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1、客户满意是评价我们工作的唯一标准天牧建设公司装饰事业发展部流程管理四川天牧建建设工程程有限公公司是集房屋屋建筑施施工总承承包、装装饰装修修工程设设计与施施工、水水利水电电工程施施工总承承包、堤堤防工程程施工、土土石方工工程施工工、苗木木培植销销售、建建材经销销于一体体，具有有独立法法人资格格的多元元化有限限责任公公司。公司注注册资本本6000万元，成成立于二二O一一一年，各各种施工工设备、检检验设备备和微机机管理设设备齐全全。现有有从业人人员共计计50人人，其中中各级管管理人员员20人人，工程程专业技技术人员员30人人（中级级以上职职称人员员20人人），各各类持证证上岗人人员400余人，全全国
2、注册册建造师师11人人。公司司设有66个职能能部室、11个装饰饰装修事事业发展展部、11个苗木木培植基基地和多多个工程程项目部部。自成立以来来，已进入百百姓家装装市场，开始装饰饰事业市市场运作作；以“成就天天牧企业业，铸造造天牧品品牌”为愿景景，以“诚信为本本、开拓创新新”为核心心价值观观，坚持持“诚信信、高效效，以满满意回报报客户；管理、创创新，以以精品回回报社会会；安全全、环保保，以生态回报报自然”的的管理方方针，秉秉承“诚诚信、专专业、高高效，成成为客户户的真挚伙伴伴”的客客服理念念和“经经营为先先 效效益为本本 管管理为根根 创创新为魂魂”的核核心经营营理念，发扬天牧人 “超越自我，团
3、结拼搏，锐意进取” 的精神，形成了天牧特有的企业文化。根据现代企企业管理理、当今今装饰行行业的现现有特性性，天牧牧企业装饰饰事业发发展部必必须进行行流程管理理。天牧公司向向客户郑重重承诺：以客户满满意为目目标，全体员员工坚持持“诚信信、专业业、高效效，合作作共赢，和和谐发展展”的客客服理念念。 公司将以以专业的项项目管理理、完善善的规章章制度、扎扎实的执执行能力力，确保保工程质质量、安安全、进进度、环环保等达达到约定定目标。 建立适时时沟通交交流制度度，以诚诚信和努努力工作作赢得客客户信赖赖。 对客户的的建议或或投诉，我们将将做出快快速、高高效的反反应，及及时回复复。 天牧公司行行为文化化团队
4、守则则诚实守信 忠于天天牧 勤勤奋学习习 务实实创新团结协作 敬业奉奉献 遵遵章守法 文明礼礼貌公司经营营人员行行为规范范诚实守信 客户至上上 言行行得体 作风严严谨 忠忠企爱岗岗 精心心运作 百折不不挠勇于创新 整合资资源 为为我所用用 平等等竞争 不贬同同行 光光明磊落落 廉洁洁自律公司财务务人员行行为规范范爱岗敬业 廉洁自自律 勤奋学学习 提提高技能能 当家家理财 效益为为重坚持原则 真实反反映 不不做假账账 强化服服务 恪恪守职责责 秉公公办事公司物资资管理人人员行为为规范忠忠企爱岗岗 效益益为本 恪尽职职守 廉廉洁自律律 货比三三家 质质优价廉廉严格把关 核算细细致 控控制成本本 秉
5、公公办事 科学管管理 降降耗增效效公司工程程技术人人员行为为规范爱岗敬业 扎实工工作 刻刻苦钻研研 精益益求精 质量安安全 重重于泰山山严格把关 过程精精品 善善于总结结 勇于于创新 持续改改进 提提高效益益公司合约约预（结结）算人人员行为为规范爱岗敬业 廉洁自自律 精精益求精精 效益益至上 讲究策策略 据据理相待待公平合理 签约严严密 吃吃透标准准 计算算准确 取舍有有据 严严格把关关天牧公司组组织机构构图股东大会总经理副总经理总工办常务副总经理苗木培植基地资料室装饰事业发展中心工程部经营部行政办财务部档案室工程项目部注：装饰装装修事业业发展部部下设：天牧装装饰装修修事业发发展部（江江油）运
6、运营中心心。第01章装饰企企业目前前所面临临的问题题问题一职职能部门门分工产产生出的的矛盾设计与施工工之间的的矛盾在在家装业业由来已已久，产产生的原原因是在在企业内内部有两两个专业业分工不不同的部部门，设设计室和和工程部部。目前前家装企企业的管管理模式式是：设设计师只只管设计计，施工工好坏与与我无关关；工程程队只管管施工，设设计好坏坏与我无无关。有有问题时时互相推推卸责任任，设计计师说毛毛病出在在工程上上，质检检员或工工长说毛毛病出在在设计上上，问题题得不到到迅速的的解决，责责任的界界限永远远划分不不清，没没有人对对整个流流程的结结果负责责。出现问题时时，客户户找不到到谁负责责，矛盾盾很自然然
