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1、生产运营管管理案例例分析Deweyy钉书机机公司运运营解决决方案23根据Dewwey订订书机公公司两位位经理与与写给总总裁的信信件上，可可以发现现该公司司内部管管理上出出现许多多问题，包包括部门门之间权权责不清清、库存存与销售售之间的的不协调调、部门门内部沟沟通不顺顺畅等。由由于内部部运营不不顺遂，导导致公司司市场份份额下滑滑、销售售额下降降、客户户服务水水平降低低，最终终使得公公司内部部成员士士气不振振、缺乏乏团队精精神。为为更精准准发现DDeweey公司司所存在在的种种种管理问问题，我我们将两两位经理理信件内内所提到到各种问问题做出出说明与与归纳，以以便能更更好的为为这家公公司提出出适宜的
2、的改革建建议。问问题分析析如下：1. 产品销售的的淡旺季季造成了了需求不不平稳以以及生产产平稳性性之间的的矛盾。在旺季需求量大，但是工厂的生产能力不足，不能满足市场的需求，容易造成缺货以及订单不能及时满足的情况。淡季市场需求比较小，又会造成生产能力的过剩。2. 内部缺少良良好的工工作流程程；各个个部门之之间没有有良好协协作配合合的精神神，反而而相互抱抱怨、推推卸责任任；各部部门之间间信息交交流不畅畅。具体体来说：分店没没有把对对于市场场需求所所做的预预测及时时通知生生产工厂厂，造成成了工厂厂生产上上一定的的盲目性性；分店店为了降降低其自自身的库库存周转转率，在在销售淡淡季不愿愿意准备备库存来来
3、调节淡淡旺季之之间的需需求差异异，造成成了缺货货以后又又把责任任全部推推到总部部；另外外，工厂厂和分店店不能了了解彼此此的当前前库存量量，为决决策制造造了障碍碍。3. 公司设立分分店的目目的是为为了更好好的接近近和服务务顾客，但但是仍然然有400的货货物是从从总部出出货。这这样，总总部对于于分店和和自身的的订单不不能一视视同仁，在在旺季生生产能力力不足库库存紧张张的情况况下会做做出优先先满足自自己订单单的决策策，伤害害到分店店的积极极性、服服务水平平和客户户的满意意度。这这样，公公司设立立分店的的初衷也也没有实实现。4. 公司所做出出的分店店和总部部都要保保持一个个月库存存的决定定不是建建立在
4、对对需求进进行科学学预测后后进行测测算的基基础上的的，因此此不尽合合理，也也没有得得到分店店的充分分理解。5. 库存能力有有限。仅仅凭借工工厂有限限的的库库存能力力不能达达到在淡淡季储备备库存来来满足旺旺季需求求的目的的，需要要分店和和总部之之间的相相互配合合才能完完成。6. 考核体系的的问题。分店除了要实现自己的销售目标以外，还要关注其库存周转率指标，这也是造成分店不愿意增加库存的重要原因。7. 以上的问题题的直接接后果就就是公司司服务水水平的下下降，客客户满意意度的降降低，市市场占有有率的下下降。根根据销售售经理的的说法，公公司的市市场份额额下降了了10-155。由以上上所整理理出的七七点
5、问题题可以发发现，該該公司内内部所存存在的管管理问题题其实是是环环相相扣的，但但是可以以总结为为两大方方面组织内内部管理理、淡旺旺季生产产库存管管理为解决决其所面临临的难题题，我们们将从上上述两方方面着手手，分别别提出相相应的解解决方案案与建议议。内部管理流流程问题题改善基于此前一一年分店店与总部部在销售售与库存存等环节节出现的的各种问问题，DDeweey公司司最大的的问题在在于它的的组织结结构不合合理、职职能分工工不清、内内部沟通通机制不不顺畅、绩绩效考核核指标无无法有效效反映出出公司的的战略目目标。如如果不能能妥善解解决这些些问题，那那么公司司的生产产、库存存和销售售将很难难在公司司既有战
