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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.目标成本规划解析 本文深入分析了目标成本规划法所体现的战略性成本管理思想，认为目标成本规划的中心问题是如何设计和传递各种成本压力。本文的分析还表明，虽然邯钢经验与目标成本规划在某些具体做法上具有很大的相似性，但两者之间是具有本质性区别的。 随着全球性性竞争的的日益加加剧以及及商品市市场因消消费者的的个性化化需求而而进一步步被细化化，企业业要想生生存，就就必须擅擅长开发发新型的的并能满满足消费费者质量量与功能能方面需需求的产产品。能能够确保保这种产产品的开开发
2、并获获取足够够利润的的手段就就是采用用目标成成本规划划。目标标成本规规划的英英文全称称为Taargeet CCosttingg，国内内有学者者将其译译为成本本策划或或成本企企画，也也有人称称之为目目标成本本法。我我们认为为，前两两种叫法法忽视了了目标（target）的地位，而后一种称谓又混淆了Costing与Cost的语意。 目标成本规规划于二二十世纪纪八十年年代被日日本企业业广泛采采用，大大大增强强了日本本企业的的国际竞竞争力。二二十世纪纪九十年年代开始始，该方方法开始始被欧美美的企业业所引进进，并引引起了欧欧美学者者日渐浓浓厚的研研究兴趣趣。19995年年之后，我我国学者者对目标标成本规规
3、划也开开始给予予关注，做做了许多多介绍和和分析，并并有学者者认为邯邯钢经验验的出现现标志着着我国也也存在运运用了目目标成本本规划的的案例。我我们认为为，邯钢钢经验与与目标成成本规划划虽然存存在许多多偶合，但但邯钢经经验决不不等同于于目标成成年规划划。 为说明我们们的观点点，本文文拟对目目标成本本规划进进行更深深入的解解析，并并以此为为基础对对邯钢经经验与目目标成本本规划进进行比较较。 一、目标成成本规划划的基本本原理 目标成本规规划从本本质上看看，就是是一种对对企业的的未来利利润进行行战略性性管理的的技术。其其做法就就是首先先确定待待开发产产品的生生命周期期成本，然然后由企企业在这这个成本本水
4、平上上开发生生产拥有有特定功功能和质质量的并并且若以以预计的的价格出出售就有有足够盈盈利的产产品。目目标成本本规划使使得“成本”成为产产品开发发过程中中的积极极因素，而而不是事事后消极极结果。企企业只要要将待开开发产品品的预计计售价扣扣除期望望边际利利润，即即可得到到目标成成本，然然后的关关键便是是：设计计能在目目标成本本水平上上满足顾顾客需求求并可投投产制造造的产品品。 在日本，企企业已经经不再把把目标成成本规划划看成是是一项独独立的工工作，而而是整个个产品开开发过程程中的一一部分。由由于产品品的开发发是企业业内部事事宜，决决定了在在运用目目标成本本规划时时可以存存在许多多不同的的具体做做法
5、。但但是，目目标成本本规划的的共性又又是什么么呢？为为了得到到这个答答案，美美国管理理会计学学家库珀珀和斯拉拉莫得对对运用目目标成本本规划较较为成熟熟有效的的七家日日本公司司（包括括丰田和和尼桑公公司）进进行了为为期数月月的考察察，在经经过高度度提炼和和规范之之后，将将目标成成本规划划的过程程划分为为如图 1所示的三三个部分分（CooopeeranddSlaanmuuldeer,119999）。（略略） 目标成本规规划的过过程首先先从如何何满足市市场以及及顾客对对产品的的性能、质质量和价价格的要要求入手手。“市场驱驱动的成成本规划划”过程的的关键是是市场分分析。在在这个过过程中，要要确定一一个
