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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET. Zara品牌在中国为何会成功Zara简介ZARA官网品牌诞生于1975年,设立于西班牙，隶属于西班牙服装巨头Inditex 集团 (Inditex集团为全球排名第三、西班牙排名第一的服装商)。ZARA在全球56个国家内设立超过两千多家的服装连锁店.ZARA 深受全球时尚青年的喜爱，有设计师品牌的优异设计，价格却相对低廉，简单来说，ZARA就是让平民拥抱High Fashion。 ZARA充分迎合了大众对于流行趋势热衷追逐的心态：穿得体面，且不会倾家荡产。Z
2、ARA中国官网的定价略低于商场里的品牌女装，而它的款式色彩特别丰富。在这里， 既可以找到最新的时髦单品，也可以找到任何需要的基本款和配饰，再加上设计丰富的男装和童装，一个家庭的服装造型甚至都可以一站式购齐。所以中国人都希望zara中国官网的存在。随着网络的的进步和和普及，越越来越多多的女生生喜欢在在官网上上买衣服服。例如如会购买买风衣，zzaraa中国官官网没有有独立的的网站,我们可可以通过过在淘宝宝设立的的zarra淘宝宝官网旗旗舰店购购买1000%正正品的服服装.zzaraa之所以以如此畅畅销应归归功于她她的4000名空空中飞人人设计师师,他们们往返于于世界各各地的时时尚场所所,紧跟跟最新
3、时时尚潮流流.而且且zarra花费费巨资设设计自己己的供应应链,全全自动的的裁剪染染色中心心,无法法模仿的的上千家家终端市市场,zara在在中国不不接受任任何形式式的加盟盟或代理理,由西西班牙总总公司直直接运营营.Zaara是是西班牙牙总部直直接开店店,不走走代理或或渠道的的,没有有中国官官网，不不做加盟盟,都是是自开直直营店.但在有些国国家特别别是欧洲洲有不少少合营的的形式.她旨在在对全球球的品牌牌和市场场的把控控,每个个店面都都是她的的手臂和和眼睛,都通过过内部ppos系系统直接接与官网网总部沟沟通,已已经拥有有足够的的经济积积累和品品牌形象象,所以以对加盟盟效益没没有兴趣趣.顾客是我们们
4、独特的的商业模模式，其其中包括括通过我我们广泛泛的零售售网络的的设计，生生产，分分配和销销售的心心脏。ZARA 不按常常理出牌牌快攻中中国反观洋人对对ZARRA之类类的反应应，也确确实不比比中国人人差。不不管身处处哪里的的ZARRA店或或者H&M店（当当然在西西班牙HH&M数数量绝对对不能匹匹敌ZAARA），都都是人潮潮涌动，巴巴塞罗那那和瓦伦伦西亚市市中心ZZARAA店更是是人满为为患，好好似一个个不要钱钱的特卖卖场。相相形之下下，更多多的精品品品牌成成为市区区一道靓靓丽的点点缀，很很多品牌牌都跻身身在Seelecctivve SShopp内，孤孤芳自赏赏。比起起ZARRA在中中国的选选址态
5、度度，西班班牙的ZZARAA绝非只只开在“快时尚”、“与与众不同同的最佳佳诠释者者”，可以以绕在时时尚品牌牌ZARRA头上上的光环环实在太太多了；ZARRA没有有积极地地跳出来来领受这这些光环环，而是是忙着让让别人继继续有理理由把更更多的光光环加在在自己头头上。“Weelcoome to Indditeex CChinna!”我我怀疑自自己打错错了采访访电话，IIndiitexx是什么么？它就就是以“快快时尚”著著称的品品牌ZAARA的的拥有者者，西班班牙零售售巨头。截至去年10月31日的9个月，Inditex净利润为5.205亿欧元(合6.21亿美元)，高于上年同期的4.074亿欧元。而In
