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1、济公沙沙锅餐饮饮管理（北北京）有有限责任任公司绩效考核管管理办法法 目 录第一章总总 则4第二章考考核组织织管理5第三章考考核方法法7第四章月月度、季季度考核核12第五章个个人年度度考核15第一节个个人年度度综合考考核16第二节个个人年度度能力评评价18第六章部部门考核核19第七章项项目考核核办法20第八章申申诉及其其处理22第九章附附 则24附录一：管管理绩效效指标定定义表25附录二：周周边绩效效指标定定义表26附录三：态态度指标标定义表表27附录四：能能力评价价指标定定义表28附录五：能能力评价价评分表表设计及及填表说说明34附录六：员员工满意意度调查查表37附录七：协协作满意意度调查查表
2、38附录八：个个人考核核表格示示例39附录九：年年度部门门考核表表42附录十：项项目考核核表1附录十一：任务绩绩效考核核指标示示例1第一部分高管人人员考核核指标1总经理11营运副总经经理2开发副总经经理3第二部分各部门门考核指指标4技术中心4中心厨房5采购部66房产部77工程部88店管部99单店100经营办111财务部112综合办113监察办114总 则第一条 适用范围本办法适用用于济公公沙锅餐餐饮管理理（北京京）有限限责任公公司（以以下简称称“公司”）所有有正式员员工，其其中董事事会任命命的高管管人员由由董事会会考核，非非董事会会任命的的高管人人员的绩绩效考核核按照业业绩合同同管理办办法执执
3、行。第二条 考核目的（一） 通过考核将将经营计计划落实实为每一一个员工工的具体体工作，促促进公司司经营目目标的实实现；（二） 通过绩效考考核加强强上下级级沟通和和各部门门间的相相互协作作；（三） 通过客观评评价员工工的工作作绩效，帮帮助员工工提高自自身工作作水平，从从而有效效提升公公司整体体绩效。第三条 考核原则（一） 以提高员工工绩效为为导向；（二） 定性与定量量考核相相结合；（三） 多角度考核核；（四） 公平、公正正、公开开。第四条 考核用途考核结果的的用途主主要体现现在以下下几个方方面：（一） 薪酬分配（二） 职务晋升（三） 岗位调动（四） 员工培训考核组织管管理第五条 公司薪酬与与考核
4、管管理委员员会职责责公司薪酬与与考核管管理委员员会是公公司薪酬酬与考核核管理的的最高决决策机构构。其职职责如下下：（一） 负责制订高高管人员员和各部部门负责责人的考考核细则则；（二） 审核公司一一般员工工的年度度考核结结果；（三） 最终处理员员工考核核申诉。第六条 公司综合办办职责公司综合办办作为公公司考核核工作具具体组织织执行机机构，主主要负责责：（一） 制订员工考考核管理理制度的的实施细细则；（二） 对各项考核核工作进进行培训训与指导导，并为为各部门门提供相相关咨询询；（三） 对考核过程程进行监监督与检检查；（四） 通报公司员员工月度度、季度度、年度度考核工工作情况况；（五） 对考核过程程
5、中不规规范行为为进行纠纠正与处处罚；（六） 协调、处理理员工考考核申诉诉的具体体工作；（七） 组织实施考考核，统统计汇总总员工考考核评分分结果，并并严格保保密；（八） 建立员工考考核档案案，作为为薪酬调调整、职职务升降降、岗位位调动、培培训、奖奖励惩戒戒等的依依据。第七条 经营办职责责公司经营办办作为项项目考核核、部门门考核工工作的具具体执行行机构，主主要负责责：（一） 负责项目、部部门绩效效考核管管理制度度的实施施细则；（二） 根据公司年年度经营营计划，提提出项目目、部门门考核方方案，包包括各部部门考核核指标、目目标值、权权重等，考考核管理理委员会会通过后后组织执执行；（三） 负责组织项项目