6、市场场所允许许的产品品成本，再再将这个个可允许许的成本本所代表表的竞争争性成本本压力传传递到产产品开发发与设计计者身上上。“产品层层次的目目标成本本规划”过程就就是要促促使产品品的开发发设计者者朝着“许可成成本”的目标标发挥创创造力。企企业一旦旦确定了了产品层层次上的的目标成成本，它它又会将将产品目目标成本本分解到到零部件件的层次次上，以以此又将将成本压压力转移移到供应应商身上上。这样样，供应应商也必必须想方方设法去去设计、生生产企业业所需的的零部件件，从而而保证供供应商在在将零部部件卖给给企业时时也能获获得足够够的利润润。因此此，“零部件件层次的的目标成成本规划划将促使使零部件件供应商商与产
7、品品的制造造商一道道向满足足顾客需需求的目目标共同同努力。 从时间上看看，目标标成本规规划的三三个过程程在一定定程度上上是可以以相互重重叠的。除除了市场场驱动成成本规划划过程可可以在产产品的构构思阶段段就早早早展开之之外，产产品层次次的目标标成本规规划也并并非要等等到由市市场驱动动成本规规划过程程设计出出市场可可允许的的成本之之后才开开始运作作，而可可以同时时采取某某些行动动。比如如，企业业可以确确定按照照目前的的设计工工艺和企企业管理理水平制制造产品品的现行行成本以以及收集集一些供供应商方方面的反反馈信息息。进一一步说，在在产品开开发过程程中调整整优化产产品的功功能和质质量的能能力意味味着企
8、业业要不时时地返回回到市场场中来，以以确信产产品设计计的调整整没有偏偏离目标标销售价价格。因因此，“市场驱驱动目标标成本规规划”与“产品层层次的目目标成本本规划”之间存存在这么么一种反反复调整整的关系系。同理理，零部部件层次次的目标标成本规规划也必必须在产产品层次次的目标标成本规规划过程程中早早早地开始始，因为为产品层层次的目目标成本本规划很很大程度度上依赖赖于对供供应商情情况的估估计（虽虽然正式式的成本本分解以以及与供供应商订订立协商商供应价价的行动动应在整整个目标标成本规规划过程程接近尾尾声时才才进行）。也也就是说说，这两两个层次次的目标标成本规规划之间间也存在在一种反反复调整整的关系系，
9、因为为产品层层次的目目标成本本规划确确定的成成本降低低的规模模有一部部分是要要求零部部件供应应商必须须满足的的，而这这种成本本降低的的目标又又必须早早早地根根据供应应商方面面反馈的的信息不不断加以以改进. 二、目目标成本本规划所所体现的的战略性性成本管管理思想想 对目标成本本规划的的一般过过程的描描述和把把握可以以揭示这这种方法法或技术术所蕴含含的成本本管理思思想。我我们认为为，与传传统的成成本管理理思想相相比，目目标成本本规划所所体现的的成本管管理思想想主要反反映在如如下几个个方面： 1、目标成成本规划划的实施施意味着着成本管管理的范范围得以以向产品品的整个个生命周周期扩张张。传统统成本管管
10、理的范范围将注注意力集集中于生生产制造造过程的的控制，这这种做法法与工业业经济社社会的特特征是相相吻合的的。在工工业经济济下的企企业，其其重复性性扩大再再生产和和知识含含量的低低下，使使得制造造成本在在产品中中占有绝绝大多数数的比重重，其它它如研发发成本、售售后服务务成本等等所占的的比重很很小，其其在 成本核算和和管理中中不具有有重要性性。但随随着信息息技术的的发展和和知识经经济的来来临，产产品的多多样化、系系列化、销销售网络络的复杂杂化、市市场风险险的增大大以及管管理思想想与手段段的迅速速发展导导致了人人们对产产品的认认识发生生了重大大变化。产产品的传传统观念念局限于于产品的的实体形形式，而
11、而现代营营销理论论提出了了产品整整体的新新概念。美美国有学学者指出出，现代代产品包包括了核核心、形形式、附附加三个个层次（如如图2所示略），它它们构成成了产品品整体（胡胡树华，1998）。同时，生产环节重要性的下降及产品成本中知识含量的增加使得企业的成本结构也发生了重大变化，集中表现为研发成本、服务成本或称后援成本（SupportCost）的比重日渐上升。据国外一家权威机构对其所选的高新企业的统计表明，产品成本的结构呈多元化趋势，其比例如表1所示（王威，1998）。 制造成本研发成成本管管理成本本销售售成本技术后后援成本本 55% 16% 8%155%66% 在这种成本本结构中中（非制制造成本
