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1、n 当前文档修改密码：8362839战略薪酬体体系目录一、 客户常见问题2二、 产品扫描3三、 功能价值5四、 实践运用5五、 成功案例14一、客户常常见问题题1. 薪酬系统设设计如何何与组织织的战略略目标、价价值理念念相一致致？2. 如何基于战战略与竞竞争的需需要对企企业内部部各类人人员进行行价值排排序，并并确定各各自的价价值？3. 薪酬设计如如何既能能体现公公平、公公正，又又能体现现价值创创造的贡贡献大小小？4. 如何界定企企业发展展所需的的核心专专长与技技能？如如何通过过利益机机制驱动动员工的的内在动动力，发发掘员工工的核心心专长与与技能，从从而成为为企业核核心竞争争力的源源泉？5. 如
2、何理解绩绩效与薪薪酬的关关系？如如何建立立绩效与与薪酬之之间的动动态调整整机制？6. 如何建立多多元价值值分配形形式来满满足员工工的多元元化需求求？7. 如何确定企企业内在在报酬水水平的差差异性？如何建建立分层层分类的的人员薪薪酬系统统？如何何调整当当期收入入与预期期收入的的比例？二、产品扫扫描薪酬体系是是企业的人人力资源源管理整整个系统统中的一个个子系统统，它与与其它子子系统紧紧密相连连（如图图1所示）。薪酬体体系向员员工传达达了在企企业中什什么是有有价值的的，并且且为向员员工支付付报酬建建立起政政策和程程序。图1 薪薪酬体系系与其它它人力资资源体系系的关系系一个设计良良好的薪薪酬体系系直接
3、与与企业的战战略规划划相联系系（如图图2所示），从从而使员员工能够够把他们们的努力力和行为为集中到到帮助企企业在市市场中竞竞争和生生存的方方向上去去。不同的人对对“薪酬”有不同同的理解解。最普普遍的理理解是将将“薪酬”理解为为员工所所获得的的一切有有形的（财财物形式式）和无无形的（非非财物形形式）劳劳动报酬酬，它既既包括工工资、奖奖金等现现金性收收入，也也包括各各种形式式的福利利、奖励励等（如如图3所示）。图2 视视野战略略薪酬管管理解决决方案全面薪酬外在薪酬内在薪酬货币性薪酬非货币性薪酬福利奖金工资津贴股票期权职业发展满足良好工作环境图3 全全面薪酬酬结构图图三、功能价价值1、 使企业战略略
4、目标的的达成与与薪酬有有效结合合；2、 科学的薪酬酬结构设设计使岗岗位工资资与岗位位价值相相匹配，从从而体现现内部的的公平性性；使技技能工资资与任职职资格相相对应，从从而体现现外部的的竞争性性；使绩效效工资与与业绩水水平相挂挂钩，从从而体现现薪酬的的激励性性；3、 良好的薪酬酬体系能能够强化化任职资资格体系系、有效效地激发发员工的的积极性性、促进进培训工工作、吸吸引更多多更好的的优秀人人才。四、实践运运用要设计出合合理科学学的薪酬酬体系和和薪酬制制度，一一般要经经历以下下几个步步骤：职位分析职位评价薪酬调查薪酬定位薪酬结构设计薪酬体系的实施和修正第一步：职职位分析析职位分析是是确定薪薪酬的基基
5、础。结结合企业业经营目目标，企企业管理理层要在在业务分分析和人人员分析析的基础础上，明明确部门门职能和和职位关关系，人人力资源源部和各各部门主主管合作作编写职职位说明明书。示例：职位位说明书书模板岗位名称岗位编号所在部门岗位编制岗位等级编写时间直接上级直接下级职责概述工作职责与与任务职责表述：工作任务岗位工作关关系内部关系任职资格知识及教育育水平要要求岗位技能要要求工作经验要要求其它素质要要求岗位工作时时间岗位工作环环境第二步：职职位评价价职位评价（职职位评估估）主要要解决薪薪酬的对对内公平平性问题题。它有有两个目目的，一一是比较较企业内内部各个个职位的的相对重重要性，得得出职位位等级序序列；
6、二二是为进进行薪酬酬调查建建立统一一的职位位评估标标准，消消除不同同企业间间由于职职位名称称不同、或或即使职职位名称称相同但但实际工工作要求求和工作作内容不不同所导导致的职职位难度度差异，使使不同职职位之间间具有可可比性，为为确保工工资的公公平性奠奠定基础础。职位位评估是是职位分分析的结结果，它它以职位位说明书书为依据据。职位评价的的方法有有许多种种。其中中比较复复杂和科科学的是是计分比比较法。它它首先要要确定与与薪酬分分配有关关的评价价要素，然然后给这这些要素素定义不不同的权权重和分分数，最最后通过过对各职职位的打打分来对对职位进进行价值值排序。不不同的咨咨询企业业对评价价要素有有不同的的定