6、ditex的老板Amancio ortega在2006年福布斯“全球富豪榜”位列第23，在时尚界仅次于LVMH集团的Bernard Arnault。大名鼎鼎的ZARA就是属于业绩如此辉煌的Inditex，但由于Ortega的低调作风，在西班牙很少有人知道他是全国首富，ZARA也因此蒙上了一些神秘色彩。ZARA位于上海南京西路的中国首家门店面积约1500平方米，不做广告的ZARA认为“门店就是最好的广告”。但是，却不允许任何媒体拍摄门店内部！这一切使得这次采访变得更像是一次探险。店长手里的PDA2005年才第一次登上Interbrand发布的全球最佳品牌排行榜的ZARA，2006年排名已经仅次于
7、Adidas，品牌价值达42.35亿美元。“探险”的第一站是南京西路的门店。走进ZARA门店你会发现店长Devina手中有一台HP的PDA，也许你会说：PDA已经不稀奇了，很多餐馆的服务员手里也有。可是Devina的这台PDA是和西班牙总部直接联系而不是餐馆的后厨。就是这个小PDA揭开了ZARA神秘面纱的一角：ZARA可以做到设计、生产、交付在15天内完成。ZARA的每一位门店经理都拥有一部特别定制的PDA，通过这台联网的PDA他们可以直接向总部下订单，而总部可以直接掌握每一间门店的销售情况，同时门店店长也可以和总部产品经理及时沟通。这样做的好处是什么？举个最简单的例子：几个月前一个同事在ZA
8、RA门店看中了一件风衣，但是由于ZARA的号码更适合欧美人，适合亚洲人的S号很快就会被卖光，只能遗憾而归。而此次在ZARA我很容易就找到属于自己的号码，无论是S号还是XS号。西班牙总部在及时掌握中国市场状况的情况下，可以快速做出反应。从Devina手中发出的订单最快会在3天后配送到达，订单到达总部后会在总部不缺货的情况下实现国际调拨，而顾客向Devina申请的特别订单服务完全是免费的。哈佛商业评论称：ZARA建立了一个不同于传统行业的通信供应链，正是这个供应链帮助ZARA完成了它的15天神话。在ZARA你总是能够找到新品，并且是限量供应的。这些商品大多数会被放在特殊的货架上面。在店里看到一个年
9、轻的白领手里拿着一件限量供应的衬衫对她的女伴说：“我还是买下它吧，这是限量供应的，如果不买也许就会被别人买走的。”这种暂时断货策略在很多人眼中太大胆了！但是想想所有限量供应商品在市场上受到的追捧吧，人们需要的不是产品而是“与众不同”、“独一无二”。而ZARA的暂时断货正满足了人们的这种心理，ZARA由于这种颠覆性的做法慢慢变成了“独一无二”的代言人。你永远不会和别人穿的一样如果店员拿给你一件有些皱巴巴的衣服可千万不要奇怪，也许这件衣服是刚刚连夜坐船从西班牙来的。拿着最新款服装并且可以杜绝“撞衫”现象，想想吧，这是只有明星才能享受到的特权，这一切可以让ZARA的信徒们根本不在乎衣服到底是不是有些
10、皱巴巴。Dior的首席设计师是John Galliano，GUCCI曾经的当家设计师是才华横溢的Tom Ford，而Dolce&Gabbana的设计师更不用说了。让拥护者感受到与众不同的ZARA设计师是谁？先来看看南京西路的ZARA首家门店吧，颇具讽刺意味的是：曾经的西班牙领事馆今天的ZARA门店对面就是素有中国奢侈品第一集散地之称的恒隆广场。Sue是我的朋友也是上海追逐时尚的白领之一，她告诉我去恒隆简直就是浪费，在ZARA肯定能发现今年秋冬各大品牌发布的新款产品的影子！价格不及国际一线品牌的十分之一，但是设计元素却丝毫不逊色。ZARA不打算做潮流的创造者而决定做潮流的快速跟随者？探险的第二站
11、是ZARA唯一的集中设计中心和产品生产中心加里西亚的Arteixo，这是西班牙北部一个比较贫穷的小镇。而ZARA将近400名设计师就在这里工作：整个中心包括三个外观漂亮的大厅，分别负责女装、男装和童装的生产线。在每个大厅里都有宽敞明亮的落地窗，除了可以将西班牙乡间风光一览无余外，还营造了一种愉快的、不拘谨，并且开放的气氛。大多数公司都将设计部门放在很隐蔽的地方，而ZARA近200位骨干设计师被融入到整个生产过程中，他们被分配到三个生产线中。此外，还有其他一些富有激情和才华的设计师们，与这些设计师一同工作的还有市场专家以及能够随时获得产品信息的人，他们同围着一张大圆桌工作，可以随时召开一个即兴的
