商。美心心专卖店店家家都都赚钱，并并非因为为防盗门门行业利利润丰厚厚，而是是因为下下列两个个原因：美心心“不与与经销商商争利润润”“只只有经销销商赚钱钱，厂家家才有钱钱赚”的的经营理
13、理念，使使得美心心极为重重视经销销商的利利益；美心对对市场价价格体系系进行合合理管理理，美心心对防盗盗门在市市场流通通过程中中的价格格体系进进行了详详细规定定，既有有指令性性价格，也也有指导导性价格格，从而而保证经经销商之之间不打打价格战战，不因因市场价价格混乱乱而影响响经销商商利润。第五，利利用备份份经销商商进行管管理。“大大经销商商管不住住，小经经销商扶扶不起”。这这是很多多企业遇遇到的难难题。美美心每年年都要淘淘汰一批批不符合合要求的的经销商商，基本本没有引引发市场场的波动动，其核核心点是是美心的的“备份份经销商商”制度度。所谓“备备份经销销商”制制度，就就是在市市场表现现较差的的区域，
14、发发展随时时能替代代原有经经销商的的二级商商或一级级商，一一旦原有有经销商商主动退退出或被被淘汰，能能够立即即替换。备备份经销销商是对对经销商商的强大大压力，是是现有经经销商的的潜在竞竞争对手手，经销销商只有有越干越越好，才才有可能能不被替替换。第二章 新营销环环境需要要什么样样的经销销商成功的经经销商，大大多是因因为依托托了优秀秀的制造造商。用用经销商商们的说说法就是是“傍大大款”。没没有依托托优秀企企业这样样一个大大前提，经经销商要要想取得得成功，不不能说没没有机会会，但成成功的难难度会很很大。笔者见到到一些很很优秀的的经销商商，制造造商的整整体市场场已经快快垮掉了了，而他他却仍然然在局部
15、部市场做做得红红红火火，甚甚至有些些制造商商就是在在靠一两两个优秀秀的经销销商在支支撑。这这样的经经销商没没有理由由自豪，而而应该感感到悲哀哀，因为为他没有有选择优优秀的制制造商。经销商靠靠什么去去吸引和和打动优优秀制造造商，或或者说经经销商赖赖以吸引引制造商商关注的的资本是是什么？制造商商之所以以选择经经销商而而不是自自己做市市场，肯肯定是因因为经销销商具备备制造商商所没有有的某些些资本。缺缺少了这这些赖以以生存的的资本，经经销商在在制造商商眼中就就没有任任何价值值。因此此，经销销商需要要对自身身赖以存存在的价价值有清清醒的认认识，了了解自身身资本和和实力到到底体现现在哪些些方面。有有些经销
16、销商对自自身价值值有错误误理解，经经常以种种种错误误的方式式，试图图打动优优秀制造造商，结结果却丝丝毫不能能引起优优秀制造造商的兴兴趣。误区之一一：以客客户多吸吸引制造造商山东一家家自认为为很有实实力的经经销商自自豪地对对制造商商的代表表说：“我我的客户户遍天下下，我的的货向南南能卖到到海南岛岛，向北北能卖到到哈尔滨滨。不信信你可以以去问，只只要一说说我的名名字，做做生意的的很少有有不知道道的。”这这样的话话也许能能吸引没没有实力力的制造造商，或或者能吸吸引那些些初入市市场急于于扩大销销量的制制造商，但但绝对不不能吸引引优秀的的制造商商，特别别是不能能吸引那那些以做做市场目目标而不不是以做做销
17、量为为目标的的制造商商。每当听到到上述说说法，制制造商就就会产生生下列联联想：这家经经销商客客户虽然然多，但但太分散散，集中中程度不不够，无无法经营营区域市市场；这家经经销商是是个“窜窜货专业业户”。由由此，他他们会得得出结论论：这家家经销商商的下线线客户不不仅没有有价值，而而且是有有害的。对以做销销量为目目标的中中小制造造商谈下下线客户户总量，可可能会让让制造商商很感兴兴趣。对对于以做做市场为为基本目目标的优优秀制造造商而言言，他们们更关心心经销商商的区域域市场的的客户覆覆盖率，他他们通常常认为没没有集中中度的下下线客户户是没有有价值的的。误区之二二：以规规模大吸吸引制造造商几年前，河河南一