7、地就推推到了企企业最高高领导人人那里，道道理很简简单，我我找不到到谁对我我提出的的问题负负责，只只好找你你老板了了。一般家装企企业解决决问题的的方法是是压施工工队，我我们还应应设置一一个施工工队可以以对设计计师罚款款的制度度。客户需要与与企业“单点接接触”，需要要的是将将问题迅迅速解决决，客户户要的是是流程的的结果，过过程与客客户无关关。问题二客客户服务务部的被被动作用用大一点的家家装企业业，企业业内部一一般均设设有客户户服务部部或设立立客户服服务主管管职位，主主要起服服务监督督作用。主动电话回回访客户户时，经经常会发发现一些些问题，对对于客户户提出的的问题，过过去我们们的做法法是先记记录下来
8、来，然后后将问题题向上反反映，或或通知质质检部，由由质检部部经理再再去安排排人先去去核实问问题，然然后在酌酌情予以以解决。问题的处理理结果一一般是：1.经经过调查查核实，认认为客户户所反映映的问题题是对的的，经过过企业内内部相关关部门的的协调及及努力后后，问题题得到了了解决，但但是注意意，这个个问题的的解决不不是马上上解决的的；2. 经过过调查核核实，认认为客户户所反映映的问题题是不对对的，或或不完全全对，与与客户未未能协调调一致，问问题被拖拖延下来来。这种时滞形形成的代代价是昂昂贵的-客户户拒交中中期款或或尾款，大大量的毁毁约，甚甚至向市市场主管管或新闻闻媒体投投诉。在这个过程程中，与与客户
9、直直接打交交道的客客户服务务部没有有做出决决策的权权力，只只起到一一个监督督的作用用，从而而难以为为客户提提供满意意的服务务。在施工管理理上做到到没有问问题出现现是不现现实的，关关键点是是问题出出现后能能否马上上得到妥妥善的解解决。有有过几年年家装管管理经验验的人一一般都会会有这样样一个共共识，对对于客户户提出的的问题马马上解决决，大事事化小，小小事化了了；如果果不给予予及时的的解决，客客户会马马上火冒冒三丈，会会出现许许多激烈烈的对抗抗行为。问题三片片面追求求职能部部门产值值的最大大化在过去的管管理结构构中，我我们分设设计部和和工程部部。我们们给每一一个店面面及店面面内的每每一个设设计师都都
10、规定了了一定的的产值指指标，为为了实现现这些指指标，我我们还制制定了许许多激励励措施。在这种企业业管理结结构中，及及相应激激励机制制的导向向作用下下，设计计师唯一一的任务务就是拼拼命地去去签单，去去创高产产值。为了创高产产值，行行业内还还发明了了一种“低点切切入法”。而设计师产产值完成成的再高高，只能能说是产产值最大大化，而而不是利利润最大大化，实实现的只只是局部部的效率率最大化化，而非非企业整整体流程程绩效的的最大化化。设计师签多多少单，施施工队就就得做多多少活，设设计师做做什么样样的设计计，施工工队就得得做什么么样的施施工，很很多不合合理性的的设计带带到了施施工的过过程中，就就是设计计错了
11、，也也得执行行。设计师的原原设计没没有一个个在施工工中得以以百分之之百的体体现，是是业内家家装企业业的普遍遍现象。为为什么？原设计计中有很很多不合合理性，原原设计不不全面，丢丢项落项项多，有有一个项项目甚至至丢项达达23项项之多，幸幸亏该项项目的施施工质量量让客户户很满意意，客户户同意丢丢项按增增项处理理。设计师关注注那些最最无利可可图的客客户，为为了自己己产值最最大化，去去签订有有损于利利润最大大化的施施工协议议，结果果将导致致企业工工作的被被动。 不讲究整体体的协调调与匹配配，不讲讲价值工工程，导导致的结结果就是是施工质质量下降降。如果果我们的的施工负负责人在在项目洽洽谈的前前期就参参与进