12、会议和圆桌讨论。旁边的架子上摆放了最新的时尚杂志，而杂志目录则被满满地贴在墙上。每个大厅的一角都布置了一个模拟的门店，ZARA鼓励每个人去评论模拟门店里摆放的服装并且及时改进。就是这个团队每年将近创造40000个新设计，从中选择10000个投入生产，创造了“在ZARA买衣服永远不会和别人一样”的神话。对于如何看待“ZARA仿照国际一线品牌的设计，快速推出一些经过修改的服装”这个说法，Inditex china的CEO没有回答。其实这个回答已经不是那么至关重要了，关键是ZARA已经有了自己品牌的拥护者，并且创造了傲人的销售纪录。“快时尚”快攻中国“快时尚”是ZARA带来的，根据英国Verdict
13、 research的调查指出，1995年以来服饰平均价格下跌了34%，但同期女性购买衣服件数增加了一倍。这个趋势再次印证了ZARA能够在欧洲走红，是由于它很好的把握了消费者的需求并且快速反映出来。与大多数流行服饰连锁店将成衣生产外包的策略不同，ZARA坚持50%的服饰必须自行生产，以及时反映市场上最新流行的服饰设计，使得品牌形象快速扩张。同时为了保持反应速度，它们又坚持专属零售店策略，不与任何百货商场、卖场和加盟店合作，以维持其品牌格调。据服装零售业顾问Kurt Salmon Associates估计，中国的休闲服饰市场将以每年10%的速度增长，到2010年其规模将达到人民币4680亿元。Ku
14、rt Salmon的分析师吉尔表示，休闲服饰是服装行业增长最快的一个领域，这一领域仍然有很大的发展空间，目前还没有任何人可以独霸市场。此次ZARA进入生产力和原材料廉价的中国市场，仍然坚持50%的产品来自欧洲，只有12%的产品来自中国。截止到目前ZARA在上海已有两家门店，未来计划在北京开设一到两家门店。Inditex的首席执行官Isla希望在未来的几年内每天都能开出一家以上的分店，到2009年为止其分店数量将由目前的2800家增至4000家。ZARA的扩张速度是不是太快了？坚持一个生产基地会不会限制ZARA的扩张？面对快速扩张带来的利润诱惑ZARA会不会放弃50%的原则？Isla认为这些不需
15、要担心：“我们认为可以在保证利润的情况下维持这种拓展速度。”但是随着ZARA进入美国、中国等市场，其西班牙的本土生产能力将受到极大的考验，有学者认为“离西班牙越远，ZARA就越缺乏竞争力。”一向不按常理出牌的ZARA面对这个问题又会拿出什么与众不同的解决方案？文章来源：中国时时尚品牌牌网-ZARA中中国如何何用ITT复制商商业模式式？远离其国土土的ZAARA 品牌在在中国，将将如何用用IT复复制其成成功的商商业模式式？早上收银员员来，110点钟钟开门，之之前要开开机，输输备用金金。备用用金是不不分1000元、220元什什么的，有有的地方方就是备备用金要要分的，比比如几张张1块钱钱，几张张5毛钱
16、钱。这个个可能就就是他怕怕麻烦吧吧。检查查机器是是不是用用过，打打一个清清单。然然后就开开始做销销售了，白白天基本本上都一一样，换换班打一一个换班班清单出出来。到到晚上结结帐的时时候，有有结算的的清单，做做各种各各样的业业务统计计，点钱钱款，包包括信用用卡、券券之类的的。还会会打管理理报告，比比如做不不做变价价、做不不做折扣扣，或者者取消，报报告由领领班签字字，然后后到后台台去做合合计对帐帐，最后后把数据据传给西西班牙。这这就是ZZARAA南京西西路店每每天的日日常工作作流程。当当然，也也许我们们关注的的并不在在这些看看上去没没什么差差别的流流程上面面，我们们更想知知道的是是，远离离国土的的Z