6、、部部门考核核的实施施，汇总总统计项项目、部部门考核核评分结结果，报报综合办办；（四） 通报公司项项目考核核、部门门考核工工作情况况；（五） 负责项目、部部门考核核最终结结果的公公布。第八条 各部门、项项目负责责人的职职责（一） 负责本项目目、部门门考核工工作的整整体组织织及管理理；（二） 负责处理本本项目、部部门关于于考核工工作的申申诉；（三） 负责制定本本项目、部部门员工工的考核核指标；（四） 负责本项目目、部门门员工的的考核评评分及统统计汇总总；（五） 负责对本项项目、部部门员工工的考核核结果进进行反馈馈，并帮帮助其制制定改进进计划，并并对考核核工作情情况进行行通报。（六） 为本项目、部
7、部门人员员建立考考核档案案，作为为薪酬调调整、职职务升降降、岗位位调动、培培训、奖奖励惩戒戒等的依依据。考核方法第九条 考核周期考核分为月月度考核核、季度度考核、项项目考核核和年度度考核。其中月度考核、季度考核于月度、季度结束后十日内完成；项目考核于项目结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。不同的考核核对象考考核周期期不同，详详见下表表：表31 考核周周期表考核对象考核周期公司高管人人员年度考核经营办、财财务部、综综合办、监监察办等等职能部部门全体体员工，以以及房产产部、工工程部、技技术中心心等业务务部门中中未参加加项目的的职能人人员季度考核、年年度考核核采购部、店店管部、中中心厨
8、房房、单店店全体员员工月度考核、年年度考核核房产部、工工程部、技技术中心心等业务务部门负负责人及及参加项项目的业业务技术术人员、证证照管理理员项目考核、年年度考核核第十条 考核关系考核关系分分为直接接上级考考核、直直接下级级考核、同同级人员员考核三三种。不不同考核核对象在在不同的的考核中中对应不不同的考考核关系系，所有有可能的的考核关关系见表表311。表31 考核关关系表考核对象考核关系高管人员直接上级部门负责人人直接上级、同同级、直直接下级级一般员工直接上级、同同级考核核第十一条 考核维度考核维度是是对考核核对象考考核时的的不同角角度、不不同方面面。个人考核的的考核维维度主要要包括绩绩效维度
9、度、态度度维度、能能力维度度。每一一个考核核维度由由相应的的关键业业绩指标标（KPPI）组组成，对对不同的的考核对对象、不不同考核核期间应应采用不不同的考考核维度度和不同同的关键键业绩指指标（KKPI）。（一） 绩效：指被被考核人人员通过过努力所所取得的的工作成成果，从从以下三三个方面面考核：1. 任务绩效：体现本本职工作作任务完完成的结结果，每每个岗位位都有对对应岗位位职责的的任务绩绩效指标标。具体体参见附附录十一一任务务绩效指指标示例例。2. 管理绩效：体现管管理人员员对岗位位管理职职能的发发挥。指指标定义义详见附附录一。3. 周边绩效：体现相相关部门门（或相相关人员员）团队队合作精精神的
10、发发挥。指指标定义义详见附附录二。（二） 态度：指被被考核人人员对待待工作的的态度。态态度考核核分为：积极性性、协作作性、责责任心、纪纪律性。指指标定义义详见附附录三。（三） 能力：指被被考核人人完成各各项专业业性活动动所具备备的特殊殊能力和和岗位所所需要的的素质能能力。指指标定义义详见附附录五、六六。第十二条 关键业绩指指标（KKPI）设设立的原原则（一） 可控性：指指标能够够测量或或具有明明确的评评价标准准，必须须为被考考核人所所能影响响； （二） 当期可测量量性：指指标能够够测量的的最短周周期应与与考核期期一致；（三） 重要性：指指标项不不宜过多多，注重重于对公公司绩效效有直接接影响的的
11、关键指指标，一一般为336个；（四） 一致性：各各层次目目标应保保持一致致，下一一级目标标要以分分解、完完成上一一级目标标为基准准； （五） 挑战性：指指标值应应综合考考虑历史史绩效、未未来发展展预测、同同行业竞竞争对手手的绩效效确定，不不宜过高高或过低低，应使使被考核核人经过过努力达达到；（六） 民主性：所所有考核核指标值值的制定定均应由由上下级级人员共共同商定定，而不不是由上上级指定定。双方方无法达达成一致致时，二二者的共共同上级级具有最最终决定定权。第十三条 关键业绩指指标的设设立（一） 在考核期初初，被考考核人的的直接上上级根据据公司和和本部门门的计划划要求、被被考核人人岗位职职责规定
