《某项目管理实验指导书49021.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某项目管理实验指导书49021.docx（50页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、项目管理（A）实验指导书课程名称：项目管理（A） 课程编码：课程总学时：48 实验学时：10适用专业：工业工工程使用教材：1项目管管理（第第一版）,孙新波波，机械械工业出出版社，220100年2项目管管理知识识体系指指南（第第4版）,（美）项目管理协会，王勇，张斌译，电子工业出版社，2009年3项目管管理,丁丁宁，清清华大学学出版社社，20008年年一、课程性性质和任任务本课程是我我校工业业工程专专业三年级本本科生的的专业必必修课。本课程在西西方发达达国家应应用已十十分普及及。因为为它的理理论与应应用方法法从根本本上改善善了管理理人员的的运作效效率，所所以项目目管理已已从最初初的国防防和航天天
2、领域（如如“曼哈顿顿”计划“阿波罗罗登月计计划”）迅速速发展到到目前的的电子、通通讯、计计算机、软软件开发发、建筑筑业、制制药业、金金融业等等行业甚甚至政府府机关。项目管理的的吸引力力在于，它它使企业业能处理理需要跨跨领域解解决方案案的复杂杂问题，并并能实现现更高的的运营效效率。来来自不同同职能部部门的成成员因为为某一项项目而组组成团队队，这个个团队因因而具有有广泛领领域的知知识不仅仅仅是技术术知识，而而且对金金融和预预算、客客户关系系、合约约以及后后勤部门门等都有有深入了了解。这这是一种种弹性的的方式，需需要时将将专家召召集到团团队，任任务完成成后他们们又回到到各自的的职能部部门。与与传统的
3、的管理模模式不同同，项目目运作不不是通过过等级命命令体系系来实施施的，而而是通过过所谓“平面化化”的结构构。其最最终的目目的是使使企业或或机构能能够按时时地在预预算范围围内实现现其目标标。本课程要与与计算机机应用技技术紧密密结合，介介绍项目目管理的的概念定定义、与与其他学学科的关关系、项项目管理理的发展展历史与与演变过过程，以以及项目目管理认认证与从从业规范范。阐述述项目管管理的基基本过程程组，包包括：项项目启动动、项目目计划、项项目执行行、项目目控制与与项目收收尾。对对项目管管理的十十个知识识领域，项项目组织织管理、范范围管理理、人力力资源管管理、时时间管理理、成本本管理、质质量管理理、采购
4、购管理、沟沟通管理理、风险险管理、集集成管理理的理论论,进行行比较深深入的分分析，每每一章都都针对一一个知识识领域，并并安排部部分内容容说明PPMBOOK所述述的相应应过程。二、教学要要求与教教学方法法1、教学要要求（1）了解解项目管管理流程程、术语语，项目管管理知识识体系的的构成；项目生生命周期期的概念念与内容容；项目目管理团团队建设设与团队队合作等等基本原原理。（2）理解解项目管管理的基基本原理理，理解解项目生生命周期期的理论论，项目目时间和和成本、项项目风险险管理、项项目执行行与控制制等原理理与方法法；认识识不同时时期的项项目特点点与管理理方法，以以有效促促进项目目管理知知识的应应用和发
5、发展。（3）掌握握项目管管理的十十个知识识领域，项项目组织织管理、范范围管理理、人力力资源管管理、时时间管理理、成本本管理、质质量管理理、采购购管理、沟沟通管理理、风险险管理、集集成管理理的理论论。（4）掌握握项目管管理的工工具和技技术，能能够制定定一套可可用于实实际工作作的行动动计划，并并有效地地执行、控控制，以以达到预预期的目目标。能能充分运运用团队队管理的的方法与与技巧，掌掌握项目目管理的的基本技技能及有有效实施施。2、教学方方法本课程采取取课堂教教学与案案例分析析相结合合的方法法，辅之之以课堂堂讨论的的学习方方式，使使学生对对项目管管理有一一个全面面的了解解、领会会和掌握握。课堂堂教学