17、ARRA 品品牌，是是否还能能够复制制其成功功的商业业模式，依依旧保持持其极速速响应的的供应链链？ITT应用&商业模模式?当ZAARA把把战略的的触角延延伸到中中国，依依然保持持了从设设计到销销售只需需15天天，其极极速供应应链的神神话仍然然得以神神奇地延延续，信信息技术术可谓是是功不可可没。国国内服装装企业都都对ZAARA的的商业模模式和IIT应用用十分关关注，我我们如何何来看待待？要了解解一个公公司的IIT应用用，首先先要了解解其商业业运作模模式。ZZARAA公司的的业务模模式特点点：产品品生命周周期短；设计是是与商店店经理紧紧密配合合的；由由总店经经理来定定价；不不做广告告；零售售，不批
18、批发也不不在网络络上销售售。也就就是说ZZARAA由自己己的设计计团队推推出新的的时装，引引入新的的SKUU（单位位库存）。商商店里通通过店铺铺经理的的观察以以及与顾顾客面对对面的交交流来获获取新的的SKUU；ZAARA知知道时尚尚很难预预测，所所以根本本就不预预测。但但ZARRA必定定选择最最繁华的的地理位位置开店店。这样样的特点点使ZAARA必必须快速速响应目目标客户户的变化化。举个个例子，“如如果要运运作这个个商业模模式，需需要什么么信息呢呢？”，“首首先是销销售量。每每天都有有。对吧吧？那原原来的系系统有没没有呢？”，“其其次是时时尚趋势势。差不不多三天天更新一一次。那那原来的的系统能
19、能不能做做到呢？”以此此类推，在在商店订订单以及及商店库库存上，原原来的系系统都做做到了，因因此已经经足够。有有人认为为，现在在投入不不多，但但系统仍仍有发展展扩张的的需要；各店之之间了解解库存确确实有必必要；原原来的系系统也有有成本，数数据也有有丢失的的可能。IT应用能够很好地推动ZARA的商业模式的运作，是不是ZARA公司在IT方面投入了很多的资源，这样的话，ZARA是如何来规避IT投资的“黑洞”呢？ZARA是一个典型的“由内而外”（Inside-out）选择IT的例子。可见信息技术的卓越表现并不意味着要大量使用信息技术。我们大多数经理人总是希望在业务中更多地使用IT，什么新技术一出来就一
20、窝蜂都用上。事实上，对一个明智的经理人来说，清楚什么时候该停止（When to Stop）显得尤为重要。ZARA当时并没有受到IT的阻碍，同时财务也表现很好，可见技术并没有阻碍它的发展。一旦用了系统，系统出现问题，则会大大阻碍了。从收益与成本的角度看，成本含硬件和软件，后者包括培训、维护、维修、专家等等费用，还可能导致员工只会盯着电脑看。所以，过多的IT功能是一种陷阱。根据ZARA公司IT投资“由内而外”的原则，ZARA公司的IT系统是如何规划的呢？为了搭建一套适合ZARA的信息系统，ZARA注意到其在海外的零售系统模式都不尽相同。在西班牙的某些ZARA门店，系统架构是以一台POS机作为主机，
21、其他的POS机作为副机，所有的数据都汇集到主机上，这种模式省略了服务器和后台支持，可是POS机的存储量比较小，和打印机相连打出来的报表不仅影响效果，也难以开发更多的系统，因此这种陈旧的模式不适合ZARA在中国的门店。同时，ZARA西班牙总部为了及时掌握中国市场的动态，并快速做出反应，中国ZARA的信息系统在设计之初便采用“H”型的架构，即每个门店的信息系统相对来说是平行和独立的，直接和西班牙连接，同时，ZARA位于上海的总部也会通过系统得到每个门店的信息。中国ZARA设计的信息化架构是在每个门店用服务器构建一个后台，可根据不同客户的要求，开发各种报表和查询功能，而前端可以挂很多POS系统。最重