12、定的工作作任务，与与被考核核人共同同协商制制定被考考核人当当期工作作计划和和目标；（二） 直接上级与与被考核核人共同同协商将将当期工工作计划划和目标标转化为为考核指指标，其其中绩效效指标可可从关关键业绩绩指标体体系中中选取或或根据实实际情况况定义新新指标，报报上一级级主管领领导审批批后实施施；（三） 工作计划和和考核指指标的更更改需经经被考核核人及其其直接上上级商定定，并报报上一级级主管领领导批准准后方可可生效。第十四条 关键业绩指指标的权权重权重表示单单个考核核指标在在指标体体系中的的相对重重要程度度，以及及该指标标由不同同的考核核人评价价时的相相对重要要程度。（一） 指标的权重重一般不不低
13、于55%，过过低则难难以在全全部指标标中体现现其作用用；指标标之间的的权重差差异最好好不低于于5%，以以体现不不同指标标之间重重要性的的差异。（二） “一票否决决”指标：对特别别关键，影影响全局局性工作作成果的的指标可可设立为为一票否否决指标标，即如如果某项项关键指指标未按按标准完完成，无无论其它它指标是是否完成成，本周周期内的的考核总总体得分分都视为为0分。第十五条 考核记录考核期初，直直接上级级向被考考核人说说明其考考核维度度、指标标和权重重，由双双方讨论论认可。同同时，各各考核主主体对被被考核人人的考核核维度和和指标充充分了解解，建立立日常考考核台帐帐，将考考核内容容进行记记录，作作为考
14、核核打分的的依据，在在被考核核人有疑疑义时作作为原始始凭证，以以便考核核申诉的的处理。第十六条 考核结果确确认（一） 定量指标的的考核结结果确认认定量指标的的考核结结果直接接根据被被考评人人该项指指标实际际完成情情况与该该指标的的权重确确定。考核结果各项考考核指标标分值相应权权重（二） 定性指标的的考核结结果确认认定性指标按按照“A：超超出目标标、B：达到目目标、CC：接近近目标、DD：远低低于目标标”等四个个标准来来进行评评分，每每个标准准对应一一段相应应的分值值范围，总总体分值值范围为为01200分，评评分时以以5分为为一个单单位进行行打分，考考核结果果的具体体定义和和对应关关系见表表32
15、2。表32 定性性指标评评分等级级定义表表考核得分120 1005100 - 90085 - 7065 - 0标准A：超出目目标B：达到目目标C：接近目目标D：远低于于目标定义实际表现显显著超出出预期计计划/目目标或岗岗位职责责/分工工要求，取取得特别别出色的的成绩实际表现达达到预期期计划/目标或或岗位职职责/分分工要求求，取得得比较出出色的成成绩实际表现基基本达到到预期计计划/目目标或岗岗位职责责/分工工要求，有有明显不不足或失失误实际表现未未达到预预期计划划/目标标或岗位位职责/分工要要求，有有重大失失误第十七条 考核结果的的分布（一） 一般员工个个人绩效效考核结结果按部部门或项项目分组组
16、，各组组按照最最终考核核得分进进行排序序后分为为优、良良、中、基基本合格格、不合合格五个个等级，组组内人员员考核结结果应参参考表33所列的的比例进进行强制制排序不强制分布，直接按分数计算。按表4对应结果，使使各员工工的考核核结果尽尽可能接接近正态态分布（见见图1），以以拉开考考核结果果，真正正起到奖奖优罚劣劣的作用用。（二） 部门负责人人考核结结果不进进行强制制排序，其其考核结结果按表表4直接划划分为优优、良、中中、基本本合格、不不合格等等5个等级级，按薪薪酬管理理制度中中规定的的考核系系数计算算绩效工工资。（三） 各部门考核核结果不不进行强强制排序序，按照照表4根据实实际得分分评定等等级。图