12、本之和已已高达445），非非产量驱驱动的研研发成本本和服务务成本的的比重已已上升到到重要程程度，此此时，传传统成本本核算和和管理已已不能传传送准确确合理的的成本信信息。因因此，为为达到成成本管理理的目标标，必须须对传统统的成本本管理范范围进行行扩张。可可见，产产品生命命周期每每一阶段段的成本本都不能能忽视，必必须建立立产品生生命周期期成本核核算体系系，从全全流程的的角度实实施成本本跟踪与与控制。而而这种跟跟踪与控控制恰好好可从目目标成本本规划的的第一个个过程中中所确定定的产品品的目标标生命周周期成本本作为运运作的起起点。 国外有学者者将产品品成本的的管理范范围由制制造过程程转向涵涵盖产品品的整
13、个个生命周周期的做做法称之之为“从摇篮篮到坟墓墓”式的管管理。这这种成本本管理方方法至少少有以下下三个优优点： 它强调与与每一产产品相关关的收入入和成本本，克服服了传统统成本只只重视制制造成本本，而忽忽视上游游领域（如如研究与与开发）和和下游领领域（如如客户服服务）的的成本。 它突出了了产品生生命周期期中成本本发生比比率的差差异，有有利于明明确成本本管理的的重点。 它突破了了传统成成本管理理的时间间跨度只只能以日日历年度度为极限限（与会会计报表表的编制制相对应应）的主主观做法法，将其其延长至至产品的的整个生生命周期期，从而而与经济济实质更更相吻合合。 2、目标成成本规划划中所确确定的各各个层次
14、次的目标标成本都都直接或或间接地地来源于于激烈竞竞争的市市场，按按照这种种目标成成本进行行成本控控制和业业绩评价价，明显显有助于于增强企企业的竞竞争地位位。而传传统的成成本管理理的手段段则是根根据企业业自身的的状况从从内部确确定各种种成本标标准，揭揭示各种种差异，从从而达到到成本控控制和业业绩评价价的目的的。这种种做法虽虽然有助助于提高高企业的的生产效效率，但但在市场场瞬息万万变的情情况下，对对企业竞竞争地位位的提高高不会产产生很大大的帮助助。 3整个目目标成本本规划的的枢纽部部分是确确定产品品层次的的目标成成本。从从国外的的经验来来看，该该目标成成本是由由产品的的联合开开发设计计小组根根据市
15、场场信息、内内部潜力力的挖掘掘以及供供应商的的潜力挖挖掘和协协作而确确定的。这这意味着着成本管管理的重重点将由由传统观观念下的的生产制制造过程程移至产产品的开开发设计计过程。之之所以如如此，是是因为人人们逐渐渐认识到到，产品品的制造造成本在在一定程程度上是是由产品品的设计计阶段所所确定的的，譬如如，产品品的功能能设计得得越复杂杂，制造造成本也也要相应应增大。又又譬如，顾顾客对产产品的质质量要求求越高，则则对投入入产品制制造的原原材料的的要求也也可能越越高。特特别是，随随着信息息技术的的发展和和消费者者日益追追求个性性化产品品，迫使使企业不不断加大大产品的的创新力力度，尽尽可能地地根据顾顾客的需
16、需要提高高产品的的功能和和质量，从从而导致致产品的的制造成成本的大大小与产产品的功功能和质质量的设设计之间间的关系系越来越越密切，进进一步说说明将成成本管理理的重点点放在产产品的制制造过程程而非研研发设计计过程的的做法有有着极大大的局限限性。这这里有一一个证据据，即有有位美国国会计学学家在对对美国的的制造企企业进行行调查时时发现，这这些企业业由产品品的设计计阶段所所确定的的产品的的制造成成本占整整个制造造成本的的比例高高达755%至90%之间（HHerttenssteiin，19998） 4、零零部件层层次的目目标成本本规划旨旨在将产产品层次次的目标标成本压压力的一一部分传传递给为为制造产产品