18、家家彩电经经销大户户到青岛岛一家著著名家电电企业试试图寻求求代理，很很自豪地地对制造造说：“我我们是河河南彩电电第二经经销大户户，除郑郑百文之之外，就就是我们们了”。这这家彩电电制造商商于是派派人实地地调查，果果然不错错。但这这家以营营销思路路超前著著称的家家电制造造商就是是不让其其做代理理。原来来这家彩彩电企业业想寻找找的根本本就不是是以大量量批发为为经营方方式的经经销商，而而是以直直销终端端为营销销模式的的经销商商。对这这家家电电制造商商来说，经经销商的的规模基基本没有有价值，他他们感兴兴趣的是是经销商商的营销销模式。经销商必必须记住住：规模模大也许许可能吸吸引小制制造商，但但只有营营销模
19、式式先进才才能吸引引好制造造商。误区之三三：以资资历和经经验吸引引制造商商经销商初初见制造造商的业业务代表表，经常常炫耀自自己的实实力和经经验，如如：“这这一行我我干了好好多年了了，再熟熟悉不过过了。”“十十几年前前我就下下海，什什么风浪浪没见过过。”对一般制制造商的的营销人人员，这这一招可可能还真真管用，但但对优秀秀制造商商的营销销人员来来说，资资历和经经验不仅仅可能没没有价值值，还有有可能成成为包袱袱。任何何经验都都是在特特定营销销环境下下形成的的，当营营销环境境发生变变化时，老老经验还还有用吗吗？有些些制造商商在培训训业务员员时，明明确告诉诉业务员员：“要要尽可能能选择没没有行业业经历的
20、的经销商商。”“经经销商没没有经验验没关系系，只要要接受企企业的营营销思路路就行，愿愿意接受受制造培培训就行行（培训训经销商商已经成成为优秀秀制造商商的一惯惯做法）。”制制造商最最害怕经经销商抱抱养过时时的经验验不放，又又不接受受新的营营销思维维。对于营销销思路超超前的优优秀制造造商而言言，经销销商强调调经验和和资历不不如强调调思路，强强调自身身经验不不如强调调学习和和接受优优秀制造造商的经经验，强强调自身身的思路路不如强强调接受受优秀制制造商的的思路。误区之四四：以资资金实力力吸引制制造商有一定的的资金实实力当然然是制造造商选择择经销商商的必要要条件，但但这只能能说明经经销商有有付款能能力和
21、赂赂下线客客户赊销销的资本本；有资资金实力力不一定定有信用用，有资资金实力力不一定定重视本本企业的的产品，有有资金实实力不一一定会做做市场。俗俗话说：“店大大欺客，客客大欺店店”。有有些制造造商害怕怕经销商商借实力力强大向向公司要要求特殊殊政策，或或者说害害怕经销销商因为为实力强强而不接接受管理理。特别别是一些些本身做做市场能能力很强强的制造造商，他他们关心心的是经经销商能能否按照照他们的的思路和和要求踏踏踏实实实地做区区域市场场。实际际上，优优秀制造造商更关关心的是是人力（人人是精耕耕细作营营销环境境下从事事营销活活动最基基本的要要素）、老老板的精精力等要要素的投投入。制造商在在发展经经销商
22、时时存在一一个有趣趣的现象象。越是是没有实实力的制制造商越越是希望望寻找实实力强大大的经销销商，越越是实力力强大的的制造商商对经销销商的资资金实力力反而不不那么关关注。没没有实力力的制造造商由于于自身实实力不够够，当然然希望借借助于经经销商的的实力来来做市场场，经销销商实力力越强对对制造商商越有利利。自身身实力强强大的经经销商只只要求经经销商具具备做区区域市场场的实力力就行，超超过做区区域市场场的资金金实力对对制造商商没有意意义。而而且市场场区域不不同，对对资金实实力的要要求也不不同。一一个乡镇镇级的经经销商和和一个市市级经销销商的实实力没有有可比性性。乡镇镇级的经经销商有有50万元元资金可可