22、要的是，ZARA在中国的门店每天晚上需要将各种销售数据和报表直接传给西班牙总部，因此宽带也成为每个门店最基础的配置。IT与业务流程的紧密结合，是AMT Consulting经常强调的观点。ZARA的IT系统是如何协同企业全球供应链从产品的设计、生产到配送、销售的各个环节呢？设计方案敲定后，ZARA在公司高度自动化的剪裁设备上完成剪裁，然后这些布料被送到西班牙或者葡萄牙的一些小型加工厂进行缝制，ZARA为这些工厂提供了一系列容易执行的指令，使得他们快速地缝好衣服。从ZARA分布在各个国家的代工厂出来的衣服，将被运送到位于西班牙的ZARA总部现代化的物流中心进行自动化分拣和装车，最终通过货车、轮船
23、或者飞机运送到各个门店。ZARA的国际供应商管理系统是为供应商提供的一个网上平台，他们在上面填写所有的基本信息，通过这个平台，ZARA的西班牙总部可以监测到包括发货、出关、通关到总部的全过程，甚至可以跟踪物流公司的动态。在以往，这些流程都是手工操作的，不仅效率低下，而且很容易出错。最重要的是，在与一些和西班牙有时差的国家的供应商接洽时，由于网络平台的存在，抹平了时差的缝隙，再次为ZARA争夺到了宝贵的时间。ZARA中国如何用IT复制商业模式？ZARA在上海专卖店的软件系统投资大概是多少？信息系统的架构设计如何？就ZARA在中国目前的信息系统而言，上海南京西路门店的软硬件投资超过了100万元，这
24、在零售连锁业的单店信息化投入方面是相当昂贵的。而在信息化框架的设计上，目前ZARA并没有搭建起一个全国性的数据交换和处理平台。在目前的H型结构下，单个门店的系统与西班牙总部进行数据交换是可行的，但是随着ZARA在中国的发展，一旦异地门店越来越多后，出于成本和工作效率的考虑，是否搭建一个中国区的数据交换平台，每天将各地的数据汇集后，再统一传送给西班牙。在ZARA的西班牙总部，为了能够更好地使用上海专卖店的运营信息，需要什么样的信息系统呢？每天，当位于西班牙西北部拉科鲁尼的ZARA总部收到来自中国的数据，这些数据都是大量的原始信息，细致到每款商品卖了几单、尺码、颜色、数量、卖出时间、支付方式、折扣
25、信息、价格调整等，几乎每个国家的门店每天都会向西班牙总部传送销售数据，因此ZARA总部的信息化平台异常强大，它不仅可以处理来自各个国家的数据并做出分析，同时也支撑着ZARA在全球业务的高速运转。由于远离中国，因此从信息系统传来的中国的销售和库存信息显得至关重要，它可以供总部分析畅销或滞销产品的款式、花色、尺码等，同时可作为新产品的设计参考。值得一提的是，为了更贴近市场，ZARA采用了由买手、设计、市场专员组成商业团队的设计模式。ZARA的设计师经常会飞到中国，和买手一起参与对供应商的一些谈判。ZARA每个专卖店的经理权力都很大，那么在IT方面是怎么来支撑经理权力落实的呢？上海ZARA店的经理是
26、如何工作的呢？在南京西路的ZARA店里，店长迪维娜（Devina）总是带着一台定制的手持式PDA在店里巡视。尽管这台PDA模样小巧，却内置了ZARA总部标准的订货系统和产品系统等模块，而且，它还能帮助迪维娜与西班牙总部保持密切的联系。在ZARA，每个门店经理拥有向总部直接订货的权力，因此，当迪维娜在自己门店的系统里发现某种产品库存不足时，通过与宽带连接的PDA，她可以看到西班牙总部的建议订量，再根据自己对当地市场的判断，向总部发出订单。每隔半小时，ZARA女装、男装和童装的主管都会根据POS机里的销售系统，对店面进行实时控制和补货。值得一提的是，ZARA西班牙总部的建议订量，是综合了各门店每天
27、传送的销售数据、以及产品经理对当地市场的预估，再加上对历史销售数据的综合分析而得出的。由于中国市场今年才开设新店，没有历史销售数据可查询，因此迪维娜还有个重要的工作便是通过PDA和西班牙的产品经理进行频繁沟通。ZARA的特别订单服务相当于国际调拨功能，当顾客看中某款衣服而门店缺货时，可以向ZARA的门店经理申请免费的特别订单服务。迪维娜将通过手持PDA发出订单，在总部不缺货的情况下，从订单开始网上旅行直到货物送达门店，最快只用三天的时间，便可以让顾客得到满意的服装。上海ZARA店为什么不考虑西班牙系统的问题？报表和西班牙的报表，有什么特殊的地方呢？他们是想过这个问题。第一个是汉化的问题，第二个