17、1考核结结果参考考分布图图 优 良 中 基本本合格 不合格格高 考核核分数 低表33考考核结果果强制分分布对照照表（参参考）综合评定等等级优良中基本合格不合格强制分布比比例5%-100%15%-220% 其余15%-220%5%-100%表34考考核结果果与评定定等级对对照表（参参考）考核得分110112010511109510058595585综合评定等等级优良中基本合格不合格月度、季度度考核第十八条 月度考核对对象为中中心厨房房、单店店全体员员工，季季度考核核对象为为经营办办、采购购部、店店管部、财财务部、综综合办、监监察办等等职能部部门全体体员工，以以及房产产部、工工程部、技技术中心心等
18、业务务部门中中未参加加项目的的职能人人员。调动新岗位位的员工工，试岗岗期间不不进行考考核，其其考核结结果视为为中，试试岗期满满后参加加考核。第十九条 月度、季度度考核纬纬度（一） 各级部门负负责人部门负责人人的月度度、季度度考核只只从绩效效纬度进进行考核核，包括括任务绩绩效和管管理绩效效，其权权重见下下表：表41各级级部门负负责人（包包括副职职）考核核维度、权权重表考核维度季度考核权权重考核人任务绩效关键业绩指指标70%直接上级季度工作计计划(重要任任务)管理绩效工作任务管管理30%人员管理（二） 一般员工一般员工的的月度、季季度考核核从任务务绩效和和态度两两个纬度度进行考考核，其其权重见见下
19、表：表41一般般员工考考核维度度、权重重表考核维度季度考核权权重考核人任务绩效关键业绩指指标80%直接上级季度工作计计划(重要任任务)态度20%第二十条 月度、季度度考核流流程月度、季度度考核流流程包括括以下几几个步骤骤：（一） 启动考核：各部门门负责人人在期初初启动考考核工作作。上期期的考核核评定和和下期工工作计划划确定一一起启动动。（二） 确定任务绩绩效目标标4. 在期初五日日以内（遇遇节假日日、双休休日顺延延），直直接上级级根据公公司经营营计划和和实际工工作要求求，就当当期主要要工作任任务、考考核标准准、指标标权重等等内容与与被考核核人面谈谈，共同同讨论填填写绩绩效考核核表。对对于易量量
20、化考核核的内容容采用335个个关键绩绩效指标标进行考考核（参参见关关键业绩绩考核指指标），对对于不易易量化考考核的内内容采用用工作目目标设定定的方式式，然后后确定要要求达到到的目标标值和各各个指标标/任务的的权重。确确定后双双方各持持一份，作作为本季季度的工工作指导导和考核核依据。5. 计划执行过过程中，考考核双方方及时沟沟通。被被考核人人直接上上级须及及时掌握握计划执执行情况况，明确确指出工工作中的的问题，提提出改进进建议。若若出现重重大计划划调整，须须重新填填写相应应的绩绩效考核核表，并并向上一一级主管管报请批批准。（三） 收集资料，考考核任务务绩效考核期结束束后，各各有关部部门提供供考核
21、期期间公司司财务、经经营等方方面的详详细数据据资料。直直接上级级根据资资料明确确被考核核人各项项指标实实际完成成值，对对比目标标值，计计算各项项指标得得分，填填写绩绩效考核核表中中考核评评分部分分。（四） 统计汇总考考核结果果各部门负责责人收集集本部门门被考核核人的评评分资料料，综合合办收集集公司的的考核评评分资料料，汇总总考核结结果。（五） 审批考核结结果各部门负责责人的考考核结果果由公司司总经理理质询、审审批；各各部门其其他人员员的考核核结果由由公司主主管领导导质询、审审批。（六） 考核结果反反馈直接上级将将最终考考核结果果反馈给给被考核核人，双双方就考考核结果果面谈。直直接上级级明确指指
22、出被考考核人的的成绩、优优点及需需改进的的地方，听听取被考考核人的的意见并并详细记记录。考核表设计计及填表表说明见见附录二二部分。第二十一条 月度、季度度考核结结果的用用途月度、季度度考核结结果直接接影响季季度的绩绩效工资资，间接接影响年年度考核核结果。考考核结果果对于薪薪酬的具具体影响响见薪薪酬管理理制度。个人年度考考核第二十二条 个人年度考考核对象象年度考核对对象为除除以下员员工以外外的公司司所有员员工：新新入职员员工、在在公司全全年工作作时间不不足六个个月或有有其它特特殊原因因的员工工，经公公司批准准可以不不参加年年度考核核。所有有不参加加年度考考核的员员工其考考核结果果视为CC。其中：