23、能被认认为很有有实力，市市级经销销商有1100万万元资金金可能被被认为没没有实力力。因此此，经销销商面对对实力较较弱的制制造商时时，完全全可以大大谈特谈谈自己的的资金实实力，而而对自身身实力强强大的制制造商，过过分强调调实力反反而会成成为一种种障碍。笔者曾经经阶段性性地做过过经销商商，了解解到很多多经销商商感到很很困惑，自自己明明明有很多多优势，但但那些知知名企业业就是对对自己不不感兴趣趣，反而而让那些些实力明明显没有有自己强强的经销销商做代代理。还还有一些些经销商商大骂制制造商不不仁不义义，自己己帮制造造商把市市场做起起来了，结结果制造造商把自自己抛弃弃了，去去找不如如自己的的经销商商。这都
24、都是因为为经销商商对自身身赖以生生存的资资本和价价值存在在误区。当然，不不同的营营销阶段段，经销销商赖以以吸引制制造商关关注的资资本各不不相同。实实力不同同的制造造商，对对经销商商感兴趣趣的关注注点也不不一样。上上述误区区，就是是把通常常吸引没没有实力力、没有有思路、规规模较小小的制造造商的最最佳说法法。经销商要要想找实实力强大大的制造造商做依依靠，依依靠制造造商的实实力做大大，就必必须研究究优秀制制造商对对经销商商的哪些些方面感感兴趣。真真正有实实力的制制造商，对对经销商商的资金金实力、客客户数量量、经营营规模当当然感兴兴趣，但但仅有这这些，根根本不足足以真正正打动优优秀的制制造商，甚甚至可
25、能能适得其其反，让让制造商商对这类类经销商商民存戒戒心。以以笔者对对众多国国内知名名企业的的接触和和了解，我我发现优优秀制造造商普遍遍对经销销商的以以下各点点格外关关注。第一，经经销商的的营销思思路思路就是是出路，没没有思路路就没有有出路，找找到了思思路就找找到了出出路。优优秀企业业非常关关心经销销商是否否有清晰晰的经营营思路。优优秀企业业只会选选择与企企业经营营思路相相近的经经销商。中中心的市市场营销销环境处处于快速速变化的的时期，如如果没有有适应新新营销环环境的营营销思路路，经销销商所积积累的客客户、经经销网络络是没有有价值的的，不能能在新营营销环境境下发挥挥作用。一般的经经销商只只会向制
26、制造商提提条件，如如要求铺铺底资金金、促销销支持、销销售政策策，优秀秀企业无无疑有能能力提供供这些支支持，但但优秀企企业不可可能无条条件地提提供这些些支持，只只有制造造商从经经销商那那里看到到希望，才才会慷慨慨地提供供条件。能能够让制制造商眼眼睛一亮亮的，正正是经销销商所提提出的营营销思路路。优秀秀企业不不害怕的的经销商商身上花花钱（即即提供政政策支持持），但但害怕花花冤枉钱钱，害怕怕陷入花花钱黑洞洞（即只只有投入入，没有有效果）。只只有在经经销商提提供了清清晰的经经营思路路，制造造商才敢敢提供市市场支持持。第二，经经销商的的配送能能力制造商把把那些守守着门面面房坐地地经营的的经销商商叫“坐坐
27、商”，把把主动向向下线客客户送货货的经销销商地“行行商”。“行行商”与与“坐商商”的主主要区别别在于“行行商”具具备配送送能力，而而“坐商商”不具具备配送送功能。配配送能力力正在逐逐步成为为经销商商的核心心竞争能能力。我我们在市市场中发发现，凡凡是具备备配送功功能的经经销商，大大多生意意兴旺，而而那些坐坐摊经营营的经销销商则总总是抱怨怨生意越越来越难难做。确实，生生意都被被“行商商”抢走走了，“坐坐商”哪哪还有生生意可做做呢？前前几年制制造商反反复劝说说经销商商送货上上门还很很困难，有有些制造造商甚至至把对经经销商的的现金奖奖励强行行改为买买车送给给经销商商，目的的就是让让经销商商做配送送服务
28、。现现在逐步步醒悟过过来的经经销商已已经明白白：没有有配送功功能就意意味着退退出市场场，因此此开始主主动买车车送货。很很多优秀秀制造商商选择经经销商的的一个基基本前提提条件就就是经销销商必须须具备配配送能力力，否则则免谈。未来能够够生存的的经销商商只可能能是“配配送中心心”式的的经销商商。在美美国等发发达国家家，除生生鲜类产产品存在在批发市市场餐，其其他类型型产品的的批发市市场已经经消失殆殆尽，但但配送中中心式的的经销商商仍然生生存得很很好。“配配送中心心”的基基本功能能是通过过强大的的配送功功能实现现货物的的分销。发发达国家家货物的的购买、付款等都可以通过先进的技术手段实现“无纸化”，惟有货