6、主主要采用用以PPPT为主主的多媒媒体教学学手段。三、教学学学时分配配和安排排本课程实验验教学根根据实验验教学安安排表具具体安排排，实验验教学全全学时共共10学时时。四、详细实实验指导导书实验一：PProjjectt基本操操作软件介绍MicroosofftPrrojeect(或MSPP)是一一个国际际上享有有盛誉的的通用的的项目管管理工具具软件，凝凝集了许许多成熟熟的项目目管理现现代理论论和方法法，可以以帮助项项目管理理者实现现时间、资资源、成成本的计计划、控控制。MicroosofftPrrojeect不不仅可以以快速、准准确地创创建项目目计划，而而且可以以帮助项项目经理理实现项项目进度度、
7、成本本的控制制、分析析和预测测，使项项目工期期大大缩缩短，资资源得到到有效利利用，提提高经济济效益，软软件设计计目的在在于协助助专案经经理发展展计划、为为任务分分配资源源、跟踪踪进度、管管理预算算和分析析工作量量。一、打开软软件单击Winndowws【开开始】菜菜单，单单击【所所有任务务】/【Miccrossoftt】/【MiccrossofttProojecct20010】打打开Prrojeect220100的应用用程序二、开始新新项目1、新建项项目文件件在【文件】选选项卡中中，单击击【新建建】，然然后选择择【空白白项目】2、设置项项目开始始日期选中【文件件】选项项卡，单单击【信信息】，在在
8、信息页页面的右右侧，在在【开始始日期】框框中选择择一个日日期3、项目日日历单击【项目目】选项项卡，选选择【更更改工作作时间】，为为您的项项目确定定工作天天数、时时间和非非工作天天数4、保存项项目文件件选中【文件件】选项项卡，单单击【保保存】，在在文件名名称框中中输入项项目名称称5、设置基基本信息息大纲数字：选中【格格式】选选项卡，勾勾选【显显示/隐藏】选选项组中中“大纲数数字”项目摘要任任务：选选中【格格式】选选项卡，勾勾选【显显示/隐藏】选选项组中中“摘要任任务”三、规划项项目日程程1、输入任任务选中【视图图】选项项卡，在在【任务务视图】选选项组中中单击【甘甘特图】，在在任务名名称字段段中输
9、入入任务2、决定如如何安排排任务在Projjectt20110中，可可以选择择手动安安排任务务，也可可以自动动安排任任务，默默认情况况下是手手动安排排，要改改变安排排方式只只要在【任任务】选选项卡中中，单击击【任务务】选项项组上的的切换按按钮3、输入任任务单击一个任任务的“工期字字段”输入工工期，手手动安排排以文本本和数字字方式输输入日期期，自动动安排一一数字方方式输入入工期4、链接任任务以显显示关系系选择【视图图】选项项卡，在在【任务务视图】选选项组中中，单击击【甘特特图】，选选择您想想要链接接的任务务四、分配资资源1、添加资资源选择【视图图】选项项卡，在在【资源源视图】选选项组中中，单击击
10、【资源源工作表表】，在在“资源名名称”字段中中，为项项目输入入资源2、分配资资源的任任务在“甘特图图”视图中中，单击击待分配配资源任任务对应应的“资源名名称”列，在在下来选选项中选选择需要要分配的的资源，或或者使用用工作组组规划器器3、输入花花费在任任务上的的工时资资源在实际经验验中工时时比工期期更能够够反映真真实的进进度，为为分配的的任务输输入工时时，需要要将工作作列添加加到“甘特图图视图”，右击击一个列列，单击击【插入入列】并并选择插插入“工时”列4、确实出出影响任任务时间间表的因因素选择【任务务】选项项卡，在在【日程程】选项项组中，单单击【检检查任务务】五、更新进进度1、跟踪实实际日期期
11、工期您可以输入入完成百百分比，实实际开始始日期和和完成日日期，实实际工期期和摄于于或者实实际工作作和剩余余工作来来跟踪任任务进度度选择【任务务】选项项卡，选选择您想想要输入入实际进进度的任任务，在在【日程程】选项项组中，选选择“任务完完成的百百分比”2、跟踪实实际工时时和成本本如果你想要要输入实实际工时时、剩余余工时或或实际成成本、剩剩余成本本，可以以使用“跟踪”表格，切切换至“甘特图图”视图，右右键单击击表格左左上角空空白处，然然后单击击【跟踪踪】六、查看信信息和生生产报表表1、选择视视图选择【视图图】选项项卡，在在【任务务视图】或或【资源源视图】中中，选择择您想要要的视图图工作组规划划器视