12、来来，就可可以避免免很多不不合理的的设计出出现。问题四庞庞大的中中层管理理队伍家装企业的的主要竞竞争对手手不是装装饰企业业之间的的竞争，而是游击击队。家装市场的的大部分分市场份份额被游游击队占占领，其其原因有有三个，一一是游击击队的管管理结构构中没有有大量的的中层，管管理成本本低，报报价有竞竞争力；二是游游击队队队长集客客户服务务、设计计、工程程管理于于一身，服服务周到到、迅速速，更能能贴近客客户的需需求。三三是游击击队营销销方式灵灵活，对对市场的的渗透力力强。与游击队相相比，我我们这些些正规军军的劣势势到暴露露无疑：仔细分析当当前许多多家装企企业的管管理结构构，我们们会发现现，企业业一般都都
13、有质检检部、客客户服务务部、监监察部等等等管理理部门，企企业中层层管理层层存在的的前提是是对员工工和施工工队的不不信任。一一般认为为基层员员工头脑脑比较简简单，缺缺乏受教教育的能能力，不不能承担担责任。因因此需要要管理者者的监督督、审核核、帮助助和指导导，以保保证他们们正确地地完成任任务。而而我们一一直在提提倡人本本管理，而而具体体体现又在在哪里？只是拿拿人本管管理当一一种时髦髦的说法法而已。游击队队长长可以集集客户服服务、设设计、工工程管理理于一身身，服务务周到、迅迅速，更更能贴近近客户的的需求，我我们企业业的管理理结构上上为什么么不能有有这样一一个位置置？游击击队的施施工队可可以单独独进小
14、区区揽活，我我们的施施工队为为什么不不能？解解释正规规军的报报价为什什么比游游击队的的高，理理由是正正规军有有完善的的职能管管理部门门，这种种所谓的的完善，正正是降低低我们竞竞争力的的关键所所在。问题五对对客户提出出的问题题做出回回应的速速度慢过去遇到一一个问题题，设计计部不能能指挥工工程部，同同样，工工程部也也不能指指挥设计计部，问问题只能能向上反反映。企企业领导导的主要要工作陷陷入到解解决这些些问题的的泥坑中中。在传统的职职能部门门组织结结构中,管事的的人是某个个职位上上的经理理。客户户找到他他，他还还要去找找能为客客户解决决问题的的人。流程管理后后，企业业将决策策权给了了与客户户打交道道
15、的最前前线-客户服服务经理理，使其其有足够够的权力力，决定定从客户户咨询到到设计到到施工到到售后服服务等一一切事宜宜，这样样客户服服务经理理对客户户提出的的问题，可可以马上上做出反反馈。客客户服务务经理成成为真正正的管事的的人。本着着流程由由使用者者主导，产产生信息息的工作作与处理理该信息息的工作作应该尽尽可能地地有效结结合。问题六整整体搭配配不良一个由明星星球员临临时组成成的球队队，每个个球员的的智商都都在一百百二十以以上，而而整体智智商却只只有六十十二，为为什么？如果鼓励大大家各行行其是，只只能有害害于组织织的发展展，组织织的发展展得不到到保证，个个人的自自我超越越也难以以实现。这这样的组
16、组织被称称为“不断激激发个人人能量而而整体搭搭配不良良的团体体”。整体搭配良良好的团团体整整体搭配配不良的的团体（天牧的的明天）（天天牧的现现状）问题七不不良的思思维模式式经过多年的的发展，许许多装饰饰企业滋滋生出了了一种特特有的思思维模式式，即：自满 - 认为为企业现现状良好好，丧失失了当年年那种发发展与进进取的热热望；保守 - 沉湎湎于过去去的成功功及传统统的经验验中，看看不到市市场的变变化；自大 - 看不不起眼前前潜在的的竞争对对手，认认为自己己是最好好的。问题八员员工困惑惑，人员员不稳定定当每个员工工过去深深藏不露露的想法法都曝光光后，员员工面对对的是一一系列的的冲突与与混乱。每每个人
17、都都可能受受到冲击击，因为为他们突突然了解解了许多多原先并并不了解解的东西西，或者者是他们们的想法法，或者者是他们们的价值值观，都都可能是是他们原原先不曾曾完全清清楚的。此此时每个个人开始始觉得自自己好像像被卷入入一个巨巨大的洗洗衣机中中，似乎乎没有一一个观点点能代表表全部的的真相，没没有一个个结论有有决定性性的效力力。员工工不知道道整个企企业往哪哪里走，觉觉得迷茫茫不自在在，面临临着悬而而未决的的危机。第02章天牧面临临的压力力天牧装饰目目前所面面临的巨巨大挑战战主要来来自于三三个方面面：客户户、竞争争、变化化。1.来自客户户的挑战战：三年前，一一个普通通的家装装设计师师敢喊“低于八八万的活