29、物的分销必然跨越时空。配送中心的分销活动正是为货物跨越时空的分销活动提供了支持。无论未来的交易手段如何演化，配送中心都将持续存在。配送中心心的实是是“第三三方物流流”，制制造商通通常无法法独立承承担这种种物流活活动；而而配送中中心式的的经销商商提供的的物流，通通常能够够实现多多种产品品同时分分销，因因而大大大节省了了物流费费用。因因此，配配送中心心式的经经销商在在商业活活动中提提供了不不可替代代的作用用。经销商配配送功能能的建立立，必须须做到以以下四点点：首先，必必须具备备配送意意识，认认识到只只有具备备配送功功能的经经销商才才能生存存。其次，必必须组建建配送机机构、配配送人员员、配送送工具，
30、这这些是构构成配送送功能的的基本要要素。再次，必必须实现现低成本本配送。很很多经销销商不敢敢、不愿愿意开展展配送的的原因是是无法承承担高额额的配送送费用。某某市级经经销商刚刚开始送送货时，买买了好几几辆中巴巴车，每每个中巴巴车配备备一名司司机、一一名业务务员，经经过一段段时间，经经销商感感到不仅仅车辆不不够，而而且配送送费用也也超过了了所能承承受的限限度。后后来经销销商接受受笔者的的建设，对对规模较较大和配配送距离离较远的的客户用用机动车车送货，机机动车司司机兼职职送货员员；对规规模较小小的客户户，白天天用自行行车送货货，交警警下班后后用三轮轮车送货货（因白白天限制制三轮车车在市区区内通行行）
31、。如如此一变变，不仅仅配送工工具的购购置费降降低了，而而且配送送过程中中的费用用也降低低了，真真正实现现了低成成本配送送。最后，在在配送区区域过大大的情况况下，建建立区域域配送中中心。某某省会的的经销商商在对下下线客户户配送时时，只建建立了一一个配送送中心，由由于配送送距离太太长，配配送速度度慢、配配送效率率低、配配送费用用高，后后果接受受笔者建建议设立立多个区区域配送送中心，从从根本上上解决了了配送速速度和费费用问题题，客户户的满意意度也大大大提高高。第三，经经销商的的管理能能力在“坐商商”大行行其道的的时代，经经销商不不需要管管理能力力。典型型经销商商的模式式是夫妻妻俩雇几几个搬运运工，客
32、客户来提提货时，一一手交钱钱一手交交货。不不存在对对客户的的管理问问题，对对几个搬搬运工的的管理也也很简单单。资金金的管理理也极其其简单，反反正肉烂烂在锅里里。但当当经销商商要开展展配送服服务时，要要开展终终端销售售时，要要对市场场进行精精耕细作作时，管管理就变变得极其其重要。江苏镇江江一位很很早就开开展终端端销售的的经销商商说：“很很多经销销商之所所以不敢敢开展终终端送货货，主要要是因为为对自己己的管理理没有信信心，管管不了成成千上万万的终端端客户”。贵贵州一位位成功的的经销商商也说：“经销销模式转转型，核核心问题题是管理理问题。有有些经销销商不是是不想转转，而是是不敢转转，因为为管理跟跟不
33、上。”“经经销商开开展终端端销售时时的管理理，比制制造商还还要复杂杂，因为为制造商商的工人人都在眼眼皮子底底下，处处于受控控状态；而经销销商的工工作人员员都在市市场上，很很容易失失控。对对成千上上万的下下线客户户进行管管理更不不是一件件简单的的事。”某某市一位位经销商商在从“坐坐商”向向“行商商”转型型的过程程中，由由于管理理跟不上上，在一一段时间间内销量量不仅没没有上升升，反而而急剧下下降，幸幸亏后来来请专业业管理帮帮助设计计管理流流程，实实现了管管理的科科学化、规规范化，才才逐步止止住了销销量下滑滑。具备杰出出管理能能力的经经销商，最最能获得得制造商商的青睐睐。某知知名企业业对经销销商有一