6、战略意图图上取得得协调。结结合针对对这些问问题的分分析，为为适应市市场竞争争、扩大大市场份份额以及及更理性性化地管管理库存存，以下下将针对对Dewwey公公司的组组织结构构、业务务流程、沟沟通机制制与绩效效考核制制度分别别提出改改革建议议。一、 组织结构改改革1. 分离分店的的销售与与库存职职能由于分店在在进行销销售的同同时，还还需管理理自己的的库存，为为降低库库存周转转率，分分店势必必在淡季季减少订订货。其其组织结结构图见见图1。而在在旺季库库存不够够时，总总部亦难难以同时时满足如如此大的的订货量量，从而而造成无无论淡旺旺季，分分店库存存空间均均未得到到合理利利用，完完全背离离了当初初设立分
7、分店的初初衷。当当初开分分店之目目的是增增加市场场范围、让让顾客减减少提前前订货期期以提高高服务水水平。总部分店1分店2分店3分店4销售库存销售库存销售库存销售库存销售生产库存图1 改革革前组织织结构图图因此，分离离分店的的销售与与库存职职能，使使分店能能专心于于销售，才才能回到到设立分分店库存存的轨道道。其改改革后的的组织结结构图见见图2。总部部职能众众多，比比如生产产、销售售、库存存、人事事和财务务等等。在在这些职职能之中中，设立立营运部部门，由由营运部部门主管管销售、生生产和库库存。其其中销售售部分包包括分店店1、2、3、4的销售售工作和和总部自自身的一一部分销销售工作作。而库库存部分分
8、则包括括与分店店同时存存在的库库存1、2、3、4和总部部的库存存。总部营运部门销售生产库存分店1分店3分店2分店4总部销售库存1库存3库存2库存4总部库存图2 改革革后组织织结构图图2. 总部统一规规划与管管理各分分店库存存通过图2可可以看到到，分店店的销售售与库存存职能分分离后，由由总部统统一通过过建立内内部ERRP系统统规划与与管理各各分店库库存，分分店原库库存管理理的人员员亦由总总部统一一管理。总总部可以以根据分分店的销销售情况况和市场场走势预预测，组组织生产产，制订订生产计计划，使使生产保保持相对对平稳。并并利用淡淡旺季差差别合理理调配库库存量，制制订库存存周转计计划，调调控包括括运输
9、在在内的一一系列流流程，例例如在淡淡季将生生产的产产品按比比例转移移到分库库存中，以以填补旺旺季的生生产能力力不足，从从而最终终达到库库存的专专业化管管理。3. 分店职能仅仅包括产产品销售售与市场场走势预预测，以以及售后后服务分店在分离离掉库存存管理后后，其职职能仅包包括产品品销售与与市场走走势预测测，以及及售后服服务等（见见图2）。这这样它们们将不会会因为考考虑库存存周转率率而虚报报预测，而而可以专专心于开开拓市场场、提高高预测准准确度和和售后服服务质量量。在销售工作作中，分分店的重重心将转转移到开开发市场场、扩大大市场份份额上。由由于没有有库存压压力，分分店利用用其最接接近市场场的优势势，
10、将会会提供关关于市场场形势的的非常准准确的预预测，对对总部的的统一库库存规划划起到相相当强的的指导作作用。另外，售后后服务质质量关系系是顾客客满意度度的一个个重要的的衡量标标准。分分店可以以利用剥剥离库存存职能后后节省的的精力集集中投入入到提高高售后服服务质量量上去，从从而为顾顾客满意意度的提提高起到到推动作作用。二、 业务流程改改革1. 销售管理分店争取到到销售定定单后，直直接向总总部发送送订货要要求，由由总部来来调动库库存满足足顾客的的订货需需求。另另外，分分店具有有以季度度和年度度为单位位的销售售汇报以以及销售售预测责责任，这这些预测测将为总总部的库库存管理理提供非非常有价价值的信信息，