18、活不接”，今天天，客户户可以任任意挑选选家装公公司，我我们面临临着日益益挑剔的的客户。2.来自竞竞争的挑挑战：市场竞争日日趋激烈烈，竞争争手段在在不断翻翻新。其其次，一一些物业业公司也也在开始始瓜分家家装市场场，出于于自身利利益，你你家装公公司不给给我8个个点或110个点点的利益益。我就就给你进进入小区区设置多多多的障障碍。3.来自变变化的挑挑战：建设部提倡倡的整体体装修，智智能化装装修的开开始应用用，宽带带进入小小区等等等，都在在标志着着未来装装修的内内容在不不断地发发生着变变化。第03章天牧的发发展机遇遇意大利学者者弗雷多多巴雷托托，对国国家的国国民收入入分配问问题进行行了研究究，发现现少
19、数人人的收入入占全部部人口收收入的大大部分，而而多数人人的收入入却只占占全部人人口收入入的小部部分。这这一区别别“关键的的少数与与一般的的多数”的分析析方法广广为传播播。19951年年，美国国管理学学家戴克克首先将将它应用用于经济济管理领领域，定定名为AABC重重点管理理法，现现又发展展为“8020法法则”，即880的的价值来来自200的因因素，其其余200的价价值来自自80的因素素。“80220法则则”并不表表示它是是一个区区分事务务重要程程度的绝绝对标志志，它只只是用此此形式来来说明社社会经济济或资本本运营中中存在着着关键的的少数与与次要的的多数这这种现象象，以利利于企业业经营者者能够进进
20、行分类类管理。最近企业中中的部分分同志对对全国部部分城市市进行了了考察，考考察中发发现，各各地家装装市场需需求很大大，当地地家装企企业所提提供的服服务已不不能满足足 “关键的的20”客户群群所需要要的高水水准服务务。大部部分城市市“关键的的20”市场还还没有被被瓜分，市市场需要要高水准准的服务务。在中国各大大城市建建立起家家装连锁锁市场，将将产生许许多附加加值，这这个连锁锁市场不不仅仅是是家装市市场，而而是一个个意义更更广泛的的营销网网络，网网络本身身就具有有巨大的的价值，借借助这个个网络可可以开展展更广泛泛意义的的营销活活动，可可以产生生家装产产值以外外的利润润增长点点。目前，国内内的家装装
21、企业在在继续运运用第四四代管理理技术，越越来越多多的矛盾盾在源源源不断地地产生，还还没有一一家企业业真正认认识到矛矛盾产生生的根源源，企业业的管理理结构仍仍是职能能式管理理结构，和和我们企企业现有有的管理理结构类类似。通过对比分分析，发发现矛盾盾的产生生是由于于流程的的问题，组组织结构构的问题题。更深深层的原原因是管管理知识识滞后的的问题，中中国已进进入知识识经济时时代，我我们需要要运用先先进的流流程管理理的方法法进行管管理。第04章什么是是流程管管理所谓流程，就就是为特特定的客客户或特特定的市市场提供供特定的的产品或或服务所所精心设设计的一一系列活活动，它它是对某某项工作作的若干干个作业业项
22、目或或者若干干个环节节，以及及相关的的责任人人之间的的相互关关系的描描述。它它既解决决了某项项工作先先做什么么、后做做什么的的问题，又又解决了了每个具具体工作作由谁来来做等诸诸多问题题。流程可以从从不同角角度进行行分类：（1）根根据流程程所要解解决问题题的战略略价值，可可以分为为战略性性流程、经经营性流流程和支支持性流流程。（22）根据据流程对对公司经经营管理理的重要要性，可可分为核核心流程程和非核核心流程程。（33）根据据装饰公公司活动动的内容容，可将将流程分分为装饰饰公司经经营决策策流程、装装饰公司司家装服服务流程程、装饰饰工程公公装投标标流程等等。企业流程管管理公认认的起源源，来自自Mi
23、cchaeel HHammmer博博士于119900年发表表的一篇篇文章，在在那里，给给出了经经典定义义：我们们将重规规划我们们的业务务，用现现代信息息技术的的能力彻彻底地重重新设计计我们的的业务过过程，以以戏剧性性地改进进它们的的表现。流程再造的的正式定定义：是是对业务务过程根根本性地地重新思思考及彻彻底重新新设计，以以达成在在苛刻的的当代度度量标准准，诸如如成本、品品质、服服务及速速度上的的戏剧性性改进。流程管理是是指公司司在寻找找、分析析和控制制影响流流程的各各种权变变因素的的基础上上，对流流程进行行设计、重重组和优优化，以以期最大大程度地地满足客客户需求求的管理理过程。从从广义上上来讲