12、图图时间表视图图甘特图视图图日历视图2、打印视视图和报报表按照您希望望的打印印效果，设设置当前前视图，选选择【文文件】选选项卡，然然后单击击【打印印】，右右段显示示了该视视图的打打印预览览，单击击该视图图的预览览部分，查查看打印印后的实实际尺寸寸3、生成报报表单击【项目目】选项项卡，然然后在报报表选项项组中，单单击以下下的其中中一项可视报表：您可以以在Exxcell20110和Vissio中中数据透透视表的的方式下下查看数数据报表：您可可以在不不需要EExceel或Vissio支支持的表表格报表表中查看看项目数数据比较项目：利用比比较项目目报表，可可以查看看当前项项目相对对另一个个项目的的变化
13、七、关闭项项目另存为模板板选择【文件件】选项项卡，单单击【另另存为】，然然后在保保存类型型下拉列列表中单单击【模模板】，点点击【保保存】实验二：构构建项目目计划MicroosofftPrrojeect(或MSPP)是一一个国际际上享有有盛誉的的通用的的项目管管理工具具软件，凝凝集了许许多成熟熟的项目目管理现现代理论论和方法法，可以以帮助项项目管理理者实现现时间、资资源、成成本的计计划、控控制以及及工作管管理，不不仅可以以快速、准准确地创创建项目目计划，而而且可以以帮助项项目经理理实现项项目进度度、成本本的控制制、分析析和预测测，使项项目工期期大大缩缩短，资资源得到到有效利利用，提提高经济济效益
14、，软软件设计计目的在在于协助助专案经经理发展展计划、为为任务分分配资源源、跟踪踪进度、管管理预算算和分析析工作量量。一、实验内内容项目管理软软件Prrojeect操操作实例例将围绕绕一个小小型的“排水工工程”项目管管理进行行，通过过上机操操作学生生应该了了解并熟熟悉项目目管理软软件prrojeect中中涉及的的管理技技术和基基本操作作，本次次实验的的重点是是熟悉软软件基本本操作并并画出项项目甘特特图。排水工程项项目基本本情况项目名称：排水工工程项目的开始始日期：20116年4月4日（这这是以前前的实践践，学生生可以将将日期改改成实际际实验日日期）日程排定方方法：从从项目的的开始之之日起项目日历
15、：标准日日历工作时间：每周工工作6天，每每天8小时通过项目启启动会议议得到：项目目目标是确确保小区区排水通通畅，大大雨天不不积水；结果衡衡量标准准是通畅畅的排水水管道，闭闭水2天不渗渗漏，不不影响小小区景观观。任务清单列列表：大纲级别任务名称工期每工作日使使用的资资源约束条件1放线1工作日普通工2个个技术员员2小时2（摘要）挖沟2.1机械挖沟2工作日普通工1个个挖掘机机2台机械挖沟与与人工清清沟之间间负反搭搭接一天天2.2人工清沟11工作日日普通工6个个3（摘要）铺管3.1撒管1工作日普通工2个个管子550根放线介绍后后延迟一一天再撒撒管3.2铺设管道5工作日普通工4个个管道工工1:44个3.
16、3管道接口5工作日管道工1:1个管管道工22:2个个技术员员半天4砌检查井5工作日普通工4个个瓦工44个5闭水实验2工作日工程师1个个管道工工1:22个6回填土方5工作日普通工4个个挖掘机机1台7竣工验收1工作日工程师1个个技术员员1个8结束0工作日可使用资源源：资源名称最大单位标准工资率率每次使用成成本成本累算方方式普通工84.00/工时按比例管道工145.00/工时20按比例管道工2210.000/工时时30按比例瓦工45.00/工时20按比例技术员1100.000/工工作日按比例工程师1150.000/工工作日按比例挖土机11000.00/工作日日1000结束管子20500开始任务之间的
17、的相关性性：二、具体步步骤1、设定项项目信息息鼠标单击新新建按钮钮，新建建一个空空白项目目，再点点击“项目”中的“项目信信息”，系统统启动“项目信信息”对话框框，项目目开始日日期设为为当前日日期，项项目日历历选择标标准日历历，具体体如图所所示2、设置日日历工作作时间选择“项目目”工作栏栏，点击击“更改工工作时间间”选项，弹弹出对话话框，按按要求将将星期六六设置为为“非默认认工作时时间”，星期期一至星星期六的的工作时时间更改改为8：30-12:00,13:00-17:30两两段时间间，学生生也可以以自主设设置时间间。3、建立任任务列表表在甘特图视视图下建建立任务务列表，打打开甘特特图视图图，双击