11、见见图3销售售业务流流程图。图3 销售售业务流流程图产品售出后后，分店店必须投投入精力力负责售售后服务务。售后后服务质质量的的的高低直直接关系系到顾客客满意度度的高低低。因此此，分店店负有与与总部共共同提高高顾客满满意度的的责任。2. 库存管理首先需要建建立的是是Dewwey公公司内部部的ERRP系统统。在公公司现有有计算机机系统的的基础上上，设置置连接所所有库房房的计算算机系统统。公司司有使用用计算机机系统的的先天基基础，每每个分库库存都有有自己的的一套计计算机系系统，通通过使用用计算机机系统的的各种库库存都很很齐全。现现在所要要做的只只是花费费少量的的费用，建建立内部部的ERRP系统统，联
12、接接各个分分库存计计算机系系统，如如图4Deeweyy公司内内部ERRP系统统图。图4 Deeweyy公司内内部ERRP系统统图总部通过内内部ERRP系统统实时监监控各分分店库存存。接到到分店的的订货单单后，总总部通过过内部EERP系系统，以以就近原原则调配配各个分分店库存存满足分分店的订订货需求求。总部根据以以往销售售量和分分店的销销售预测测制定生生产计划划，尽量量达到平平稳生产产的目的的。在淡淡季可将将产品按按比例运运到各个个分店的的库存空空间，从从而缓解解旺季的的生产压压力。在运输过程程中，考考虑到淡淡季供货货时间与与生产的的矛盾并并不突出出，可以以在运输输系统上上进行改改善，比比如从陆
13、陆路运输输转换成成水路或或海路运运输，以以降低物物流成本本。三、 沟通机制从案例中我我们可以以看到，公公司存在在的一个个很大的的问题就就是沟通通问题。库库存经理理、销售售经理、生生产经理理都仅仅仅只是从从各自本本部门的的利益出出发去看看待所遇遇到的问问题。分分店的销销售经理理在旺季季缺货时时不能及及时得到到货物补补充、在在淡季时时又不愿愿意增加加自身的的库存数数量。这这就造成成了生产产经理安安排生产产的困难难以及库库存经理理在调度度货物上上的不便便。为了诸如此此类的问问题，我我们提出出如上所所述的的的组织模模式。总总部把所所有的库库存交给给库存经经理管理理。各分分店的销销售经理理负责进进行年度
14、度需求预预测，当当然预测测的准确确度是与与销售经经理的绩绩效挂钩钩的。库库存经理理则在需需求预测测的基础础上同生生产经理理沟通，安安排生产产，并负负责把货货物及时时地送到到分店的的仓库。淡淡季时，每每月的生生产量由由库存经经理按比比例分配配给各个个分店，以以备旺季季之用。生生产经理理在保证证基本稳稳产的前前提下可可以自主主地安排排工作。比比如在淡淡季时可可以大规规模向供供应商进进货，以以获得便便宜的价价格。在在淡季时时还可以以解雇一一些技术术含量不不高的工工人，或或者组织织在职培培训等。运运输经理理的建议议也可以以被考虑虑，即在在淡季时时分店对对货物需需求不那那么迫切切时，可可以采用用海运的的
15、形式以以减少运运费。1预测年度总需求2预测每月需求量定期报告库存水平营运总监库存经理 生产经理分店销售经理定期接触，以便生产经理及时了解库存规模库存经理定期了解各分店的销售及库存量1讨论安排合适生产规模2根据月度预测调整生产图5 沟通通机制示示意图在这种模式式下。分分店销售售经理与与生产经经理和库库存经理理之间的的沟通就就显得相相当重要要，因为为分店的的销售经经理对全全年需求求的预期期直接影影响到生生产经理理的生产产安排，需需求预测测与实际际销售之之间的差差别必然然造成库库存成本本的波动动，这也也会影响响到库存存经理的的绩效。因因此销售售、库存存和生产产之间的的沟通机机制是必必不可少少的。沟沟