24、，这这里的“流程管管理”不仅仅仅包括流流程的再再造，还还包括公公司组织织的再造造和变革革。第05章实施流流程管理理目的1、提高公公司整体体竞争力力在流程设计计与流程程再造的的过程中中，通过过对装饰饰公司的的各项业业务进行行流程化化的塑造造（包括括进行相相应的人人力资源源结构调调整和非非人力资资源结构构调整），明明确哪项项工作应应该由哪哪个部门门、哪个个人具体体负责，使使公司各各部门、各各职位的的责权更更明晰，进进而提高高公司在在激烈的的市场竞竞争力中中的整体体竞争力力。2、使企业业由职能能管理转转变为流流程管理理；3、使企业业变成一一个学习习型的组组织，以以适应当当今瞬息息万变的的市场；4、提
25、高我我们企业业的核心心竞争力力，使我我们的服服务更贴贴近客户户，大幅幅度地提提高合同同的成交交率和客客户的满满意率；5、减去我我们企业业原有庞庞大的中中层管理理队伍，降降低管理理成本；6、培养复复合型人人才，使使我们的的员工有有很强的的竞争能能力；7、增加客客户的满满意度，显显著地加加快对客客户做出出回应的的速度第06章流程管管理对企企业发展展的意义企业流程已已成为工工作团队队的工作作范围，流流程管理理很大程程度上成成为团队队工作的的一部分分，而外外部只需需要很少少的管理理人员来来指导和和协调。这这样，大大量的中中层管理理者就变变得毫无无必要，而而中层管管理人员员的削减减，可以以极大地地简化企
26、企业流程程，使组组织结构构趋于扁扁平。所谓的工作作团队是是指一个个具有共共同目标标的由不不同专长长的人组组成。团团队工作作的优势势在于可可以集合合多种职职业技术术。多种种职业技技能在一一个工作作单元里里的集合合，可以以大大减减少职能能之间的的交流和和传递活活动，使使多项工工作的并并行成为为可能。1、员工工工作内容容的变化化传统组织中中的简单单任务和和复杂过过程，被被流程管管理后的的复杂任任务和简简单过程程所取代代，团队队成员共共同负责责整个流流程，员员工之间间的分工工界限变变得模糊糊，每个个人都需需要有关关于整个个流程的的最基本本的认识识，需要要掌握更更全面的的知识技技能，视视角更广广。2、衡
27、量员员工绩效效标准的的变化过去，衡量量员工绩绩效的标标准是员员工的工工作时间间或工作作量。实实际上这这种衡量量的标准准是不合合理的，因因为只有有在整个个流程完完成之后后，才能能产生可可度量的的价值。因因此，应应该对工工作的结结果，也也就是员员工创造造的价值值进行衡衡量，而而不是衡衡量投入入的工作作量。衡衡量团队队的绩效效标准是是完成了了多少份份令客户户满意的的订单，而而不是花花费了多多少工作作量。3、员工工工作目标标的变化化流程中员工工的工作作目标是是为了使使客户满意意，他们们关心的的是流程程的结果果，而不不是所付付出的工工作量。4、员工地地位的变变化在传统企业业中，员员工处于于被监督督、被控
28、控制的地地位。流流程再造造后，让让员工自自我管理，授授予员工工足够的的自主权权去思考考、分析析和决策策。工作作团队只只需要知知道目标标是什么么，而具具体的实实施则由由团队内内部自主主决策。5、管理者者角色的的变化在传统的企企业组织织中，管管理者充充当了指指挥、监监督和控控制的角角色。流流程再造造后，由由于自我我管理的的工作团团队集合合了管理理和运营营的大量量具体活活动，使使整个流流程变得得简单了了，不需需要太多多的监督督和控制制。因此此管理者者的角色色也将随随之改变变，他的的作用不不再是保保证职能能任务的的完成，而而是要保保证整个个流程的的完成。其其具体的的责任包包括流程程的设计计、培训训员工
29、和和推动流流程的运运营。第07章天牧装饰饰流程设计计的核心心原则、步步骤一、在进行行流程设设计时，遵遵循以下下五项原原则：流程设计原原则原则内容解解析以客户需求求为导向向1.流程设设计要始始于客户户需求、终终于客户户需求，因因此，以以客户需需求为导导向就成成为公司司流程设设计的最最基本原原则2.装饰公公司流程程设计的的目的在在于提高高公司各各项业务务活动的的效率，增增强公司司产品和和服务满满足客户户需要的的能力以流程为中中心即将公司的的管理方方式从以以任务为为中心的的管理方方式改造造成以流流程为中中心的管管理方式式，即进进行“流程式式管理”优先安排核核心流程程1.核心流流程对公公司战略略目标的