18、击选择一一个空白白列，会会弹出“任务信信息”对话框框，对话话框分常常规，前前置任务务，资源源等选项项，在常常规中填填入任务务名称等等信息，并并且可以以通过“任务”工作栏栏中“升级/降级“选项改改变任务务级别，特特别提醒醒：任务务结束的的工期设设为0，表示示它为里里程碑任任务。根据案例任任务清单单列表输输入所有有的任务务以及其其他的相相关信息息4、设置任任务相关关性在“任务信信息”对话框框中，选选择“前置任任务”选项，在在“任务名名称”中选择择该任务务的前置置任务，在在“类型”中设置置两个任任务之间间的完成成关系，当当然也可可以直接接在任务务栏中设设置。按上图显示示设置好好任务相相关性，当当完成
19、任任务相关关性设置置后，请请问目前前排水工工程的工工期是多多少？5、设置任任务详细细信息在“任务信信息”对话框框中，选选择“备注”选项，在在备注栏栏中输入入备注信信息。如如在竣工工验收任任务备注注中输入入“验收专专家组人人数不能能少于55人”6、识别关关键路径径选择“格式式”工作栏栏，在“条形图图样式”中勾选选“关键任任务”，在条条形图上上红色表表示项目目关键任任务，蓝蓝色表示示非关键键任务。请找出项目目的关键键路径？7、建立资资源库选择“任务务”工作栏栏，单击击“视图/甘特图图”下拉框框，选择择“资源工工作表”或者直直接点击击“视图”工作栏栏，选择择“资源视视图”中的“资源工工作表”，输入入
20、案例的的资源信信息。双击某个资资源的名名称，可可对资源源进行详详细信息息的设定定，例如如为资源源挖土机机输入备备注内容容“东风设设备有限限公司制制造”，其他他信息设设定学生生可自行行练习，要要对项目目资源进进行分组组，可在在“视图”工作栏栏中，“数据”选项中中选择分分组依据据按“资源类类型”进行分分组。8、资源分分配使用“任务务信息”对话框框进行资资源分配配1、利用“视图”工作栏栏中“甘特图图”按钮切切换到甘甘特图视视图2、双击某某个任务务，弹出出“任务信信息”对话框框，选择择“资源”选项，在在对话框框中输入入要分配配的资源源名称及及单位等等信息。自行练习为为任务分分配一种种或几种种资源。进行
21、到这，整整个项目目计划就就构建完完成了。三、课后作作业建立一个项项目计划划表1项目分分解结构构WBS编码码任务名称工期1确定项目1工作日1.1定义需求表表1工作日1.2定义所需服服务范围围1工作日2征求前的过过程3工作日2.1定义需求1工作日2.2定义采购策策略和计计划1工作日2.3市场调研1工作日2.4资源选择计计划和策策略0.5工作作日2.4.11选择委员会会成员0.5工作作日2.4.22制定评估标标准0.5工作作日2.4.33完成资源选选择计划划0工作日2.5起草RFPP3工作日2.6最终确定RRFP1工作日2.7发布RFPP0工作日3征求后过程程5工作日3.1接收口头和和书面建建议书5
22、工作日3.2评估建议书书1工作日3.3确定具有竞竞争力的的投标商商1工作日3.4接收和分析析最终的的建议书书1工作日3.5进行法律审审查1工作日3.6签订合同0工作日表2任务链链接关系系任务WBSS编码链接关系1.1和11.2完成-开开始1和2完成-开开始2.1，,2.22和2.33依次都是完完成-开始2.1和22.4完成-开开始2.4,11.2,4.22和2.44.3依次都是完完成-开始2.3和22.5完成-开开始2.4和22.5完成-开开始2.5,22.6和和2.77依次都是完完成-开始2和3完成-开开始3.1,33.2,3.33,3.4,33.5和和3.66依次都是完完成-开始表3项目资