17、所需需的零部部件提供供货源的的供应商商身上，压压迫供应应商在一一定程度度上必须须与产品品制造商商联合找找出降低低成本的的途径，从从而实现现共同发发展。这这样，成成本管理理的范围围不但可可能由制制造过程程转向涵涵盖产品品的整个个生命周周期，更更超出了了单个企企业的界界限，使使得在成成本管理理问题上上可以实实现企业业之间的的整合，同同时提高高产品制制造商和和零部件件供应商商的竞争争实力。日日本许多多先进的的制造企企业正在在实施的的“零存货货”管理战战略就是是这些企企业与其其零部件件供应商商通力合合作，以以求最大大限度地地降低产产品的制制造成本本的实例例。在美美国，纺纺织品制制造商、服服务制造造商和
18、零零售商组组织了一一个志愿愿产业通通信标准准委员会会，通过过使用一一个大家家共享的的全产业业电子数数据网，使使从共同同的系统统中压缩缩12000亿美美元的库库存变为为现实（黄黄尚勇，1999）。这是成本管理突破单个企业的界限，通过企业间的协作共同寻找降低成本的途径的又一实例。 5目标成成本规划划带给我我们的另另一个启启发是，必必须改变变为降低低成本而而降低成成本的传传统观念念，取而而代之以以战略性性成本管管理的观观念。战战略性成成本管理理所追求求的是不不损害企企业竞争争地位前前提下的的成本降降低的途途径，如如果成本本降低的的同时削削弱了企企业的竞竞争地位位，这种种成本降降低的策策略就是是不可取
19、取的。另另一方面面，如果果成本的的增加有有助于增增强企业业的竞争争实力，则则这种成成本增加加就是值值得鼓励励的。譬譬如，若若市场调调查表明明顾客需需要某种种产品具具备一种种功能，则则产品的的设计者者就必须须为产品品增设这这种功能能，虽然然这种做做法会导导致制造造成本的的上升。如如果不增增加这种种成本，则则企业的的竞争地地位反而而会受到到削弱。成成本管理理中的这这种辩证证思维在在传统的的成本管管理观念念中是很很难找到到影子的的。原因因很简单单，即传传统的成成本管理理只注重重事中和和事后管管理，完完全忽视视了事前前管理。而而目标成成本规划划旨在确确定各个个层次的的目标成成本，表表明该方方法或技技术
20、的落落脚点完完全是事事前管理理。至于于说通过过目标成成本规划划所确定定的产品品层次和和零部件件层次的的目标成成本也可可用来进进行成本本的事中中管理和和事后管管理，则则与目标标成本规规划的三三个过程程本身是是不相干干的。明明确这一一点有助助于我们们在后文文中对邯邯钢经验验和目标标成本规规划进行行比较。三、成本压压力的设设计与传传递：目目标成本本规划的的中心问问题 要深刻地理理解目标标成本规规划的全全过程，我我们认为为关键在在于如何何把握贯贯穿于整整个目标标成本规规划过程程中的一一个中心心问题，即即如何设设计并传传递成本本压力。目目标成本本规划中中对成本本压力的的设计与与传递的的过程可可用图33来
21、表示示（略）。 （一）可允允许成本本的设计计与信息息传递 目标成本规规划的第第一个过过程为市市场驱动动的成本本规划，旨旨在确定定一个为为维护市市场竞争争地位而而需要的的一个可可允许成成本（aalloowabble Cosst），并并通过可可允许成成本的概概念将市市场竞争争的压力力转移到到产品设设计者身身上甚至至产品零零部件的的供应商商身上。来来自于市市场的可可允许成成本的计计算公式式为：可可允许成成本=目标销销售价格格一目标标边际利利润。在在确定可可允许成成本时应应着重注注意以下下问题： l目标成成本规划划开始于于制定企企业长期期销售和和长期利利润目标标，其目目的是确确保开发发设计的的产品在在
22、其生命命周期内内能为企企业的长长期利润润目标做做出应有有的贡献献，因此此，长期期计划的的可信度度非常重重要。这这涉及到到两个因因素：首首先，企企业应通通过仔细细分析所所有的相相关信息息（特别别是对顾顾客和竞竞争对手手的分析析）来制制定长期期销售和和长期利利润计划划；其次次，企业业只应制制定切实实可行的的计划，对对任何不不切实际际的考虑虑都要予予以摒弃弃。 2在确定定目标售售价时应应时刻牢牢记，销销售价格格能否提提高主要要取决于于顾客对对产品追追加价值值的看法法，这些些追加价价值或来来自于产产品的功功能或性性能的提提高，也也来自于于产品质质量的提提高。企企业开发发设计的的新产品品只有在在功能或或