16、通模式式如下：1 年度总需求求预测由由各分店店的销售售经理给给出，预预测准确确度作为为销售经经理的绩绩效考核核指标。2 生产经理在在年度需需求预测测的基础础上以稳稳产为目目标安排排合适的的生产规规模（设设备和工工人规模模），产产量的小小幅变化化则由安安排工人人加班或或休工来来满足。3 分店经理对对每月的的需求量量也要作作出合理理预测，并并与营运运总监和和生产经经理定期期（每月月）交流流，以便便在需求求有较大大变动时时生产经经理可以以及时调调整生产产规模。4 库存经理以以各分店店上报的的年度总总需求预预测按比比例给各各分店发发货，另另外他每每月应与与各分店店的销售售经理至至少沟通通一次，了了解各
17、分分店实际际销售和和库存的的情况，以以便随时时调整各各分店的的库存规规模。库库存经理理定期与与生产经经理交流流，以便便生产经经理及时时了解库库存，微微调月度度产量。另另外，当当分店库库存比较较充足或或者对货货物需求求不那么么迫切时时，库存存经理可可以安排排适度的的海运，以以降低运运输成本本。四、 绩效考核1对销售售经理的的绩效考考核由于在新的的组织框框架中我我们采用用了总部部设库存存经理整整体协调调各个分分店的库库存情况况，并且且由总部部来承担担所有的的库存成成本。这这样做的的好处，一一方面在在于分店店的销售售人员就就不会对对库存的的增加有有多余的的抵触情情绪，可可以专心心做好销销售工作作。另
18、一一方面工工厂可以以顺利实实行平稳稳生产的的目的，在在淡季增增加总库库存（包包括总部部库存和和分店库库存），在在旺季则则以多余余的库存存满足市市场需求求，以避避免生产产频繁变变动带来来的额外外成本。需要指出的的是，在在这种存存在淡旺旺季差别别的行业业中，在在淡季由由于销售下降降，企业业资金回回流减少；但但原材料料采购、研发费费用等支支出却有有增无减减，便会产产生不同同程度的的资金紧张问问题。如如何防止止企业在淡季季发生支付付危机，保保持现金流动的均衡衡性，是是企业管理人人员必须重点考考虑的内容。在在淡季督督促经销销商回款款就成为销售人人员一项项重要的的工作，企企业只有及及时收回货款，使使资金快
19、速速回笼，才能能保证企业资金的的安全，保保证企业利润的真正实现，才才能保证证淡季里里有充足足的资金应付各项成本费用支出出。所以以货款回回收率就就成为销销售经理理绩效考考核的一一个重要要指标。另外，我们们这种基基于全年年的整体体需求来来分配库库存的模模式能否否成功实实现高效效运作的的一个重重要因素素就是企企业对全全年预期期销售量量的把握握。这就就要求销销售经理理在预测测年度需需求的时时候要有有很好的的责任性性，否则则过多或或过少的的预期都都会给企企业带来来损失。基基于此，我我们把年年初预期期需求量量与年终终实际销销售量之之间的吻吻合程度度也作为为对销售售经理的的一个重重要考核核指标。对销售经理理
20、的绩效效考评指指标如下下：考核指标指标说明产品销售额额以考核期内内签订的的合同为为依据销售费用率率（差旅费+公关费费+意外开开支+其它支支出）/产品销销售额货款回收率率（上月末收收款+本月应应收款-本月实实收款）/本月实收款新增客户数数对空白市场场的开发发而获得得的客户户客户投诉数数由于售后服服务问题题、交货货不及时时及发货货失误被被投诉的的次数预测准确度度年初预测需需求量/年末实实际销售售量2对库存存经理的的绩效考考核库存方面的的部门负负责成品品库存控控制与调调动以及及协调公公司的生生产计划划。运输输（配送送）方面面的部门门负责公公司所有有的成品品、原材材料的实实物运输输和仓储储及进出出口业