30、的实现有有着较大大的影响响，因此此，在进进行流程程设计时时，应优优先安排排设计处处于核心心地位的的流程2.科学、合合理的流流程体系系是保证证公司各各项业务务正常运运转的前前提条件件，因此此要合理理安排各各流程之之间的逻逻辑关系系和顺序序以人为本的的团队管管理流程注重的的是团队队协作，因因此在流流程设计计与流程程再造的的过程中中，要贯贯彻“以人为为本”的管理理思想，注注重团队队的整体体作用，注注重团队队中人员员之间的的配合与环境条件件相适应应装饰公司是是在特定定的环境境中运营营的，必必然会受受到环境境条件的的约束，因因此装饰饰公司在在进行流流程设计计时要充充分考虑虑环境因因素，如如施工所所用的涂
31、涂料应符符合一定定的环境境标准二、公司流流程设计计一般要要经过以以下七个个步骤1、识别流流程“客户”此处的“客客户”是一个个广义的的观念，是是指工作作流程服服务的对对象。例例如，在在装饰公公司家装装服务流流程里，“客户”即是该流程服务的主要对象；而在装饰工程公装投标流程里，“招标单位”则是该流程服务的主要对象。2、分析“客户”需求分析“客户户”需求，就就是在进进行流程程设计时时，必须须深入到到客户的的“购买情情景”中，找找出客户户希望从从这个流流程中获获得什么么样的服服务，并并按照客客户的要要求来设设计流程程。例如，公司司的客户户希望获获得优质质、价格格适中的的服务，那那么装饰饰公司在在对预算
32、算编制、维维修服务务等流程程进行设设计时，就就要充分分考虑客客户的需需要，从从客户的的角度出出发来设设计、完完善自身身的工作作流程。3、确定流流程环节节通过职能调调查等找找出完成成某项工工作所必必须经历历的关键键步骤和和每一个个步骤的的具体工工作内容容，在此此基础上上分析各各个步骤骤间的衔衔接和沟沟通关系系。4、分析流流程范围围。分析流流程范围围，主要要须完成成以下两两项工作作。（1）找出出该流程程在运作作过程中中所要跨跨越的部部门和层层级数量量，以及及该流程程在公司司整体运运作流程程中的地地位和为为实现公公司价值值所起的的作用。（2）找出出与该流流程相互互关联（或或制约）的的上级流流程、下下
33、级流程程、平行行流程和和内部流流程等。5、明确参参与人员员。明确参参与人员员，就是是确定某某个流程程在运作作过程中中所需的的内部参参与人员员和外部部关系人人员，以以及每位位参与人人员在此此流程中中权限和和职责。此此外，为为保证该该流程及及每个阶阶段的工工作质量量，需要要为流程程的每个个阶段设设置监管管人员。6、建立流流程绩效效指标体体系流程绩效指指标体系系的建立立与完善善有助于于提高流流程的效效率和运运行能力力。具体体要从以以下四个个方面来来构建流流程运行行能力测测试的指指标体系系，即产产品质量量、服务务质量、产产品价格格和响应应时间。对装饰公司司而言，其其产品质质量指标标主要包包括工程程一次
34、交交验合格格率、优优良工程程率等，服服务质量量指标包包括服务务响应时时间、客客户满意意度等，产产品价格格指标包包括流程程的运行行费用及及投入产产出比，响响应时间间指标包包括流程程运行的的周期时时间和流流通效率率。7、使流程程标准化化。要使流流程能够够有效地地运行，就就必须建建立规范范化地程程序和标标准。实实现流程程标准化化一般要要做好以以下四个个方面的的工作。（1）制定定流程程程序文件件。（2）制定定流程输输入、输输出规范范。（3）绘制制流程图图。（4）编制制业务流流程清单单。第08章天牧装饰饰的信条条1、客户满满意是评评价我们们工作的的唯一标标准；2、相信每每一位员员工都能能够、且且愿意发发
35、挥其最最大的能能力；3、珍视每每一位员员工的不不同之处处；4、激发和和帮助员员工去实实现更高高的期望望，达到到更高的的标准；5、如实反反映每个个人的工工作表现现。第09章天牧装饰饰核心价价值观1、追求天牧的的追求是是在美化化家居、改改善生存存环境、提提高生活活质量的的领域实实现客户户的梦想想，并依依靠点点点滴滴、锲锲而不舍舍的艰苦苦追求，使使我们成成为中国国家装领领先企业业。塑造造天牧的学学习型组组织，使使内部机机制永远远处于激激活状态态。员工认真负负责和管管理有效效的员工工是天牧牧最大的的财富。尊尊重知识识、尊重重个性、集集体奋斗斗和不迁迁就有功功的员工工，是我我们事业业可持续续成长的的基础