23、质量上上不但超超过了旧旧产品，而而且超过过了竞争争者的同同类产品品时，才才可以提提高售价价。另外外，考虑虑到目标标定价在在整个目目标成本本规划中中的重要要性，企企业也应应十分谨谨慎地制制定尽可可能切实实可行的的目标售售价. 3确确定目标标边际利利润的目目的是要要确保企企业长期期利润计计划的完完成。设设置边际际利润的的通常方方式是紧紧紧依托托旧产品品的实际际边际利利润，然然后根据据市场的的变动情情况进行行调整。譬譬如，日日本的尼尼桑公司司采用这这种方法法，利用用计算机机模拟确确定售价价与利润润的关系系，然后后从这种种经验关关系出发发，根据据事前制制订的目目标售价价，反过过来确定定新产品品的目标标
24、边际利利润。这这种详细细分析的的目的就就在于设设置切实实可行的的边际利利润，以以保证企企业长期期利润计计划的完完成。要要注意的的是，如如果生产产某种产产品需要要大量的的前期投投资，或或者预计计某种产产品的售售价或成成本在其其生命周周期内会会有重大大的变化化，则企企业就应应对产品品在生命命周期内内的获利利能力进进行谨慎慎分析，并并相应调调整目标标边际利利润。倘倘若没有有这种调调整，企企业就要要承担一一定的决决策风险险，有可可能生产产在其生生命周期期内没有有足够回回报的产产品。 设计可允许许的成本本的目的的是为了了向产品品的设计计者和产产品零部部件的供供应商传传递来自自于市场场的成本本压力的的信号
25、。但但要特别别注意的的是，由由于可允允许成本本的计算算是以企企业自身身切实可可行的长长期利润润目标为为基础，因因此：可允许许成本只只表示企企业有什什么样的的竞争方方向，并并不能做做为衡量量企业与与其竞争争者的竞竞争实力力大小的的基准。要要使可允允许成本本有这种种作用，就就必须设设置以同同行业最最先进的的获利能能力为基基础的目目标边际际利润；可允许许成本的的计算并并没有考考虑产品品设计者者以及产产品零部部件供应应商降低低成本的的实际潜潜力，从从而不能能保证产产品层次次的目标标成本与与代表着着市场压压力的可可允许成成本完全全相吻合合。 （二）产品品层次的的目标成成本设计计及其信信号传递递 在目标成
26、本本规划的的第二个个过程，产产品设计计者应干干方百计计地在可可允许成成本的水水平上开开发能满满足顾客客需求的的产品。但但事实上上，产品品设计者者并非总总能成功功。因此此，在给给定的企企业能力力和零部部件供应应商的条条件下，设设计出的的产品层层次的目目标成本本往往是是对可允允许成本本有所放放大的结结果。计计算产品品层次的的目标成成本的公公式为：产品层层次目标标成本=现行成成本一可可实现的的成本降降低目标标。 新产品的现现行成本本指的是是在没有有采取任任何降低低成本的的措施，并并且对新新产品的的功能和和质量变变化情况况予以调调整之后后的现行行制造成成本。这这个数字字完全是是通过经经验估计计而来的的
27、。之后后，就可可以通过过总工程程师、产产品设计计者和主主要的供供应商等等方面人人员的协协同努力力来确定定可实现现的成本本降低目目标的数数额。仅仅就产品品的设计计者而言言，有几几种工程程技术可可以帮助助设计者者降低成成本，如如价值工工程（VVE）、生生产组装装线的设设置（DDFMAA）、质质量功能能分解（QFD）等等。VE是一种综合的使顾客价值最大化的产品设计方法，能够在降低成本的同时增加产品的功能。相对而言，DFMA在节省成本方面更注重改进产品的生产或组装方式，同时保持产品的功能水平。QFD是一种老方法，用来保证顾客的需求至上。由此可见，在目标成本规划中，为了最大限度地减少产品层次的目标成本和