28、是西班牙那个系统可能不太适合中国的国情吧。报表的格式，就算汉化中国人可能难以看懂。ZARA专卖店的那个系统实际上是没有后台的，没有服务器，实际上是一台POS机作为主机，其它的作为副机，把数据都汇聚到主机上来的一种模式。因为以前的PV机比较贵开发困难，这个相对便宜一点而且存在很长时间了，一直就是这么一种用法，把副机的数据传到主机上去。他们这么做一个就是历史原因了，原来就这么做了，现在要改变过来很困难。上海专卖店做的就是规划一个好的结构，有一个服务器，前面做很多POS系统，后面有个服务器存放一个数据库，这样可以根据不同客户的要求，开发各种各样报表、查询的功能。他们做出来很复杂，而且POS存储比较小
29、，和打印机打出来的报表效果不是很好。这个模式也是没有办法，因为比较早。这个做的就比较好了，如果用了新的方法，对于国内的情况不合适，要弄一些报表就很困难。在东南亚那边也不是用POS机，也是当地的，只要抓住销售、库存类的情况，掌握了就可以了，至于用什么系统实际上问题不是很大。所以，报表和西班牙ZARA门店的系统相比，存在格式上的一些特殊，其他的没什么特别特殊的地方，可能就是更加灵活一些吧。比如根据不同的尺寸、颜色，输入进去，组合出他想要的结果来。对于报表这块，上海这边的做法主要是规定格式。也就是说，根据专卖店管理的需要，可以做各类的报表，以后只提供一个接口，可以导出成文本，加工。悉数IT应用之成功
30、因素对于服装企业而言，IT应用的难点和重点是如何解决有效的标准化的问题ZARA整个IT技术的应用中，最能发挥快速的特点要属它对数据高度的标准化。首先是对时尚信息的标准化。在时尚信息的搜集和汇总完成之后，ZARA调控中心的办公人员们通过对这些时尚信息的萃取，分类，归档，将他们以标准化的格式录入总部的数据库之中。这是在这种数据标准化存储的数据库的帮助下，ZARA的设计人员才得以能够高效地获取并理解来自全球范围的时尚信息，进而把他们糅合为新的时尚设计。其次是生产过程中的标准化。在ZARA服装生产的过程中，每件衣物在进行裁剪之后，都会有其相应的条形码与之相匹配，并伴随着这些配套的布料，一直经历缝合，装
31、箱、分拣、配送和销售的全过程。这说明在ZARA的这些环节中，对衣物的识别都使用着统一的标准。因此，在整个供应链的运作过程中，关于同一款式服装的信息之间绝对不会存在任何的不匹配现象，从而保证了信息传递的流畅，进而确保了供应链的快速相应。对于数据进行标准化处理从而疏通流程，在当今大小企业中已经屡见不鲜。数据标准化的重要性也已经得到了共识。但是，如果说ZARA在生产过程中的数据标准化通过一定的努力还可以模仿的话，ZARA对服装的美学信息、时尚信息、款式的信息是如何进行标准化，进而促进设计的，这对业界人事来说至今仍然是个迷。ZARA的IT应用中最成功的几个因素是什么呢？对门店极强的控制能力：每个门店都
32、拥有与西班牙总部直接相连的信息系统，通过每天大量的销售信息交换，总部可迅速和精准地掌控每个门店的情况。单一化的模式拷贝：ZARA在每个区域市场都保持供应链的单一节奏，最重要的是，对于每个国家的每个门店，无论是直营还是加盟，ZARA都强势地要求其使用标准化的信息系统。高科技的物流中心：位于西班牙总部的物流中心拥有非常成熟的自动化管理软件系统，可以快速地以每周250万件的速度将货品发送到世界各地。先进的生产模式：采用和丰田汽车公司（TOYOTA）联合开发的准时生产系统（Just In Time），可以定制生产流程，迎合市场需求。强大的供应商管理平台：位于全球的供应商都可以在这个平台上填写海关通关、