23、公司司总经理理的年度度考核由由上级考考核，公公司其他他高管人人员的年年度考核核由公司司总经理理考核，均均按照绩绩效合同同管理办办法执执行。第二十三条 个人年度考考核纬度度年度考核是是在对个个人全年年各月、季季、项目目考核结结果的基基础上，考考虑个人人的周边边绩效和和部门年年度考核核结果，总总结得出出个人年年度综合合考核结结果。同同时，为为了对员员工的素素质及发发展潜力力进行评评估和跟跟踪，增增加能力力纬度的的考核，但但能力评评价结果果不与工工资和奖奖金直接接挂钩，只只是作为为员工自自我发展展和选拔拔员工的的一项重重要依据据。第二十四条 个人年度考考核流程程（一） 每年元月1110日，综综合办组
24、组织公司司内部周周边绩效效考核。（二） 各部门负责责人在每每年元月月1015日汇汇总被考考核人的的评分。（三） 每年元月115日前前各部门门将考核核结果报报公司综综合办，确确定最终终考核结结果并做做出奖惩惩建议，报报考核管管理委员员会批准准执行。（四） 考核管理委委员会组组织各部部门负责责人在每每年元月月110日进进行年度度绩效质质询会对对其考核核结果进进行质询询。（五） 其他员工的的考核结结果报公公司主管管领导质质询、批批准，确确定最终终考核结结果，并并做出奖奖惩决定定。（六） 直接上级将将考核结结果与奖奖惩决定定反馈给给被考核核人，双双方面谈谈，确定定被考核核人下一一步改进进及接受受培训计
25、计划，制制订具体体改进措措施。（七） 考核人于下下一考核核年度跟跟踪被考考核人改改进计划划的落实实情况。第一节个个人年度度综合考考核第二十五条 个人年度综综合考核核的维度度与权重重针对不同的的考核对对象，考考核维度度与权重重不同。（一） 公司高管表51公公司高管管人员考考核维度度、权重重表考核维度考核人年度考核权权重绩效合同得得分总经理90%周边绩效同级10%（二） 部门负责人人表52部部门负责责人（不不含部门门副职）考考核维度度、权重重表考核维度考核人年度考核权权重年度部门考考核值经营办30%月度、季度度、项目目个人考考核平均均值综合办60%周边绩效同级10%（三） 其它员工表53其其他员工
26、工考核维维度、权权重表考核维度考核人年度考核权权重年度部门考考核值经营办10%月度、季度度、项目目个人考考核平均均值综合办90%第二十六条 个人年度综综合考核核结果的的用途个人年度综综合考核核结果主主要作为为职务等等级、工工资等级级升降、年年终奖金金发放、岗岗位职务务聘任、培培训等工工作的依依据。依据考核结结果的不不同，公公司做出出不同的的奖惩决决定，一一般有以以下几类类：（一） 职务等级升升降表现优异是是职务晋晋升的必必备条件件。年度度综合考考核为“优”的员工工，列为为人才梯梯队的后后备人选选及职务务晋升对对象。年度综合考考核为“不合格格”或者连连续两年年考核为为“基本合合格”的员工工将被解
27、解除劳动动合同或或待岗。（二） 工资等级升升降年度绩效考考核为“优”的员工工，岗位位工资等等级晋升升一档，但但已达到到本岗位位最高档档次工资资水平的的，则不不再上调调；年度度绩效考考核为“基本合合格”的员工工岗位工工资下降降一档，但但已达到到本岗位位最低档档次工资资水平的的，则不不再下调调。（三） 年度奖金分分配在年度奖金金分配时时，不同同的考核核结果对对应不同同的考核核系数，详详见薪薪酬管理理制度。（四） 岗位职务聘聘任年度绩效考考核为“优”的员工工，优先先列为聘聘任对象象。（五） 培训针对考核成成绩，公公司提供供不同的的培训。年年度绩效效考核为为“优”的员工工，优先先列为深深造培训训的对象
28、象。考核核为“基本合合格”的员工工，由综综合办结结合部门门主管对对其进行行针对性性强化培培训，帮帮助员工工改善绩绩效。第二节个个人年度度能力评评价第二十七条 能力定义指被评价人人完成各各项专业业性活动动所具备备的特殊殊能力和和岗位所所需要的的素质能能力。不不同评价价对象的的评价主主体、能能力指标标不同。能能力评价价分为：团队合合作、团团队发展展、战略略思考能能力、分分析和决决策能力力、计划划和组织织能力、解解决问题题能力、创创新能力力、影响响能力、口口头沟通通能力、书书面沟通通能力、员员工评估估、员工工辅导、激激励、授授权、工工作效率率、应变变能力、知知识能力力。指标标定义详详见附录录一表11