7、义和和相应分分值。示例：岗位位价值评评估模型型要素名称权数含义一、专业技技能25用以区别不不同岗位位对任职职者应具具备专业业技能要要求的差差别1、文化素素质要求求5衡量各岗位位对任职职者应具具备文化化程度的的要求2、专业技技术资格格要求5衡量各岗位位对任职职者应具具备转业业技术任任职资格格的要求求3、工作经经验要求求5衡量各岗位位对任职职者从事事本行业业或本专专业工作作资历的的要求4、工作能能力要求求10衡量各岗位位对任职职者在生生产管理理中所具具备的政政策水平平、分析析判断、组组织协调调、语言言文字等等诸方面面能力的的要求二、工作责责任40用以区别不不同岗位位应负工工作责任任的大小小5、管理
8、幅幅度10衡量各岗位位直接或或间接管管理的对对象及对对象的类类别6、管理责责任15衡量各岗位位职权的的大小及及在生产产管理中中的责任任大小程程度7、效益责责任10衡量各岗位位在工作作失误的的情况下下，可能能导致经经济损失失程度8、指导培培养责任任5衡量各岗位位指导培培养所属属人员或或辅助自自己工作作人员从从事专业业工作的的责任大大小三、工作强强度25用以区别不不同岗位位在生产产管理中中工作的的劳动量量9、工作负负荷10衡量各岗位位在正常常工作状状态下工工作量的的饱和程程度10、精神神压力7衡量各岗位位任职者者从事工工作时的的心理压压力所造造成的精精神疲劳劳程度11、工作作复杂程程度8衡量各岗位
9、位工作内内容难易易程度而而需要任任职人员员付出劳劳动量的的大小四、工作条条件10用以区分不不同岗位位工作条条件对任任职者健健康的影影响程度度12、工作作场所5衡量各岗位位工作地地点的差差别对任任职者的的影响程程度13、工作作环境5衡量各岗位位所处环环境的毒毒害物质质的影响响程度第三步：薪薪酬调查查薪酬调查主主要解决决薪酬的的对外竞竞争力问问题。企企业在确确定工资资水平时时，需要要参考劳劳动力市市场的工工资水平平。企业业可以委委托专业业的咨询询企业进进行这方方面的调调查。薪酬调查的的对象应应选择与与自己有有竞争关关系的企企业或同同行业的的类似企企业，重重点考虑虑员工的的流失去去向和招招聘来源源。
10、薪酬酬调查的的数据应应包含上上年度的的薪资增增长状况况、不同同薪酬结结构对比比、不同同职位和和不同级级别的职职位薪酬酬数据、奖奖金和福福利状况况、长期期激励措措施以及及未来薪薪酬走势势分析等等。第四步：薪薪酬定位位在分析同行行业的薪薪酬数据据后，需需要根据据企业状状况选择择不同的的薪酬水水平。影响企业薪薪酬水平平的因素素有很多多种。从从企业外外部看，国国家的宏宏观经济济、通货货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况等，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在企业内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。另外，企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、企业的市场品牌和综合
11、实力，也是重要的影响因素。同产品定位位相似的的是，在在薪酬定定位上，企企业可以以选择领领先策略略或跟随随策略。薪薪酬上的的领头羊羊未必是是品牌最最强的企企业，因因为品牌牌强的企企业可以以依靠其其综合优优势，不不必花费费最高的的工资也也可能找找到最好好的人才才。往往往是财大大气粗的的后起之之秀最易易采用高高薪策略略。它们们多处在在创业初初期或快快速上升升期，投投资者愿愿意用金金钱买时时间，希希望通过过挖到一一流人才才来快速速拉近与与巨头企企业的差差距。第五步：薪薪酬结构构设计报酬观反映映了企业业的分配配哲学，即即依据什什么原则则确定员员工的薪薪酬。不不同的企企业有不不同的报报酬观，其其分配方方式
12、要与与自身的的行业特特点、企企业状况况和企业业文化相相一致。示例：工资资结构构构成常规的薪酬酬结构设设计采用用3P薪酬酬体系，它它要综合合考虑三三个方面面的因素素：一是是职位价价值（PPosiitioon），二二是个人人的能力力和素质质（Peersoon），三三是个人人绩效（Performance）。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有企业将前两者合并考虑，作为确定基本工资的基础。职位工资由由职位等等级决定定，它的的依据来来源于岗岗位价值值评估的的结果。技能工资是是不同技技能水平平的体现现。相同同职位上上不同的的任职者者由于在在技能、经经验、资资源占有有、工作作效