21、务务。物流部部门先后后确定库库存水准准控制、原原材料成成本控制制、运输输或配送送费用的的控制、服服务水准准的保持持、销售售业绩的的增长和和生产制制造成本本的控制制等主要要指标及及比重。有有些领域域的考核核用一个个指标是是不够的的。另外外，对物物流管理理部门的的考核，也也要考虑虑到物流流管理所所直接影影响的两两个主要要部门的的业绩实实现。物物流管理理部门110的的业绩表表现也将将来自于于销售部部门的业业绩实现现（如销销售额的的增长、销销售费用用的降低低、零售售客户数数目的增增加、市市场份额额的增加加等）。同同样，物物流管理理部门业业绩表现现的5，还还来自于于生产部部门降低低制造费费用的努努力。矩
22、矩阵评估估的机制制在此将将会使相相互影响响的部门门（如此此例中的的物流管管理部门门与生产产部门，物物流管理理部门与与销售部部门）在在市场工工作中为为相同的的目标而而努力。在制订库存存计划的的指标时时，如仅仅仅考虑虑自身的的库存水水准控制制责任，则则可能会会通过采采用快速速的运输输方式或或非经济济的批量量运输，从从而造成成运输或或配送部部门费用用的上涨涨。甚至至有时为为了提高高反应速速度而采采取的增增加库存存点的手手段，也也可能造造成运输输或配送送费用的的上涨。所以衡量库库存水准准不应该该仅仅用用一个时时间点（如如年末）的的数据。因因为任何何时间点点上的库库存水准准都不会会对公司司的营运运资金带
23、带来直接接的影响响，而较较长时期期（如一一年）内内的库存存水准的的一贯表表现才会会对公司司的营运运资金带带来影响响。同时，如果果不用一一个点，而而采用几几个时间间点（如如12个月月末的库库存天数数）的简简单平均均数作为为衡量指指标，则则有可能能发生这这样的情情况：个个别月份份的库存存水准奇奇高，而而通过拼拼命压低低其它月月份的库库存水准准，使得得一年下下来的平平均值能能够达到到指标，但但是我们们的绩效效考核体体系中不不可能那那么面面面俱到。因因此每星星期不断断的经理理碰头沟沟通与总总结，才才是细碎碎的零售售管理和和物流管管理得以以优化的的关键。对库存经理理的主要要考核指指标如下下：考核指标指标
24、说明库存水平库存平均天天数不超超过X天服务水平订单完成率率、缺货货率、货货损运输费用不超过销售售额的XX% 淡旺季生产产与库存存定量解解决方案案由前所述，为为了更好好的协调调总部与与分店的的关系，我我们在组组织结构构上下功功夫，将将库存与与销售分分离，采采取统一一管理，统统一分配配的策略略，并辅辅以相应应的绩效效考核制制度。这这样一来来，缓解解了分店店对库存存的顾虑虑，减少少了不同同部门间间的摩擦擦，提高高了他们们销售的的积极性性。但另另一方面面，这对对总部的的生产以以及库存存的控制制等都提提出了更更高的要要求。比比如采取取何种生生产方式式解决淡淡旺季的的需求波波动；各各分店及及总部的的安全库
25、库存的设设定以及及相关的的运输方方式的选选择等，都都需要总总部进行行统一规规划，并并做出战战略性选选择。由由此，我我们在原原有的历历史数据据的基础础上，对对各种方方案都进进行严格格的计算算，筛选选出成本本最小化化的方案案。一、 相关数据1、历史需需求数据据（单位位：万件件）月份一二三四五六七八九十十一十二上海118.536.053.586.058.531113.51618.41613.5广州107.755.53.255.57.751012.314.516.814.512.3北京96.984.952.934.956.9891113.115.113.111重庆53.882.751.632.753.