36、。精神公平，合合理，和和谐与合合作，礼礼貌与谦谦逊，心心存感谢谢，良心心品质，实事求是。利益我们主主张在客客户、员员工与企企业之间间结成利利益共同同体。努努力探索索按生产产要素分分配的内内部动力力机制。我我们决不不会让雷雷锋吃亏亏，奉献献者定当当得到合合理的回回报。2、文化知识创新，知知识共享享，人本本管理，共共赢发展展。社会责任改变生生活环境境，以公公司的发发展为所所在社区区作出贡贡献，为为自己和和家人的的幸福而而不懈努努力。第10章客户服服务流程程及工作作标准流程表：客客户服务务流程及及工作标标准流程编号流程名称节点序号任务程序、重点及标准时限(工作日)01业务接洽咨咨询程序机动1 客服经
37、理及及其团队队成员均均可以为为客户提提供装饰饰咨询服服务，电电话咨询询时不做做总量估估算报价价。充分分识别客客户的需需求。 客户通过电电话、网网络或其其他方式式向本公公司客服服经理及及其团队队成员咨咨询家装装事宜，电电话咨询询时不做做总量估估算报价价。充分分识别客客户的需需求。机动2 客服经理向向客户了了解其装装饰意向向后，填填写客客户需求求建议书书，并并向客户户介绍本本公司的的基本情情况、收收费标准准及项目目周期等等事宜，将将客户介介绍家装装设计师师机动3 客服经理、家家装设计计师热情情接待客客户，听听取装饰饰要求及及意见，认认真记录录，并向向客户索索取设计计所需的的基本资资料，如如房层平平
38、面图机动4 家装设计师师与客户户沟通装装饰设计计思路，并并约定现现场勘察察、量房房的时间间机动重点 及时、礼貌貌地接待待客户咨咨询标准 符合客户接接待的相相关规定定02制定项目目申请方方案草草案：即即初步设设计方案案程序1 客服经理、家家装设计计师事先先与客户户电话沟沟通，再再次确认认现场量量房的时时间、地地点2 按约定在客客户的配配合下量量房，量房时时要判断断出墙体体结构，现现场测绘绘并观察察现场环环境，要要力求数数字准确确；如果果时间允允许，客客服经理理应与设设计师共共同去量量房，在在现场与与客户做做进一步步交流。详细了解客户对于装修的具体要求和思想，并分析客户的需求是否合理、可行，应向客
39、户解释清楚，设计前做预算是对客户不负责任的行为。13 根据客户的的要求和和房屋的的实际结结构，家家装设计计师制定定出项项目申请请方案草草案。 草案内容包包括：企企业介绍绍、客户户服务组组介绍、相相关经验验、施工工技术水水平、在在施工程程有哪些些注意事事项、原原始平面面图、平平面改造造图、设设计构思思、功能能分区、装装饰装修修风格、平平面布局局、整体体效果、设设施配备备、各装装饰面的的主要图图纸（平平、剖、立立）及个个别方位位的节点点图及初初步预算算报价、预预计工程程时间、如如何为客客户控制制成本等等。 邀请客户就就草案内内容进行行讨论。 对于要求预预出计算算机效果果图的客客户，按按每张1100
40、00元收取取设计费费，如与与客户签签订了施施工合同同，已收收取的设设计费可可视为工工程预付付款，在在尾款中中扣除。 项目申请请方案草草案须经经客户进进行确认认。24 家装设计师师根据客客户的修修改意见见对草案案进行修修改。 客户对草案案满意并并确认后后，要求求客服组组提供进进一步的的服务时时，收取取定金220000元。下下一步客客户与我我们签订订施工合合同的，定定金可视视为工程程预付款款，在首首付款中中扣除；未与我我们签订订施工合合同的，定定金作为为设计费费，不再再返还客客户。15 电子报价单单内容不不能更改改。遇电电子报价价单内没没有的项项目，请请示客服服经理后后，列在在电子报报价单其其它项