28、市场可允许成本的差距，企业不但常常把技术与生产程序推向一个极限的位置，还必须在其它方面最大限度地降低成本，如与供应商进行零存货安排等等。 如果产品设设计不能能够实现现市场所所允许的的成本，企企业的长长期利润润就会下下降，由由此说明明企业没没有达到到竞争环环境所要要求的效效率水平平。此时时，若将将现行成成本与可可允许成成本之间间的差额额看作是是成本降降低的总总目标，而而把成本本降低的的总目标标与可实实现的成成本降低低目标之之间的差差额定义义为战略略性成本本降低目目标的话话，以下下几个问问题就值值得特别别注意： 1战略性性成本降降低目标标的规划划不能过过大，否否则就表表明新产产品不值值得开发发。
29、2如果不不影响新新产品的的开发可可行性，战战略性成成本降低低目标的的规模也也不能过过小，否否则会使使可实现现的成本本降低目目标过大大，从而而有可能能使得有有关人员员面对过过度的成成本降低低目标，导导致生产产力的崩崩溃，并并最终使使得目标标成本规规划系统统失灵。 3在新产产品值得得开发的的前提下下，可实实现的成成本降低低目标和和产品层层次的目目标成本本都将作作为对供供应商施施加压力力的依据据以及进进行成本本控制与与业绩考考评的依依据. 4在战略略性成本本降低目目标的规规模适宜宜的情况况下，该该目标将将给予产产品设计计者和企企业的供供应商一一种额外外的压力力即在在下一代代产品身身上应将将这种潜潜在
30、目标标转化为为可实现现的目标标。如果果企业在在下一代代产品身身上不能能做到这这一点，则则企业将将不再具具有足够够的竞争争力。 （三）零部部件层次次的目标标成本的的设计与与信号传传递 企业一旦确确定了产产品层次次的目标标成本，就就可以衍衍生出该该产品各各零部件件的目标标成本。对对零部件件层次的的目标成成本进行行规划可可以将来来自于市市场的竞竞争性成成本压力力明确转转移到供供应商身身上。这这个过程程的目标标成本规规划只所所以很重重要，是是因为现现代企业业大都是是水平式式而非垂垂直式的的集合体体。这种种企业一一般向企企业外部部而不是是内部购购买大部部分的原原材料和和部件。 要进行零部部件层次次的目标
31、标成本规规划，首首先要将将产品层层次的目目标成本本分解到到产品的的主要功功能层次次上。比比如，汽汽车的主主要功能能部分包包括：引引擎、冷冷却系统统、空调调系统、传传动系统统以及音音响系统统等等。然然后，再再由总工工程师负负责设立立每一个个主要功功能部分分的目标标成本。各各功能部部分目标标成本的的确定通通常是通通过总工工程师与与设计小小组成员员进行广广泛的协协商而完完成的。一一般来说说，企业业要以以以往的成成本降低低率水平平为基础础来制定定这些主主要功能能的目标标成本。一一些企业业采用相相对简单单的经验验归纳法法确定成成本降低低目标，而而另有一一些企业业采用了了更复杂杂的方法法，如功功能分析析法
32、和生生产能力力分析法法等等。一一些日本本企业在在制定功功能层次次的目标标成本时时，还会会因安全全性考虑虑设置一一种“生产管管理的缓缓冲数”，目的的是为了了允许生生产过程程中可能能出现因因某种设设计问题题所导致致的一些些少量的的成本超超支。如如同对待待战略性性成本降降低目标标那样，这这个缓冲冲数的规规模应控控制在一一个合理理的范围围之内。 企业一旦确确定了主主要功能能的目标标成本，就就可以适适当地将将其分解解为组件件或零部部件层次次的目标标成本，目目的是为为了对主主要的外外购零部部件设立立一个合合理的购购买价格格。一般般来说，将将功能层层次的目目标成本本分解至至主要零零部件层层次的目目标成本本可
33、以由由各功能能设计小小组负责责完成，每每个设计计小组负负责实现现其自身身的预期期成本降降低目标标，对零零部件、原原材料种种类的设设计以及及制造程程序的设设计都由由他们自自行处理理。总工工程师只只是偶尔尔指定某某些特定定部位，特特别是高高成本部部位的成成本降低低目标。 零部件层次次的目标标成本设设定以后后，成本本压力的的一部分分将最终终传递给给零部件件的供应应商。如如果供应应商的报报价太高高，企业业便可以以和供应应商进一一步协商商直到达达成某种种协议。如如果达不不成协议议，则表表明该供供应商可可能不具具有竞争争力。另另外一种种情况是是，在目目标成本本规划中中，如果果供应商商通过积积极的努努力提出