34、一个硬性性要求：经销本本企业产产品的经经销商不不得经销销竞争品品牌的产产品。但但对某市市一个中中等规模模的经销销商给予予例外，该该企业主主要是看看中了这这家经销销商杰出出的管理理能力。经销商从从坐商“向向“行商商”转型型后，各各方面都都会发生生很大变变化。首首先是人人员大大大增加，人人员管理理难度增增加；其其次，增增加了各各种类型型配送工工具，又又增加了了一项管管理内容容；再次次，客户户数量增增加，客客户小型型化了，而而且以前前的“提提货制”变变成了现现在的“送送货制”，管管理难度度呈几何何级增加加了；最最后，以以前一手手交钱一一手交货货的交易易方式，不不存在风风险，现现在被迫迫采取信信用交易
35、易方式，增增加了资资金的风风险管理理内容。经销商的的管理，对对人的管管理方面面，要管管到“每每一个人人每一天天的每一一件事”；对货物物的管理理，要管管到“每每件货物物在何时时以何价价流向哪哪个客户户”；对对下线客客户的管管理，要要管到“何何时进货货、何时时销完、应应进多少少货”。在制造商商看来，如如果没有有管理能能力，经经销商的的规模越越大，风风险也越越大。没没有管理理的规模模膨胀是是灾难。第四，经经销商对对事业的的投入难难度某食品企企业的营营销经理理考察市市场后提提出一个个全新的的概念，他他提出企企业以后后要重点点培育“企企业家型型的经销销商”。他他在考察察中发现现，很多多经销商商赚钱后后，
36、已经经迷失了了生活的的方向，有有的已经经不再亲亲自打点点生意，把把生意交交给家人人或朋友友打点；有些在在短缺经经济时代代，大把把大把赚赚过钱的的经销商商，已经经对过剩剩经济时时代的微微利经营营丧失了了兴趣；有些沉沉湎于声声色犬马马的生活活不能自自拔。他他把这些些不能全全身心投投入商业业经营的的经销商商统统列列入“问问题类经经销商”之之列。经销商的的决心、毅毅力和对对事业的的投入程程度，通通常与市市场的培培育程度度呈正比比，制造造商最喜喜爱那些些“两耳耳不闻窗窗外事，一一心只知知做生意意”的经经销商，当当然也会会对这类类经销商商给予大大力扶持持。华东东某市一一家经销销商，44年前开开始经销销某知
37、名名企业的的产品时时，资金金实力很很弱，只只有不到到10万元元现金，但但制造商商全力予予以支持持，市场场很快启启动，经经销商手手中掌握握的现金金已经达达到几百百万元。2003年初该企业的营销经理去该市考察时，对该经销商很不满意，主要是因为该经销商没有当初全力以赴开拓市场的劲头了，以前能吃的苦，现在不愿吃了，以前愿做的市场基础工作，现在不愿做了。像这种“有了资金，没了决心”的经销商，一定不被制造商看好。企业家型型的经销销商是最最获企业业青睐的的经销商商。企业业家型的的经销商商与一般般经销商商的区别别有两点点：第一一，企业业家型的的经销商商把商业业当做事事业来做做，而一一般经销销商只是是当做生生意
38、来做做；第二二，对企企业家型型的经销销商来说说，利润润是未来来的成本本，赚来来的钱将将会投入入扩大再再经营过过程中。而而对一般般经销商商来说，利利润是未未来消费费的资本本。制造造商非常常担心经经销商有有钱后发发生蜕变变。经销销商做生生意是为为了赚钱钱，要赚赚钱就得得全身心心地投入入。但赚赚钱以后后怎么办办？对企企业家型型的经销销商来说说，赚钱钱不是为为了继续续吃苦，有有了钱不不享受，要要钱干什什么？这这是人性性的弱点点。制造造商毫无无疑问喜喜爱那些些克服了了人性弱弱点的人人，支持持克服了了人性弱弱点的经经销商。我国目前前正在进进行新一一轮的商商业革命命，受冲冲击最大大的是经经销商。经经销商过过