33、出关的数据，ZARA可以在上面看到货物的流向。同时，网络化的操作消除了因时差带来的工作拖延。强大的系统开发能力：ZARA的大部分信息系统都是自主开发的，在西班牙总部的IT团队是熟悉业务流程和精通IT技术的双面手，只有他们才能清晰地知道ZARA想要什么系统，同时降低了公司的IT采购成本。当然，在大集中的原则下，其他国家分公司的信息化架构可以根据当地的特点进行微小地调整。例如在中国市场，ZARA将零售系统的开发外包，但是门店经理使用的订货和查询系统，却是西班牙总部统一开发的。“不管是直销店还是和合作伙伴开店，外包还是自主开发，信息系统必须按照ZARA的标准，将数据传输给总部。”纵观ZARA整条供应
34、链中的IT应用，你会发现，ZARA的IT实施是具有一定的侧重点的。在设计阶段，ZARA大规模地投资，甚至自主设计整个数据库系统，保证每年大量设计款式的顺利推出；在生产和配送环节，为了确保设计出的服装能够快速上市，ZARA也进行了大量的投资。但这里的投资针对IT技术的并不占太大的比例，而是大量的投资于用于生产、分拣和配送的机械设备；而对于销售门店，ZARA的IT投资就显得更加吝啬，他只是利用非常普遍的POS系统，但背后却与总部的数据库相连，另外对门店的IT投资还有门店经理手提通讯设备的配备。不难看出，ZARA的IT投资主要运用于供应链的前端，包括信息的大量搜集和整合，而到供应链的后半部，则减少投
35、资额，只是确保流程的快速运行和信息的有效反馈即可。其实如果仔细分析，就会发现，后者正是前者的结果。ZARA的IT投资策略的妙处就在于，在供应链之初大量的整合信息，从而结合品牌特性，在设计阶段就保证产品的时尚特性，因此，也就无需在供应链的末端做过多的调整，自然可以减少销售环节的IT投资。这样侧重总部的集中IT建设的优点还在于，由于总部的隐蔽性，使得难以被其他公司学习和模仿，保证了公司运作在IT层面的核心优势。文章来源：AMTTeamm原文地地址-ZARA 用品牌牌指导极极速供应应链从设计理念念到上架架ZZARAA平均只只需100144天，而而大多数数服装企企业需要要699个月甚甚至更长长时间；库
36、存周周转ZARRA每年年库存周周转达到到12次次左右，其其他运作作一流的的服装企企业也只只能达到到344次，而而国内大大多数服服装企业业是0.811.2次次；产品品品种ZAARA每每年推出出120000多多种产品品给客户户，运作作一流的的服装企企业平均均只能推推出30000到到40000款，而而国内多多数企业业能推出出上千款款的寥寥寥无几；销售量量220044年ZAARA销销售服装装2.336亿件件，这对对即使追追求数量量的中国国众多服服装企业业来说，也也是可望望不可及及的天文文数字；销售额额ZZARAA20005年销销售额达达44.41亿亿欧元，息息税前利利润7.12亿亿欧元（约约72.89
37、亿亿人民币币），中中国服装装企业前前10强强加起来来的销售售额、利利润都还还远不如如它；从这这几组有有关ZAARA的的基本数数据中，我我们可以以窥豹一一斑。于于是也就就不难理理解为什什么商商业评论论把ZZARAA誉为“服服装行业业的DEELL”？为什么么哈佛商商学院会会认为ZZARAA是欧洲洲最值的的研究的的品牌？为什么么沃顿商商学院等等全球知知名的商商学院将将ZARRA视为为研究未未来制造造业的典典范？为为什么有有人会认认为ZAARA是是“时装装行业的的Swaatchh手表”？在ZAARA打打造的这这条极速速协同供供应链里里，始终终围绕着着其运作作的核心心品品牌！ZZARAA，在众众多荣誉誉