23、资源库编号名称类型材料标签组最大单位标准费率加班费率1市场部工时市场部400%30602总经理工时项目领导小小组100%90无3项目经理工时项目领导小小组100%40无4工程师工时工程部400%20405物料部工时物料部200%20406采购工时采购部200%30607法律顾问工时专家顾问100%40无8电话联络材料次办公费109打印耗材材料包办公费30表4资源分分配情况况WBS编码码任务名称分配资源1.1定义需求表表市场部1.2定义所需服服务范围围市场部2.1定义需求市场部4400%2.2定义采购策策略和计计划采购，项目目经理2.3市场调研市场部4400%，打打印耗材材10包2.4资源选择计
24、计划和策策略2.4.11选择委员会会成员项目经理，物物料部，电电话联络络10次2.4.22制定评估标标准物料部2200%2.4.33完成资源选选择计划划2.5起草RFPP市场部4400%2.6最终确定RRFP市场部，项项目经理理，打印印耗材88包2.7发布RFPP项目经理3.1接收口头和和书面建建议书市场部4400%3.2评估建议书书市场部4400%3.3确定具有竞竞争力的的投标商商采购，项目目经理，物物料部，市市场部3.4接收和分析析最终的的建议书书市场部2200%3.5进行法律审审查法律顾问3.6签订合同总经理实验三：项项目进度度管理项目进度管管理是指指在项目目实施过过程中，对对各阶段段的
25、进展展程度和和项目最最终完成成的期限限所进行行的管理理。是在在规定的的时间内内，拟定定出合理理且经济济的进度度计划（包包括多级级管理的的子计划划），在在执行该该计划的的过程中中，经常常要检查查实际进进度是否否按计划划要求进进行，若若出现偏偏差，便便要及时时找出原原因，采采取必要要的补救救措施或或调整、修修改原计计划，直直至项目目完成。其其目的是是保证项项目能在在满足其其时间约约束条件件的前提提下实现现其总体体目标。一、proojecct中项项目进度度管理的的内容在制定项目目进度计计划时，必必须以项项目范围围管理为为基础，针针对项目目范围的的内容要要求，有有针对性性的安排排项目活活动。1.项目结
26、结构分析析编制进度计计划前要要进行详详细的项项目结构构分析，系系统地剖剖析整个个项目结结构构成成，包括括实施过过程和细细节，系系统规则则地分解解项目。项项目结构构分解的的工具是是工作分分解结构构WBSS原理，它它是一个个分级的的树型结结构，是是将项目目按照其其内在结结构和实实施过程程的顺序序进行逐逐层分解解而形成成的结构构示意图图。通过过项目WWBS分分解作到到将项目目分解到到相对独独立的、内内容单一一的、易易于成本本核算与与检查的的项目单单元，作作到明确确单元之之间的逻逻辑关系系与工作作关系，作作到每个个单元具具体地落落实到责责任者，并并能进行行各部门门、各专专业的协协调。进度计划编编制的主
27、主要依据据是：项项目目标标范围;工期的的要求;项目特特点;项目的的内外部部条件;项目结结构分解解单元;项目对对各项工工作的时时间估计计;项目的的资源供供应状况况等。进进度计划划编制要要与费用用、质量量、安全全等目标标相协调调，充分分考虑客客观条件件和风险险预计，确确保项目目目标的的实现。进进度计划划编制主主要工具具是网络络计划图图和横道道图，通通过绘制制网络计计划图，确确定关键键路线和和关键工工作。根根据总进进度计划划，制定定出项目目资源总总计划，费费用总计计划，把把这些总总计划分分解到每每年、每每季度、每每月、每每旬等各各阶段，从从而进行行项目实实施过程程的依据据与控制制。2.成立进进度控制
28、制管理小小组成立以项目目经理为为组长，以以项目副副经理为为常务副副组长，以以各职能能部门负负责人为为副组长长，以各各单元工工作负责责人、各各班组长长等为组组员的控控制管理理小组。小小组成员员分工明明确，责责任清晣晣;定期不不定期召召开会议议，严格格执行讨讨论、分分析、制制定对策策、执行行、反馈馈的工作作制度。项项目管理理者联盟盟，项目目管理问问题。3.制定控控制流程程控制流程运运用了系系统原理理、动态态控制原原理、封封闭循环环原理、信信息原理理、弹性性原理等等。编制制计划的的对象由由大到小小，计划划的内容容从粗到到细，形形成了项项目计划划系统;控制是是随着项项目的进进行而不不断进行行的，是是个