39、去赖以以成功的的基础环环境正在在发生变变化。经经销商需需要重新新认识自自身的价价值，才才能在新新一轮的的商业革革命中继继续取得得成功。案例链接接：将经经销商做做成终端端商美心门业业和皇明明太阳能能的成功功经验是是把经销销商做成成终端商商，让经经销商在在终端树树形象、上上销量。19966年，美美心还是是重庆的的区域性性品牌。因因形势所所迫，美美心决定定将自己己做成全全国性品品牌，实实施扩张张战略，而而对外扩扩张的第第一步是是找经销销商代理理产品。由由于门业业是新兴兴产业，无无成熟经经验可借借鉴，美美心将销销售过防防盗门的的经销商商作为自自己的选选择对象象，并理理所当然然地将其其他品牌牌的销售售网
40、络移移植过来来。一时时间，美美心的产产品遍布布大江南南北，销销势立竿竿见影，但但与此同同时，其其弊端也也渐渐显显露出来来，主要要表现为为区域布布点不合合理、网网络不稳稳定、价价格混乱乱等，严严重损害害了美心心的形象象与长期期利益。痛痛定思痛痛，美心心重新规规划了新新的渠道道：1、网点点布局必必须合理理。即布布点不能能太密太太多，一一个区域域的网点点怎样设设立、设设立多少少、空间间如何布布置都必必须根据据区域范范围内的的购买力力、经济济、文化化、消费费都心理理做详细细的推敲敲与调研研。2、区域域经销商商必须是是销售实实体、宣宣传实体体、管理理实体。选选择经销销商不仅仅要看其其资金是是否雄厚厚，更
41、重重要的是是经销商商对市场场的认识识水平、管管理水平平和资金金运作能能力。3、网络络建设要要有节奏奏，不允允许经销销商网点点发展太太快。经经销商必必须在一一定区域域内从零零售做起起，设点点销售，认认真做好好售前、售售中、售售后服务务，不允允许一开开始就以以总代理理的名义义做批发发或设立立下一级级销售点点，必须须在达到到一定规规模后再再向下发发展，而而且下级级分销商商同样要要从零售售做起。皇明同样样要求每每个经销销商设立立二级零零售店，制制定与下下级分销销商统一一的零售售价格，分分销商共共同承担担义务，遵遵守规则则，享受受优惠政政策，享享受同等等的利润润空间（每每个分销销商经济济独立核核算），提
42、提供一个个公平竞竞争的经经营平台台。由于美心心与皇明明的销售售网点往往往具有有经销商商与终端端商的双双重身份份，因此此得到厂厂家在经经营管理理、产品品推销、店店面布置置、宣传传广告等等多方面面的支持持与指导导，有时时甚至是是手把手手的传教教，经销销商与厂厂家关系系密切。制度范本本1：经销商商甄选与与管理制制度本制度旨旨在对经经销商选选拔、交交易、整整顿、淘淘汰进行行全程管管理，保保证公司司经销商商的高素素质和市市场运作作的高质质量。一、 经销商选选拔1、选对对了经销销商，市市场就成成功了一一半。因因此，所所有业务务员和营营销管理理人员都都要重视视此项工工作。2、业务务员对拟拟选经销销商必须须进
43、行全全方位的的考察，避避免因经经销商能能力和信信用不足足影响业业绩或造造成损失失。3、对拟拟选经销销商，业业务员必必须认真真、如实实填写经经销商评评价表（表表附后），并并撰写经经销商考考察报告告。公公司经理理（分公公司经理理）接到到经销销商考察察报告和和经销销商评价价表后后签字并并报公司司主管领领导审批批。4、选拔拔经销商商时必须须“优中中选优”，同同时对多多个经销销商进行行考察。对对基本符符合条件件的经销销商，都都应填写写经销销商考察察报告和和经销销商议价价表报报分公司司和公司司核准。5、未经经上述审审批程度度核准的的商户，不不准发货货。谁发发货，损损失由谁谁承担。6、经销销商评价价每半年年
44、进行一一次。本本制度发发布之日日，应对对现有经经销商重重新进行行一次全全面评价价。二、 经经销商商经营方方面的管管理1、回款款管理。所所有业务务员和管管理人员员必须明明白：经经销商欠欠款不还还的坏毛毛病是惯惯出来的的。因此此，一开开始就必必须要求求经销商商1000%回款款。降了了经过公公司批准准的信用用交易期期外，正正常交易易期的回回款率必必须达到到1000%。如如果客户户有历史史遗留的的应收款款，应制制定还款款计划，按按还款计计划收回回货款。2、货物物流向管管理。应应该告诉诉经销商商：必须须在公司司划定的的经营区区域内销销售，不不准出现现窜货现现象；经经销商有有义务告告知公司司货物的的流向；