41、栏栏目内。重点 初步设计方方案的提提出标准 初步设计方方案应在在现场量量房的基基础上提提出，符符合客户户要求和和房屋结结构要求求03制定项目目申请方方案及及预算报报价程序1 依据客户户需求建建议书、草草案及及与客户户多次交交流的结结果，客客服经理理、家装装设计师师与工程程经理共共同制定定出项项目申请请方案。 工程经理根根据各装装饰面的的平面图图、配合合制作水水管施工工图、煤煤气管道道施工图图、电路路（电线线、开关关、插座座）布置置图等 设计师根据据“包工包包料”、“包清工工”等不同同方式进进行工程程预算 项目申请请方案内内容包括括：项目目范围，完完整的家家装设计计方案，工工程预算算、预计计工期
42、，施施工计划划，如如何为客客户控制制成本，客客户每次次支付工工程款的的时间及及比例，工工程中发发生变更更的解决决方式，如如何进行行质量管管理，施施工中如如何与客客户进行行沟通，谁谁对整个个工程负负责，谁谁对客户户的投诉诉负责，工工程验收收标准，保保修期内内提供什什么样的的服务等等。 设计风格应应以简单单、明快快、个性性化为主主。一套套完整的的家装设设计方案案应包括括四部分分：基础础装修、家家具、布布艺、灯灯光。22 客户经理、设设计师应应向客户户介绍全全套装修修方案，并并向其介介绍装修修工程预预算，逐逐项检查查、核实实预算中中的单价价、数量量等内容容13 公司可接受受客户单单独设计计的要求求，
43、按公公司标准准收取设设计费。4 对于要求预预出设计计施工图图或计算算机效果果图的客客户，按按每张110000元收取取定金，如如与客户户签订了了施工合合同，已已收取的的定金可可视为工工程预付付款，在在首付款款中扣除除。5 图纸包括：平面图图、顶面面图、立立面图、施施工节点点图。 工程预算尽尽量准确确，施工工中不宜宜出现大大幅度增增减项。重点 全套装修方方案的提提供及具具体的工工程预算算标准 各种施工图图明确、清清晰，能能清楚地地表达每每个部位位地尺寸寸、做法法、用料料（包括括品牌、型型号）及及其价格格04内部审核程序11 方案完成签签约前，工工程经理理必须联联系客户户去现场场，对项项目申请请方案
44、进进行仔细细审核，不不合格的的，请客客服经理理、家装装设计师师修改补补充。工工程经理理审核合合格后在在项目目申请方方案上上签字，责责任由工工程经理理承担，工工期由工工程经理理确定。2 签约前，客客服经理理最后审审核项项目申请请方案、预预算报价价及合同同。05签订施工合合同，客客户交首首期款程序1-21 项目申请请方案编编制完成成经内审审后，邀邀请客户户就方案案内容进进行最终终讨论。2 内审后的项项目申请请方案经经与客户户磋商后后，确需需修改（以以施工可可行性为为前提），家装设计师继续提供全套装修方案服务。 内审后的项项目申请请方案达到客户要求或按客户要求最终修改后，由客户签字确认。3 工程预算
45、报报价根据据方案的的最终修修改而修修改，由由客户签签字确认认，作为为施工合合同要素素。4 在全套装修修方案及及工程预预算得到到客户签签字认可可的情况况下，客客户经理理即着手手与客户户签订家家装居室室装饰装装修工程程施工合合同5 客服经理负负责与客客户签订订每一个个施工合合同，其其他成员员无签约约权6 此合同一般般包括双双方名称称、项目目内容、质质量要求求、装修修费用、付付款方式式、施工工期限及及双方的的责任义义务争议议解决方方式等，合合同附件件包括装装修工程程报价单单、图纸纸和材料料样品（合合同及附附件一式式四份，客客户、客客服中心心、装饰饰事业发发展部、公公司财务务部各一一份。）7 签订合同
46、时时，双方方应就工工程的增增减项目目进行详详细的说说明，共共同协商商每一个个增减项项目、做做法及收收费标准准，并形形成书面面文件，由由双方签签字认可可8 签约时请客客户交纳纳合同总总额的百百分之六六十作为为首期款款。9 工程首付款款、中期期款、尾尾款由客服经经理代收收，收到到工程款款后立即即电话通通知并上上交公司司财务部部。委托托工程经经理代收收首期款款、中期期款、尾尾款，工工程经理理收到款款项后转转交到其其客服经经理。客客服经理理对首期期款、中中期款的的按时收收回负责责，工程程经理对对尾款的的按时收收回负责责。 工程款不能能在各分分支机构构过夜。10 签合同时，必必须向客客户阐明明，物业业管理费费及物业业押金由由客户承承担。