29、动态态过程;由计划划编制到到计划实实施、计计划调整整再到计计划编制制这么一一个不断断循环过过程，直直到目标标的实现现;计划实实施与控控制过程程需要不不断地进进行信息息的传递递与反馈馈，也是是信息的的传递与与反馈过过程;同时，计计划编制制时也考考虑到各各种风险险的存在在，使进进度留有有余地，具具有一定定的弹性性，进度度控制时时，可利利用这些些弹性，缩缩短工作作持继时时间，或或改变工工作之间间的搭接接关系，确确保项目目工期目目标的实实现。二、实验操操作本次实验利利用上次次实验所所构建好好的项目目计划，对对其进行行项目进进度管理理操作。具体步骤如如下：1、设置比比较基准准使用proojecct进行行
30、项目动动态跟踪踪，可以以按3个步骤骤进行：首先保保存基准准计划；其次项项目实施施过程中中更新项项目信息息，如果果项目计计划需要要修订可可以保存存为中期期计划；最后比比较实际际进度与与比较基基准或中中期计划划，查看看是否存存在偏差差，如存存在则分分析原因因并根据据需要再再次调整整项目计计划。步骤：打开开软件，完完善项目目模型，将将项目开开始时间间设置成成当前时时间，执执行“项目”工作栏栏，在“日程”选项中中选择“设置比比较基准准”，并保保存。2、查看比比较基准准比较基准保保存后用用户可以以随时查查看，例例如将前前项目计计划及执执行情况况与比较较基准进进行比较较，以了了解项目目的进展展，用户户可通
31、过过多种方方式查看看2.1、比比较基准准表在“甘特图图”或“跟踪甘甘特图”视图下下，执行行“视图”“表”“更多表表格”，弹出出“其他表表”对话框框，选取取“比较基基准”表，再再单击“应用”按钮，在在比较基基准表中中，可以以查看比比较基准准的开始始时间、完完成时间间、工时时和工期期等信息息。2.2、项项目统计计信息使用“项目目统计”对话框框也可以以查看项项目的比比较基准准信息，步步骤为：执行“项目”“项目信信息”命令，弹弹出“项目信信息”对话框框，再单单击“统计信信息”按钮，可可以看到到项目的的比较基基准与当当前计划划在开始始时间、完完成时间间、工期期、工时时和成本本等方面面的差异异。注意：差异
32、异可正可可负，差差异为正正表示当当前计划划推迟，差差异为负负表示计计划提前前3、与比较较基准计计划比较较在“跟踪甘甘特图”视图上上，查看看比较基基准与实实际项目目的对比比，发现现比较基基准与实实际的差差异在“跟踪甘甘特图”视图上上，双击击“放线”任务，在在“任务信信息”对话框框中将完完成百分分比设为为1000%，单单击确定定按钮，双双击“机械挖挖沟”任务，在在“任务信信息”对话框框中将完完成百分分比设为为40%，单击击确定按按钮，观观察甘特特图上的的变化4、使用“更新项项目”对话框框快速更更新任务务进度1）、在“跟踪甘甘特图”视图上上，不要要选择任任何任务务，以更更新整个个项目2）、执行行“项
33、目更新项项目”命令，启启动对话话框3）、按图图中选项项选中，按按确定，如如下图4）、将人人工清沟沟的完成成百分比比设为99%，即即人工清清沟的进进度落后后9%，撒撒管的完完成百分分比设为为0%，即即未开工工5）、执行行第2）步命命令，启启动对话话框。选选中“重排为为完成任任务的开开始时间间”，查看看人工清清沟和撒撒管是如如何重排排的。5、项目工工期的决决定项目工期是是指完成成任务所所需的有有效工作作时间的的总范围围，通常常按照项项目日历历和资源源日历定定义为从从任务的的开始时时间到完完成时间间的工作作时间总总量任务工期的的决定因因素包含含环境的的变化、参参与人员员的熟练练程度、突突发事件件、工
34、作作效率和和对计划划的误解解等，现现实中工工期保证证措施主主要有以以下几个个：5.1合合理的施工部部署将本工程程列为某某单位的的重点工工程，全全力以赴赴优先保保重点，发发挥某单单位的集集团优势势，调集集精锐力力量，加加大人力力、物力力、财力力投入，为为确保施施工顺利利进行提提供充分分的资源源保证。选派具有有类似工工程施工工经验的的管理人人员和较较高技术术素质的的施工队队伍参加加本工程程施工，从从人员素素质上保保证施工工的顺利利进行。应用科学学的方法法，合理理配置各各种资源源、设备备，统筹筹安排、合合理调配配，编制制、优化化总控制制进度计计划。5.2合合理的编编制计划划制定6个个节点控控制时间间