34、出的报价价低于零零部件层层次的目目标成本本，企业业可给予予供应商商一些额额外的回回报，从从而与供供应商建建立一种种共同发发展的伙伙伴关系系。而且且，即使使供应商商的报价价并不比比零部件件层次的的目标成成本低（假假设刚好好等于），但但与以前前的报价价相比降降低了较较大的幅幅度，企企业也应应给予供供应商适适当的鼓鼓励，以以便企业业在开发发另一种种新产品品时，因因新产品品的零部部件成本本还将面面临不断断降低的的压力，从从而要求求供应商商不断地地予以配配合。 四、邯钢经经验与目目标成本本规划 1996年年在全国国推广的的邯钢经经验，归归纳起来来有两条条，即“模拟市市场”和“成本否否决”。所谓谓模拟市市
35、场，指指邯钢只只是采用用最终产产品的市市场价格格来“模拟”确定内内部转移移价格，“模拟市场”并不是为了对内部单位作出最佳的“外购抑自产”的决策，而是为了全公司齐心协力地得到更高的利润（韩李瀛与杨继良，1998）。邯钢“模拟市场”的具体过程为，首先以钢材的市场价格为基础，减去税金和目标利润之后为钢材的目标成本，实际成本与目标成本的差异，即为全厂应挖掘的潜力。班组再把指标落实到人，形成一个以保障全厂目标利润为中心由十几万个指标组成的成本控制体系。这个体系中的每个指标都与厂内各部门和个人密切相关，成为一个严密的责任网络。这样，由于目标成本的测算是以市场价为基础的，是客观存在的，市价有无可争辩的权威性
36、，如果分厂、班组或职工对下达的指标有异议，他们可以找市场去核实，而不必去找厂长讨价还价（王世定与李润等，1997）。 邯钢钢经验的的第二个个特点是是“成本否否决”。也就就是说，无无论其它它指标完完成得再再好，只只要突破破了分配配给分厂厂、班组组或个人人的目标标成本，工工资和奖奖金就要要受到影影响。这这样，邯邯钢就树树立起了了“成本权权威”，并将将成本作作为影响响、诱导导和矫正正人的行行为的杠杠杆（刘刘小明、于于增彪和和刘桂英英，19998）。 从对模拟市市场的引引入过程程来看，邯邯钢经验验与目标标成本规规划中出出现的“目标利利润”和“目标成成本”的概念念与方法法是非常常相似的的。因此此，有的的
37、学者认认为，邯邯钢创造造的“模拟市市场、成成本否决决”法，是是“成本策策划”法在我我国已经经萌芽的的证例。其其市场、倒倒推、全全员、否否决的基基本模式式与成本本策划活活动程序序基本相相同，各各个环节节的指导导思想实实质卜也也同“成本本策划”的观念念完全一一致（王王寅东，1998）。而我们认为，邯钢经验虽然在某些做法上与目标成本规划过程中的一些做法相类似，但两者在本质匕并不是一回事。理山如下： 1邯钢经经验是在在首钢等等其它企企业早已已实行的的一套内内部核算算经验的的基础上上，添加加了“模拟市市场”和“成本否否决”的内容容（杨继继良与徐徐佩玲，1997）。添加的目的是为了建立一种有效的以成本作为
38、控制和业绩评价标准的企业内部管理控制系统。换言之，“模拟市场”和“成本否决”的引入是为了更有效地对成本进行事中控制和事后控制。不可否认，邯钢经验所采取的控制标准直接来源于内场而非企业的内部，这一点是非常难能可贵的。但是，从根本上说，邯钢经验就是美国的“泰罗制”，邯钢经验的“成本否决”就是“泰罗制”的标准成本制度，它们主要用于提高生产或作业效率。因此，邯钢经验不适合那些产品没有市场或销路有问题的企业刚小明、于增彪和刘桂英，1998）。与此相对照，目标成本规划的根本目的却是帮助企业开发与设计有市场潜力的新产品，或者对原有产品的功能或性质进行重新设计，使之更加具备市场竞争力。因此，虽然在目标成本规划