26、8856.137.258.387.256.13西安53.882.751.632.753.8856.137.258.387.256.13合计403122132231404958675849为了更直观观的观察察总需求求的波动动情况，我我们绘制制总需求求波动的的折线图图，如下下所示：由图中我们们可以看看出，就就全国范范围来说说，对订订书机的的需求具具有明显显的淡季季和旺季季。基本本上前六六个月处处于销售售的淡季季，从七七月份开开始，需需求开始始回升，出出现销售售的旺季季。这一一趋势非非常明显显。因此此，如何何组织生生产方式式，如何何控制库库存成为为重点，也也是难点点所在。2、其它相相关数据据1）库存
27、费费用：每每月每万万件0.08万万元2）存货消消耗的财财务费用用：每万万件2117.55元（取取每件产产品的产产本为55元，短短期月贷贷款利率率为0.4355%）3）工人加加班的额额外成本本：每万万件0.3万元元（包括括加班工工人的工工资，机机器额外外的折旧旧费等等等）4）休产导导致的额额外成本本：每万万件0.1万元元（主要要指虽然然减产但但仍需付付给工人人的工资资）5）临时工工的额外外成本：每万件件0.77万元（主主要是招招募临时时工的费费用、培培训费用用以及支支付的工工资）6）添置新新设备每每年所需需要的成成本：220万元元（购入入新设备备需要1100万万，五年年报销，根根据直线线折旧法法
28、，每年年设备的的折旧费费为200万元）二、 安全库存的的设定要确定总部部的安全全库存，首首先要从从各分店店所需的的安全库库存量出出发。计计算的思思路是根根据各分分店的日日平均需需求和不不同的订订货提前前期，并并由以往往的数字字获得的的需求标标准差，得得出各分分店所需需的安全全库存（这这里Z取1.664，相相当于服服务水平平达到995%）。计计算的公公式是：（这里里S代表安安全库存存量；dd是日需需求量；是订货货提前期期；为不不同提前前期需求求的标准准差；zz是标准准差的个个数），计计算结果果如下表表：上海广州北京重庆西安各分店月平平均需求求量1110955日平均需求求量0.370.330.30
29、0.170.17订货提前期期04433相应订货提提前期内内的需求求标准差差00.40.30.10.2所需的安全全库存01.991.690.660.83所需安全库库存量占占平均需需求量的的百分比比00.198893330.18880.132280.16556通过以上计计算我们们可以看看出，各各地对安安全库存存的量占占需求的的百分比比基本比比较接近近，为了了简化模模型，在在今后的的计算中中我们都都以该月月份需求求量的220%作作为安全全库存量量。这里里之所以以取最大大值200%作为为我们的的设定安安全库存存的比例例，主要要考虑到到较高的的缺货成成本，尽尽量以安安全库存存来防止止缺货。此此外，因因为
30、各地地的安全全库存都都设定为为其各自自需求量量的200%，因因此，总总部的安安全库存存也就应应为总需需求量的的20%。在今今后的计计算中，我我们都以以该比例例进行计计算。三、 生产方式的的确定由以上的需需求波动动图可以以看出，一一年当中中消费者者对订书书机的需需求量具具有明显显的差异异，即存存在明显显的淡旺旺季之分分。因此此如果完完全采用用平稳生生产的方方式，可可能对库库存的要要求较高高，导致致库存成成本的居居高不下下。因此此，我们们可以考考虑其它它一些生生产计划划方式，通通过比较较他们的的成本和和费用，以以成本最最小化的的原则确确定最优优方案。备选方案有有以下四四种：方案一：平平稳生产产。即