35、，确保保总计划划的实现现。制定2级级网络控控制计划划，即施施工总体体网络计计划、结结构施工工进度计计划、装装饰施工工进度计计划、机机电安装装施工进进度计划划。依据总进进度计划划，项目目总调度度室编制制月度进进度计划划，并于于每天生生产例会会提出，经经各专业业队平衡衡认可后后作为第第二天的的计划，发发给各有有关执行行人。经经过这样样编制的的计划确确保了其其可操作作性及实实用性。5.3强强化施工工进度计计划管理理建立定期期的生产产计划例例会制度度，下达达计划，检检查计划划完成情情况，解解决实际际问题，协协调各施施工队之之间的工工作，统统一有序序地按总总进度计计划执行行。以控制关关键日期期(里程碑碑
36、)为目标标，以滚动计计划为链链条，建建立动态态魄计划划管理模模式。在在总控制制进度计计划的指指导下编编制阶段段、月、周周、日等等各级进进度计划划，一级级保一级级，绝不不能拖延延总控制制进度计计划。月进度计计划、周周进度计计划的控制：采采取多种种形式的的施工计计划；三三周滚动动计划；日检查查工作制制；周汇汇报工作作制；月月分析调调整制度度；加强强计划的的严肃性性。5.4建建立良好好的外围围环境，以以保证施施工的顺顺利开展展积极主动与与各级政政府主管管部门联联系，为为施工提提供方便便。做细细致的工工作，争争取有关关人员的的理解和和支持，减减少扰民民，尽量量延长工作时时间。6、在prrojeect中
37、中缩短项项目工期期的策略略主要有有两个：6.1.强强制缩短短关键任任务的工工期，要要压缩项项目工期期，只有有通过压压缩关键键任务的的工期才才能达到到目的，需需要注意意的是，当当原来的的关键任任务压缩缩工期后后，有可可能就不不再是关关键任务务，原来来非关键键任务可可能转变变成关键键任务，所所以关键键任务与与非关键键任务是是相互转转换的6.2、调调整工作作的链接接关系，这这种方法法同样可可以压缩缩压缩关关键路径径上的工工期，在在调整任任务链接接关系时时，要密密切关注注工序对对关键路路径的影影响，当当然，改改变任务务链接关关系要建建立在可可行的前前提下。三、实验作作业利用实验二二的课后后作业，按按实
38、验三三分析项项目的实实验成本本，并查查看相应应报表。实验四：成成本管理理成本是项目目管理者者必须考考虑的一一个重要要因素，而而且往往往决定着着项目的的成败，人人们常常常认为成成本是评评价项目目经济效效益的尺尺度，不不仅如此此，成本本还与项项目的进进度、资资源等因因素息息息相关，例例如成本本可能会会影响任任务的日日程排定定，也可可能关系系到资源源（人员员、设备备和材料料）的使使用方法法，在某某些情况况下，用用户可以以通过比比较项目目的实际际成本与与预算成成本判断断项目成成功与否否，本次次实验主主要是通通过对案案例进行行成本管管理与分分析，了了解prrojeect软软件在成成本模块块的操作作以及掌
39、掌握成本本管理的的基本方方法。一、proojecct中成成本管理理的内容容1、制定预预算预算计划在在项目和和每项任任务上花花费的成成本，它它是今后后成本管管理的依依据，项项目成本本管理的的目标就就是讲项项目的实实际成本本控制在在预算够够之内，不不要出现现超支的的现象。预算不仅指指项目争争议计划划花费的的总和，project得出预算的过程是这样的：先计算详细的任务的成本，然后根据详细任务的成本累算出摘要任务的成本，如果用户需要从某个层面了解预算的特定信息，project会经过筛选和统计得出相应数据2、根据预预算管理理实际成成本项目成本管管理的主主要目标标，就是是讲实际际成本控控制在预预算之内内，
40、所以以预算是是管理成成本的基基础，pprojjectt管理成成本的思思路是：先将实实际发生生的成本本记录下下来，然然后对比比实际成成本与预预算，找找出它们们的差异异，如果果出现不不利的情情况，分分析原因因，及时时调整。记录项目的的实际发发生成本本有两种种方式：一是记记录资源源花在任任务上的的实际消消耗量，project会根据资源费率自动计算实际发生成本；二是直接记录任务的实际成本，对比预算和实际成本，可以通过project提供的各种视图、报表和工具进行。3,、成本本信息统统计统计成本信信息是管管理成本本的一种种工具和和手段，project提供了多种视图、报表、对话框和其他工具，供用户从不同角度