29、-4。第二十八条 评价目的年度能力评评价是为为了对员员工的素素质及发发展潜力力进行评评估和跟跟踪，评评价结果果不与工工资和奖奖金直接接挂钩，作作为员工工自我发发展和选选拔员工工的一项项重要依依据。第二十九条 评价关系表6 评价价关系表表评价对象评价关系各部门负责责人（包包括部门门副职）直接上级、同同级、下下级评价价一般员工直接上级、部部门同级级评价部门考核第三十条 部门绩效考考核目的的部门绩效考考核是为为了衡量量整个部部门的工工作绩效效，以补补充个人人绩效考考核针对对个人职职责，不不对个人人职权外外的工作作进行考考核的局局部性。通通过部门门绩效考考核，可可以促进进从部门门负责人人到一般般员工都
30、都充分重重视部门门直到整整个公司司的整体体绩效。部门绩效考考核将作作为个人人年度考考核的内内容，以以不同的的权重计计入年度度考核。第三十一条 考核周期部门考核为为年度考考核，于于次年一一月十五五日前完完成。第三十二条 考核关系由公司薪酬酬与绩效效考核管管理委员员会作为为考核负负责人。考考核期初初，公司司薪酬与与绩效考考核管理理委员会会指派经经营办分分析上一一考核期期公司业业绩状况况和本期期的经营营目标，提提出当期期各部门门考核指指标、权权重等方方案，考考核管理理委员会会通过后后执行。第三十三条 考核流程考核流程与与办法可可参见个个人年度度考核。第三十四条 考核纬度及及权重部门考核纬纬度及权权重
31、见下下表：考核维度考核人年度考核权权重任务绩效指指标考核核经营办90%满意度调查查经营办10%部门任务绩绩效指标标可参考考部门负负责人的的任务绩绩效指标标，满意意度调查查包括员员工满意意度调查查及协作作满意度度调查（调调查表见见附录），由由经营办办组织公公司员工工和部门门填写。项目考核办办法第三十五条 项目考核对对象此处所指项项目包括括房产部部的寻址址项目、工工程部的的装修项项目和技技术中心心的技术术开发项项目，因因此，参参加项目目考核的的对象包包括房产产部、工工程部、技技术中心心的负责责人及参参与项目目的全体体业务技技术人员员。第三十六条 考核周期项目考核周周期按每每个项目目自身的的周期进进
32、行考核核，考核核时间为为每个项项目结束束后100日内。第三十七条 考核组织项目考核由由公司项项目评审审委员会会作为考考核负责责人，经经营办作作为具体体承办机机构。项目评审委委员会由由房产部部、工程程部、店店管部、单单店、技技术中心心等业务务部门负负责人、相相关技术术业务人人员或外外聘专家家组成，主主要负责责：6. 负责项目难难度系数数的确定定、项目目考评工工作的组组织、指指导和监监督管理理；7. 负责对项目目质量、进进度及安安全等方方面的检检查工作作；8. 负责对项目目考评工工作中不不规范行行为进行行纠正；9. 会同经营办办对项目目考评结结果进行行初步审审核，形形成建议议报告报报薪酬与与考核委
33、委员会审审批；10. 协助做好项项目时间间进度、项项目经费费、项目目质量要要求、项项目工时时等项目目计划等等内容的的确定工工作；11. 负责组织项项目建设设过程中中关键技技术难题题的解决决及技术术协调工工作；第三十八条 项目考核指指标及权权重项目考核指指标及权权重见下下表：考核维度考核人年度考核权权重项目质量评审小组40%项目进度控控制20%项目经费控控制30%项目效益10%不同类别项项目的考考核指标标及权重重不同，在在项目立立项时由由考核双双方根据据项目计计划确定定。第三十九条 项目考核流流程（一） 项目立项时时，项目目评审委委员会就就项目的的重要性性、项目目周期、项项目潜在在效益、技技术难