13、率、历历史贡献献等方面面存在差差异，导导致他们们对企业业的贡献献并不相相同，因因此技能能工资会会有差异异。所以以，同一一等级内内的任职职者，基基本工资资未必相相同。绩效工资是是对员工工完成业业绩目标标而进行行的奖励励，即薪薪酬必须须与员工工为企业业所创造造的经济济价值相相联系。绩绩效工资资可以是是短期性性的，如如销售奖奖金、项项目浮动动奖金、年年度奖励励，也可可以是长长期性的的，如股股份期权权等。综合起来说说，确定定职位工工资，需需要对职职位做评评估；确确定技能能工资，需需要对人人员资历历做评估估；确定定绩效工工资，需需要对工工作表现现做评估估；确定定企业的的整体薪薪酬水平平，需要要对企业业盈
14、利能能力、支支付能力力做评估估。每一一种评估估都需要要一套程程序和办办法。所所以薪酬酬体系设设计是一一个系统统工程。第六步：薪薪酬体系系的实施施和修正正在制定和实实施薪酬酬体系的的过程中中，及时时的沟通通、必要要的宣传传或培训训是保证证薪酬改改革成功功的因素素之一。从从本质意意义上讲讲，劳动动报酬是是对人力力资源成成本与员员工需求求之间进进行权衡衡的结果果。世界界上不存存在绝对对公平的的薪酬方方式，只只存在员员工是否否满意的的薪酬制制度。人人力资源源部可以以利用薪薪酬制度度问答、员员工座谈谈会、满满意度调调查、内内部刊物物甚至论论坛等形形式，充充分介绍绍企业的的薪酬制制定依据据。为保证薪酬酬制
15、度的的适用性性，企业业还需对对薪酬进进行定期期调整。五、成功案案例1、咨询背背景快速消费品品行业是是近年来来中国发发展最为为迅猛的的行业之之一。由由于快消消品企业业的销售售规模巨巨大，客客户群分分散，产产品的销销售周期期短，因因此企业业对市场场的依赖赖程度相相对较高高，而对对市场的的争夺日日趋白热热化。在在争夺市市场的战战斗中，销销售人员员冲在最最前线，如如何有效效激励销销售队伍伍便成为为众多快快消品企企业关注注的问题题。2、关键问问题A公司是一一家快速速发展的的快消品品企业，但由于长期以来企业对薪酬体系建设缺乏重视，传统薪酬模式又不能很好地适应快消品企业特点，因此有关薪酬的问题便随之凸现出来
16、。归纳起来有以下几点：（1）薪酬酬结构复复杂，激激励效果果无法传传递至一一线销售售人员；（2）薪酬酬结构刚刚性过大大，无法法适应人人员与结结构的快快速变化化；（3）薪酬酬设计未未考虑区区域差别别，加剧剧了区域域市场的的不平衡衡发展；（4）薪酬酬与市场场费用同同步上升升。3、解决方方案解决以上问问题的关关键在于于更新薪薪酬设计计思路。（1）剔除除无关因因素，保保证薪酬酬的业绩绩导向对于销售人人员最为为明确的的激励信信号就是是业绩的的增长。如如果激励励因素过过多，超超出销售售人员的的可控范范围，薪薪酬的激激励效果果就会大大大降低低。因此此把销售售业绩之之外的指指标通过过其它形形式进行行控制。（2）
17、改变变设计思思路，将将销售计计划的制制定纳入入薪酬激激励模型型将市场销售售目标的的制定作作为薪酬酬的决定定因素之之一，鼓鼓励自下下而上的的任务制制定方式式，使销销售人员员对任务务负责，对对业绩负负责。使使销售部部门的薪薪酬体系系面向市市场。（3）通过过公式与与参数的的设计，保保证薪酬酬的公平平原则对快消品企企业来说说，区域域市场对对企业的的贡献大大，则该该区域就就是企业业的重点点市场，各各种政策策往往要要向该区区域倾斜斜。薪酬酬设计首首先要服服务于企企业的发发展，因因此必须须体现上上述特点点。但薪薪酬设计计还要体体现内部部的公平平性要使相相同的劳劳动付出出在不同同区域市市场得到到公平的的回报。
18、要做到这一一点，就就必须平平衡不同同区域的的销售增增量和增增长率。通通过公式式和参数数等手段段平衡市市场的成成熟度、规规模和增增长速度度，同时时通过战战略补贴贴等方式式，对个个别区域域给予扶扶持。（4）前移移薪酬分分配权，提提高激励励的及时时性与准准确性采用薪酬打打包发放放，区域域管理者者进行二二次分配配的方式式。这种种方式赋赋予区域域负责人人更多管管理权限限，使分分配更加加符合实实际情况况，加快快激励速速度。（5）结合合KPII考核，充充分利用用薪酬的的激励作作用保证销售业业绩的增增长是销销售人员员的中心心任务，但但不是唯唯一的工工作。特特别是在在销售淡淡季，工工作中心心转向市市场培育育。因此此薪酬需需要与KKPI考考核紧密密结合，根据战战略目标标和工作作重点，适适时调整整KPII的指标标设置，引引导销售售人员全全面履行行销售职职责，避避免单一一的销售售激励对对市场的的副作用用。4、实施效效果（1）薪酬酬计算更更加简化化，能够够得到销销售人员员的理解解和配合合；（2）不同同区域的的薪酬激激励促使使销售人人员深入入了解所所辖市场场的资源源状况，挖挖掘市场场潜力，保保证了销销售任务务的有效效完成；（3）薪酬酬激励的的及时性性和准确确性得到到极大提提高，工工资发放放成本降降低，而而激励速速度加快快。