31、根根据全年年的总需需求量，每每个月等等量生产产，完全全以库存存调节各各个月份份多余的的和不足足的产量量，在设设定足够够多的安安全库存存的情况况下，其其唯一的的缺点，或或者费用用主要集集中在库库存费用用以及存存货所占占用的财财务费用用。方案二：劳劳力不变变，工作作时间变变（加班班）。即即采用现现有的工工人，根根据不同同月份需需求量的的不同，通通过延长长或缩短短工作时时间的方方式提供供生产，在在一定程程度上缓缓解库存存的压力力。采用用这种方方案库存存费用和和存货的的费用相相应会降降低，但但同时，休休产或加加班，尤尤其是加加班需要要支付给给工人加加班费。方案三：增增加劳力力，原有有工人的的工作时时间
32、也变变（加班班）。即即根据方方案二所所提供的的产品产产量还不不能满足足产品的的需求。在在这种情情况下，我我们通过过请零时时工，在在旺季时时增加生生产，以以更好的的满足旺旺季时的的需求。从从而在淡淡季时可可以不用用生产太太多的产产品，进进一步缓缓解库存存的压力力，减少少库存和和存货的的费用。但但此时请请零时工工的费用用，包括括培训等等方面的的费用必必须要考考虑进去去。方案四：增增加劳力力，原有有工人的的工作时时间也变变（加班班），同同时添置置新的设设备。在在第三种种方案下下，通过过使用零零时工加加大生产产力度，但但其产能能未必能能达到月月需求量量最大时时候的产产量，主主要是存存在生产产设备上上的
33、产能能的瓶颈颈。因此此，通过过购入新新的设备备，可以以使生产产能力与与市场需需求完全全吻合。我们通过以以上数据据（第一一部分），分分别计算算四个不不同方案案下的成成本与费费用。首先，计算算出各个个月份计计划需要要生产的的产品的的数量。一一方面，有有第一部部分给出出的十二二个月的的需求量量；另一一方面根根据第二二部分给给出的220%的的安全库库存比例例，可以以计算出出每个月月份需要要达到的的安全库库存的量量，由此此可以得得出每个个月份计计划的生生产量。计计算的公公式为：（为本月月的需求求量；为为本月的的安全库库存；为为上个月月的安全全库存）。最最后计算算结果为为：需要说明的的是，第第一个月月的上
34、一一期安全全库存是是用上一一年的十十二月份份的安全全库存来来做的，即即9.88万。以下就四个个方案的的不同成成本和费费用分别别进行计计算。方案一：平平稳生产产1）根据计计划需要要生产的的量和平平稳生产产条件下下实际每每月生产产的量，计计算出库库存。2）根据库库存的费费用（00.088万元/每万件件每月）和和存货占占用的财财务费用用（每万万件2117.55元）计计算出平平稳生产产方式下下的总成成本。见下表（表表1）：（单单位：万万）方案二：劳劳力不变变，工作作时间变变（加班班）1）由工人人加班提提供的产产量加上上原有的的产量计计算出此此时工人人的总产产量。2）计算实实际的总总产量和和计划产产量之
35、差差。3）由第二二步计算算结果得得出安全全库存以以外的库库存量，并并由此计计算出所所需的库库存成本本以及存存货所占占用的财财务费用用。4）根据工工人加班班提供的的产量值值计算出出加班额额外增加加的成本本。（每每万件00.3万万元）5）计算休休产所减减少的产产量以及及由此增增加的额额外成本本。见下表（表表2）：（单单位：万万）需要说明的的是：（1）在第二种方案下，工人在正常工作时间内提供的产品数量在淡季时候（一月到六月）为35万，旺季时候（7月到12月）为45万。（2）由于加班时间以及设备等方面的限制，每月加班工人所提供的额外产量不能超过5万件。方案三：增增加劳力力，原有有工人的的工作时时间也变