34、度度、技术术复杂性性、项目目紧迫性性等几个个方面因因素对项项目进行行预先评评审，确确定项目目难度系系数。（二） 经营办就各各项目特特点并结结合公司司经营需需求，组组织项目目评审委委员会、财财务处等等相关部部门，对对该项目目经费投投入、项项目周期期、参加加项目人人数、项项目人员员技术水水平、质质量要求求等指标标进行制制定并确确定项目目的考核核指标。（三） 项目结束110日内内，项目目评审委委员会就就项目完完成情况况进行评评审，确确定最终终考核结结果并做做出奖惩惩建议，报报考核管管理委员员会批准准执行。第四十条 房产部、工工程部、技技术中心心负责人人的个人人考核结结果为本本部门所所有项目目考核结结
35、果的平平均。第四十一条 项目成员的的个人考考核项目成员由由该部门门负责人人或项目目负责人人对其进进行考核核，考核核周期与与项目考考核周期期相同，考考核指标标根据在在项目计计划时确确定的工工作任务务与目标标确定，于于项目结结束后110日内内由该部部门负责责人或项项目负责责人进行行考核。第四十二条 考核结果的的用途项目考核结结果直接接作为发发放项目目奖的依依据，详详见薪薪酬管理理制度。申诉及其处处理第四十三条 申诉受理机机构被考核人如如对考核核结果不不清楚或或者持有有异议，可可以采取取书面形形式向综综合办申申诉。公公司考核核管理委委员会是是员工考考核申诉诉的最终终处理机机构。综综合办是是考核管管理
36、委员员会的日日常办事事机构，一一般申诉诉由综合合办负责责调查协协调，提提出建议议。第四十四条 提交申诉员工以书面面形式向向综合办办提交申申诉书。申申诉书内内容包括括：申诉诉人姓名名、所在在部门、申申诉事项项、申诉诉理由。第四十五条 申诉受理（一） 综合办接到到员工申申诉后，应应在五个个工作日日做出是是否受理理的答复复。对于于申诉事事项无客客观事实实依据，仅仅凭主观观臆断的的申诉不不予受理理。（二） 受理的申诉诉事件，首首先由综综合办对对员工申申诉内容容进行调调查，然然后与员员工直接接上级、共共同上级级进行协协调、沟沟通。不不能协调调的，上上报公司司考核管管理委员员会处理理。员工对考核结果有异议
37、申诉表格见见表81及表表822。申诉诉流程如如下：提交申述表综合办调查情况NNYY解释原因是否受理能否进行协调协调解决上报考核管理委员会处理表81 员工工申诉表表申诉人姓名名部门岗位申诉事项 （ ）考核核 （ ）薪资资、福利利 （ ）其它它申诉内容接待人申诉日期表82 员工工申诉处处理记录录表申诉人姓名名部门岗位申诉事项 （ ）考考核 （ ）薪资资、福利利 （ ）其它它申诉内容 面谈时间接待人处理记录问题简要描描述：调查情况:建议解决方方案：协调结果：经办人:备 注：附 则第四十六条 考核过程文文件（考考核评分分表、统统计表）由由综合办办严格保保密，考考核结果果只由直直接上级级反馈到到被考核核
38、人，不不对其他他人公布布。第四十七条 本制度由经经营办配配合综合合办提出出制订、修修改建议议，公司司总经理理审批。综综合办负负责解释释。第四十八条 本制度实施施后，与与本制度度有抵触触的规定定一律以以本制度度为准。第四十九条 本办法自颁颁布之日日起实施施。附录一：管管理绩效效指标定定义表A：超出目目标B：达到目目标C：接近目目标D：远低于于目标工作任务管管理工作安排非非常合理理，工作作完成非非常出色色工作安排合合理，绝绝大部分分工作按按时、按按质完成成工作安排不不够合理理，工作作没有完完全完成成工作安排非非常不合合理，工工作完成成很差人员管理员工的工作作与其能能力非常常匹配，非非常善于于调动员
39、员工的积积极性，对对员工的的评价、奖奖惩十分分合理员工的工作作与其能能力比较较匹配，善善于调动动员工的的积极性性，对员员工的评评价、奖奖惩合理理部分员工的的工作与与其能力力不匹配配，有时时不能调调动员工工的积极极性，对对员工的的评价、奖奖惩偶尔尔有不合合理之处处很多员工的的工作与与其能力力不匹配配，基本本不能调调动员工工的积极极性，对对员工的的评价、奖奖惩很不不合理附录二：周周边绩效效指标定定义表A：超出目目标B：达到目目标C：接近目目标D：远低于于目标协作及时性性其它部门/人员提提出合理理工作协协助要求求时，每每次及时时响应,解决问问题远低低于预期期时间,协助工工作完成成后，每每次都及及时将