41、浏览项目的成本信息。常用成本管管理视图图如工作作表视图图、任务务分配状状况视图图、资源源分配状状况视图图等，与与成本相相关的报报表有现现金流量量、预算算、超出出预算的的任务、超超出预算算的资源源、盈余余分析等等，此外外，还可可以通过过proojecct提供供的对话话框、筛筛选、分分组等功功能进行行成本统统计。4、根据成成本评价价项目业业绩用户可以通通过盈余余分析评评价项目目的执行行业绩，最最常用的的方法是是“盈余分分析”，它根根据当前前已经完完成的任任务、资资源和工工时量信信息，确确定目前前应该花花费的预预算成本本，再与与实际成成本比较较，从而而评价当当前的项项目业绩绩，例如如成本是是否超支支
42、、进度度是否滞滞后等。二、实验操操作本次实验利利用上次次实验所所构建好好的项目目计划，对对其进行行成本管管理操作作。具体步骤如如下：1、查看项项目成本本信息Projeect不不仅能是是用户了了解项目目的基本本成本信信息，而而且能够够帮助用用户分析析成本、优优化成本本，掌握握成本信信息查看看方式是是后续操操作的基基础，PProjjectt提供了了如下几几种查看看成本信信息方式式：1）、通过过项目信信息查看看。选择择“项目”工作栏栏，点击击“项目信信息”选项，会会弹出项项目信息息对话框框，单击击“统计信信息”就可以以查看当当前项目目的成本本信息2）、按照照任务查查看成本本。从任任务的角角度看，项项
43、目的总总成本等等于各任任务成本本和。用户转到“任务分分配状况况”视图下下，并选选择“视图表格成本”，要知知道详细细信息可可选择“格式”工作栏栏，在“详细信信息”选项中中勾选你你想了解解的内容容3）、按照照资源查查看成本本。从资资源角度度看，项项目的总总成本等等于每项项资源的的成本总总和再加加上任务务的固定定成本。转到“资源源使用状状况”视图下下，并选选择“视图表格成本”，要知知道详细细信息可可选择“格式”工作栏栏，在“详细信信息”选项中中勾选你你想了解解的内容容2、任务的的固定成成本设定定选择“视图图”工作栏栏，选择择“数据”选项中中的“表格”下拉框框，选择择“成本”选项在任务验收收的固定定成
44、本框框中输入入10000，按按比例累累算成本本，观察察总成本本的变化化3、优化预预算成本本如果项目或或部分任任务、资资源的预预算不符符合要求求，即超超出允许许范围，那那么就需需要对预预算进行行优化，在在proojecct中，降降低预算算的途径径有如下下几种：调整资源以以降低总总成本。通通过替换换、删除除或调整整分配给给任务的的资源，可可以降低低该任务务的成本本调整任务以以降低总总成本。常常用的放放法有：在为任任务分配配资源是是尽量使使用成本本较低的的资源，有有效控制制每次使使用成本本，尽量量减少或或消除加加班工时时以避免免加班成成本，有有效的控控制任务务的固定定成本。调整范围以以降低总总成本。
45、若若要将成成本控制制在预算算范围内内，请合合理控制制项目的的范围。方方法：合合理控制制任务的的工期，删删除或尽尽可能压压缩冗余余的任务务，在缩缩小范围围时还要要删除部部分不需需要的资资源。4、跟踪项项目的实实际成本本4.1、更更新实际际成本通常proojecct会自自动计算算项目实实际成本本：随着着任务的的实际进进展，pprojjectt将按照照用户设设置的成成本累算算方法和和费率自自动更新新实际成成本，如如果用户户不需要要proojecct按照照任务的的进度自自动计算算实际成成本，而而是要自自己输入入实际成成本，则则必须先先关闭自自动更新新实际成成本的功功能1）、按照照任务审审视实际际成本与按任务查查看成本本操作相相同，选选择“任务分分配状况况视图表格成本”，在“详细信信息”选项中中勾选“工时”和“成本”两项2）、分析析任务“放线”，该任任务已全全部完成成，涉及及两项资资源“普通