36、变（加班班）。1）由工人人加班提提供的产产量以及及聘用临临时工所所增加的的产量加加上原有有的产量量计算出出此时工工人的总总产量。2）计算实实际的总总产量和和计划产产量之差差。3）由第二二步计算算结果得得出安全全库存以以外的库库存量，并并由此计计算出所所需的库库存成本本以及存存货所占占用的财财务费用用。4）根据工工人加班班提供的的产量值值计算出出加班额额外增加加的成本本。（每每万件00.3万万元）5）根据临临时工提提供的产产量值计计算出额额外的成成本（每每万件00.7万万元）6）计算休休产所减减少的产产量以及及由此增增加的额额外成本本。具体计算结结果见下下表（表表3）：（单单位：万万）需要说明的
37、的是：由由于设备备等方面面的限制制，每月月零时工工所能提提供的额额外产量量不能超超过100万件。方案四：增增加劳力力，有加加班，同同时添置置新的设设备。方案四的计计算步骤骤与方案案三的基基本一样样，在这这里需要要说明的的是：由由于购置置了新的的设备，因因此临时时工人的的产量就就没有限限制的因因素了，因因此实际际的总产产量可以以与市场场情况完完全吻合合。具体计算结结果见下下表（表表4）：（单单位：万万）小结最后，为了了更清楚楚的表示示出四种种方案下下的每月月生产计计划和每每月安全全库存以以外的库库存量，我我们用以以下两个个图来表表示：根据最后四四种方案案计算的的总成本本合计（显显示在表表1至表4
38、中），我我们可以以得出，第二种方案是最优方案，我们采取第二种方案作为我们安排生产的方式：即在不增加工人数量的情况下，根据市场需求，适当的增加或减少工作时间来调节。四、 运输方式的的确定现在出现了了一种新新的情况况，即从从总部上上海到广广州分店店开通了了一条新新的海运运。这对对我们起起来说可可能是一一种机会会，可以以考虑从从总部到到广州的的货由原原来的铁铁路运输输改称海海运。单单从定性性的角度度来考虑虑：改成成海运，可可以节省省运输费费用。同同时由于于海运时时间较长长，相当当于提供供了一个个临时周周转仓库库，减少少了库存存成本。但但是在节节省运输输和库存存成本的的同时，因因为订货货提前期期的增长
39、长，海运运也加大大了需求求的波动动，这需需要总部部对广州州的需求求设置更更高的安安全库存存标准，进进而导致致季度需需求波动动的加剧剧，增加加了生产产成本。经经过计算算，若改改用海运运，库存存和运输输每年分分别可以以节省22.244和199.5万万元，而而生产成成本将增增加133.9万万元，两两者相权权，改用用海运利利大于弊弊，值得得采用。五、 生产和运输输方案综上，建议议Dewwey公公司采取取旺季原原有工人人加班，淡淡季小量量减产的的措施，同同时改用用海运运运输总部部至广州州的货物物。生产运作管管理是对对生产运运作系统统的设计计，运行行与维护护过程的的管理，它它包括对对生产运运作活动动进行计
40、计划，组组织和控控制。传统生产管管理主要要是以工工业企业业，特别别是制造造业为研研究对象象，其注注目点主主要是一一个生产产系统内内部的计计划和控控制，一一般称为为狭义的的生产管管理学，其其内容主主要是关关于生产产的日程程管理和和在制品品管理。生产运作管管理学内内涵和外外延大大大扩展了了，它将将凡是有有投入转换换产出出的组织织的活动动都纳入入其研究究范围，不不仅包括括工业制制造企业业、而且且包括了了服务业业、社会会公益组组织及市市政府机机构，特特别是随随着国民民经济中中第三产产业所占占比重越越来越大大，对其其运作的的管理日日益重要要，也成成为运作作管理研研究的重重要内容容。不仅仅如此，现现代生产产与运作作管理内内涵范围围不仅局局限于生生产过程程的计划划、组织织与控制制，而且且还包括括运作战战略的制制定、运运作系统统设计、运运作系统统运行等等多个层层次的内内容。所以，从生生产管理理学到生生产与运运作管理理学不仅仅仅是名名称的变变化，而而是其研研究的外外延和内内涵已有有非常大大的变化化。