40、完完成情况况反馈到到要求协协助部门门/人员其它部门/人员提提出合理理工作协协助要求求时，多多数及时时响应,解决问问题在预预期时间间内, 协助工工作完成成后，多多数能及及时将完完成情况况反馈到到要求协协助部门门/人员其它部门/人员提提出合理理工作协协助要求求时，少少数及时时响应,解决问问题超出出预期时时间,协助工工作完成成后，偶偶尔能及及时将完完成情况况反馈到到要求协协助部门门/人员其它部门/人员提提出合理理工作协协助要求求时，从从不及时时响应,对于需需协助解解决的问问题根本本不处理理,协助工工作完成成后，从从来没有有及时将将完成情情况反馈馈到要求求协助部部门/人员服务质量其他部门对对协助工工作
41、结果果非常满满意其他部门对对协助工工作结果果比较满满意其他部门对对协助工工作结果果不太满满意其他部门对对协助工工作结果果很不满满意附录三：态态度指标标定义表表A：超出目目标B：达到目目标C：接近目目标D：远低于于目标积极性长期坚持学学习业务务知识；对于额额外任务务能主动动请求并并且能高高质量完完成；工工作中善善于发现现问题，并并经常提提出新思思路和建建议。主动学习业业务知识识；主动动承担一一般的额额外任务务；工作作中有时时能够提提出新的的思路和和建议偶尔主动学学习业务务知识；有时主主动完成成一般额额外任务务；能提提出个别别的新思思路和建建议基本上不主主动学习习业务知知识；很很少主动动请求承承担
42、额外外任务；不能提提出新思思路和建建议协作性主动协助同同事出色色的完成成工作能够与同事事保持良良好的合合作关系系，协助助完成工工作根据同事的的请求能能够提供供一般协协助不能积极响响应同事事的请求求或者协协作任务务的完成成质量较较差责任心工作有强烈烈的责任任心工作有较强强的责任任心工作有一定定的责任任心工作责任心心不强纪律性能够长期严严格遵守守工作规规定与标标准，有有非常强强的自觉觉性和纪纪律性能够遵守工工作的规规定和标标准，有有较强的的自觉性性和纪律律性基本能够遵遵守工作作规定和和标准，基基本能够够遵守纪纪律，但但有时出出现自我我要求不不严的情情况不能遵守工工作规定定和标准准，经常常发生违违规
43、情况况，自觉觉性和纪纪律性差差附录四：能能力评价价指标定定义表此部分有若若干项目目组成，每每个项目目包括几几个指标标，请对对每个指指标打分分填写在在相应栏栏内。A：超出目目标B：达到目目标C：接近目目标D：远低于于目标人际交往能能力关系建立：ABCD易与他人建建立可信信赖的积积极发展展的长期期关系能够与他人人建立可可信赖的的长期关关系较为自我，不不易与他他人建立立长期关关系刚愎自用,不易与与他人相相处，自自我封闭闭团队合作：ABCD善于与他人人合作共共事，相相互支持持，充分分发挥各各自的优优势，保保持良好好的团队队工作氛氛围能够与他人人合作共共事，相相互支持持，保证证团队任任务的完完成团队合作
44、精精神不强强，对工工作有影影响不能与他人人很好合合作，独独断专行行解决矛盾：ABCD巧妙地和建建设性地地解决不不同矛盾盾能够解决已已发生的的矛盾，不不致对工工作产生生大的负负面影响响解决矛盾手手法生硬硬，影响响工作顺顺利进行行遇到矛盾不不知如何何解决敏感性：ABCD对他人较关关心，容容易感知知别人的的想法，体体谅他人人，善于于领会他他人的请请求，并并付之于于适当的的言行能关心他人人，体谅谅他人，领领会他人人的请求求，有时时帮助想想办法解解决有时能关心心他人，体体会人的的苦衷不太关心他他人，对对他人的的需求毫毫无感觉觉影响力团队发展：ABCD易于与他人人沟通，积积极促进进团队协协作，在在团队中中是自然然的核心心人物，并并能引导导团队达达到组织织目标能够根据公公司要求求努力促促进团队队的协作作和沟通通，使工工作顺利利开展尚能与人合合作，但但协调不不善，影影响工作作无法与人协协调说服力：ABCD