45、公司有有权利要要求经销销商不给给窜货的的下线客客户发货货；对于于窜货严严重的批批发市场场，公司司有权利利禁止经经销商设设点销售售。业务务员应指指导经销销商建立立客户卡卡，对每每笔销售售都留下下记录。3、价格格管理。公公司、驻驻外机构构、业务务员应制制定每个个产品的的销售指指导价，经经销商应应在指导导价的范范围内销销售。严严禁经销销商低价价倾销。4、开发发客户服服务功能能方面的的管理。业业务员应应该促进进经销商商开展终终端销售售，开展展送货服服务。并并指导经经销商降降低终端端销售的的成本。5、促销销方面的的管理。应应该促使使客户积积极参与与公司的的促销工工作，鼓鼓励客户户单独从从事促销销工作。6
46、、市场场信息方方面的管管理。业业务员应应该积极极与客户户沟通，了了解市场场信息。特特别要关关注竞争争对手与与客户的的接触情情况。7、对客客户经营营方面的的指导。业业务员应应加强对对客户经经营方面面的指导导与引导导客户采采用更先先进的经经营方式式。三、 与经销商商交易活活动的管管理1、经销销商与公公司（驻驻外机构构）之间间的所有有函件、传传真都必必须存档档。与经经销商的的所有电电话，都都应记录录在电电话备忘忘录上上。2、公司司对每个个经销商商建立经经销商交交易记录录卡，公公司对经经销商的的每次发发货，每每笔回款款都应予予以记录录。四、 经销商档档案管理理1、公司司、分公公司应该该给每个个经销商商
47、建立档档案（档档案格式式见经经销商档档案）。档档案每半半年更新新一次，并并寄回公公司存档档。经销销商经营营状况和和信用状状况发生生较大变变化时，随随时予以以更新，并并寄回公公司。2、重大大事项的的记录、存存档。经经销商在在经营中中发生的的重大事事项，必必须记录录并存档档。五、 经销商培培训1、驻外外机构和和业务员员应利用用一切机机会对经经销商进进行不间间断进培培训。通通过培训训，使其其经营思思路与公公司一致致，并增增强其在在市场上上的竞争争力。2、业务务员应在在深刻领领会与理理解公司司营销思思路和营营销策略略的基础础上，反反复向经经销商宣宣讲公司司的思路路和策略略，使经经销商理理解并跟跟上公司
48、司营销思思路和营营销策略略的发展展变化。3、对经经销商的的培训，可可以贯穿穿在日常常工作中中，也可可以对经经销商的的业务员员进行讲讲座式的的培训，要要注意通通过“师师带徒”的的方式，手手把手地地帮经销销商带出出一批高高素质的的队伍。4、公司司将定期期聘请营营销专家家对经销销商进行行集中培培训和“一一对一拜拜访式”培培训。5、当前前对经销销商培训训的重点点，是说说服经销销商的营营销重心心下沉，积积极开展展终端销销售，积积极开展展现场导导购和现现场促销销，增强强经销商商的配送送服务功功能。六、 经销商整整顿与淘淘汰1、当经经销商经经营状况况、经营营思路、资资产状况况、信用用状况等等发生较较大变化化时，应应对经销销商进行行整顿，直直至淘汰汰。2、当市市场混乱乱、窜货货、低价价倾销严严重时，应应对经销销商进行行整顿，直直至淘汰汰。3、凡是是经营思思路和营营销策略略跟不上上公司发发展变化化的经销销商，应应认真说说服、培培训、引引导，凡凡是拒绝绝在思想想上和行行动上接接受公司司思路和和策略的的，应坚坚决予以以淘汰，不不论其以以前对公公司做出出过什么么贡献。4、对经经销商的的整顿和和淘汰应应由业务务员写出出书面报报告，并并报公司司经理（分分公司经经理）审审批，最最后报公公司主管管领导批批准。5、对经经销商的的整顿和和淘汰时时，应注注意市场场的平衡衡过渡。