39、中也用了“倒推”的概念，即将产品层次的目标成本分解到功能层次直至零部件层次，与邯钢经验中将来自于市场的目标成本采用倒推的办法分解到分厂、班组或个人的具体做法相类似，但分解的目的和前提条件是大相径庭的。另外，虽然目标成本规划过程中所确定的各个层次的目标成本也可以作为在产品投产以后对成本进行事中控制和事后控制的依据，但就目标成本规划的本意而言，其落脚点却完全是事前控制的概念。 2、按照我我们对目目标成本本规划法法的理解解，与其其说该方方法是为为了对成成本进行行规划，倒倒不如说说是为了了对产品品进行规规划。而而邯钢经经验却与与产品规规划毫无无关系。 3邯钢经经验中含含有全员员参加这这个特点点，指的的
40、是各分分厂、班班组和个个人都面面临着一一定的目目标成本本的压力力。邯钢钢经验中中的个人人的确关关系到了了企业的的策划。设设计、供供应、生生产以及及销售等等各个部部门中的的每一个个人，从从而形成成了全员员参加的的特点。但但在目标标成本规规划中，虽虽然为了了确定产产品层次次的目标标成本也也关系到到了一个个企业中中的各个个部门（因因为要对对各个部部门中有有可能发发生的与与规划中中的产品品有关的的成本提提前进行行估计），但但目标成成本规划划过程所所涉及的的人员主主要是联联合开发发与设计计小组中中的成员员，而不不是整个个企业中中的每一一个人。因因此，就就邯钢经经验和目目标成本本规划而而言，“全员参参加”
41、的含义义完全不不具备可可比性。要要说明的的是，按按照日本本和欧美美企业的的经验，在在目标成成本规划划中，联联合开发发与设计计小组中中的成员员应来自自于企业业的各个个部门（包包括营销销和会计计人员），但但组长却却无一例例外地由由工程师师所担任任。 4由于目目标成本本规划的的落脚点点在于事事前管理理，故此此，对成成本管理理实际成成绩的评评价不可可能成为为目标成成本规划划中的一一个重要要环节，因因而邯钢钢经验中中“否决”的概念念就与目目标成本本规划无无关。 5在目标标成本规规划的三三个过程程中，产产品层次次的目标标成本规规划过程程起着枢枢纽的作作用。要要完成这这个层次次的目标标成本规规划，主主要取决
42、决于对产产品的功功能和质质量如何何进行设设计，以以及如何何对与产产品的功功能和质质量有关关的成本本进行把把握。而而邯钢经经验并不不涉及开开发新产产品的问问题，该该经验的的产生是是以邯钢钢大量生生产的产产品比较较标准化化、技术术规范稳稳定为前前提的。因因此，如如何改善善成本管管理，加加强对成成本的事事中管理理和事后后评价，就就成为邯邯钢经验验产生的的催化剂剂. 6目标成成本规划划比较适适用于制制造业（如如汽车、精精密机械械、电器器和机械械制造业业入他们们可以比比较容易易地按照照市场信信息来改改变产品品设计，不不需要另另起炉灶灶。钢铁铁工业则则大不相相同，一一旦确定定了产品品方向和和生产流流程，就
43、就很难改改变，除除非另觅觅投资，大大量更新新设备，以以创造新新的、大大量出现现需求的的、能创创造更多多“净增值值”的产品品（韩季季瀛与杨杨继良，1998）。而在国内对邯钢经验的大量介绍和总结中，却根本看不到邯钢在产品设计的改良方面是如何有所作为的。 7、根据日日本企业业的经验验，目标标成本规规划要实实施成功功，最关关键的因因素除了了市场定定位和如如何设计计产品的的功能与与质量之之外，就就是如何何与其它它相关企企业一道道，找到到共同降降低成本本的途径径。而对对邯钢经经验的大大量介绍绍也绝少少涉及这这方面的的内容。 如果细究下下去，我我们不难难发现其其它一些些能够表表明邯钢钢经验如如何不同同于目标标成本规规划的依依据，但但因篇幅幅所限就就不再继继续列举举。本文文对目标标成本规规划法的的解析以以及将邯邯钢经验验与目标标成本规规划相对对比，并并不是为为了贬低低邯钢经经验，而而是旨在在表明我我们的一一种态度度，即在在学习或或介绍外外国某方方面的理理论或方方法时，一一定要做做到全面面、深刻刻地理解解和把握握。