38、和光芒芒的笼罩罩下，成成为媒体体和业界界众相推推崇和关关注的宠宠儿，有有关ZAARA的的极速供供应链传传说不断断见诸报报道。在在这些“神神话”数数字背后后的ZAARA，到到底有着着怎样的的成功密密钥？我我相信，以以下这些些充满疑疑问的数数字去深深入的研研究、分分析和总总结的ZZARAA感悟会会给对ZZARAA研究的的热诚者者们带来来一些新新鲜的思思考和回回味。ZZARAA是西班班牙Inndittex集集团旗下下的一个个子公司司，它既既是服装装品牌，也也是专营营ZARRA品牌牌服装的的连锁零零售品牌牌。Inndittex是是西班牙牙排名第第一，全全球排名名第三的的服装零零售商（前前两名分分别是美
39、美国的GGAP和和瑞典的的H&MM，20005年年其全球球的销售售额677.411亿欧元元，销售售数达44.299亿件，纯纯利润88.033亿欧元元。截至至20006年66月它在在全球664个国国家和地地区开设设了28899家家专卖店店，旗下下共有88个服装装零售品品牌，包包括ZAARA、PPulll annd BBearr、Kiiddyys Claass、MMasssimoo Duuttii、Beershhka、SStraadivvariius、OOyshho、ZZARAA Hoome，ZZARAA是其中中最有名名的品牌牌。ZAARA创创于19975年年，目前前在全球球62个个国家拥拥有91
40、17家专专卖店（自自营专卖卖店占990，其其余为合合资和特特许专卖卖店）。尽尽管ZAARA品品牌的专专卖店只只占Inndittex公公司所有有分店数数的三分分之一，但但是其销销售额却却占总销销售额的的70左右。向供应链的各环节“挤压”ZARA的全程供应链可划分为四大阶段，即产品组织与设计、采购与生产、产品配送、销售与反馈，所有环节都围绕着目标客户运转，整个过程不断滚动循环和优化。我们可以逐一回顾和分析一下。产品组织和设计我们不说产品设计或者产品开发而是说产品组织结构与设计，是因为ZARA的开发模式基本是基于模仿而不是一般服装企业所强调的原创性设计或开发。所以ZARA设计师的主要任务不是创造产品
41、而是在艺术指导决策层的指导下重新组合现成产品，诠释而不是原创流行。ZARA主要利用以下方式来整合流行信息：根据服装行业的传统，高档品牌时装公司每年都会在销售季节提前6个月左右发布时装信息，一般是3月发布秋冬季时装，9月份发布春夏季时装。这些时装公司会在巴黎、米兰、佛罗伦萨、纽约、伦敦、东京等世界时尚中心来发布其新款服装，而ZARA的设计师就混在T台旁边观众中，他们从这些顶级设计师和顶级品牌的设计中获取灵感；ZARA在全球各地都有极富时尚嗅觉的买手，他们购买当区各高档品牌或主要竞争对手的当季流行产品，并把样品迅速集中返回总部做“逆向工程”；ZARA有专人搜集时装展示会、交易会、咖啡馆、餐厅、酒吧
42、、舞厅、街头艺人、大街行人、时尚杂志、影视明星、大学校园等地方和场所展示的流行元素和服装细节，如01年6月麦当娜到西班牙巴赛罗那举行演唱会，为期三天的演出还在进行中，就发现台下已经有观众穿着麦当娜在演唱会上穿的衣服，之后西班牙大街上更是迅速掀起了一股麦当娜时装热，而服装都来自当地ZARA店；ZARA全球各专卖店通过信息系统返回销售和库存信息，供总部分析畅销/滞销产品的款式、花色、尺码等特征，供完善或设计新款服装时参考。另外，各门店可以通过把销售过程中顾客的反馈意见、或者他们自己对款式、面料或花色的一些想法和建议、甚至是来自光顾ZARA商店的顾客身上穿的可模仿的元素等各种信息反馈给ZARA总部。
43、以上信息被迅速返回总部后，马上会有专业的时装设计师团队分类别、款式及风格进行改版设计，重新组合成新的产品主题系列。ZARA公司总部有一个260人的由设计专家、市场分析专家和买手（负责采购样品、面料、外协和生产计划等）组成的专业团队，一起共同探讨将来可能流行的服装款式、花色、面料等，并讨论大致的成本和零售价格等问题，并迅速达成共识。然后由设计师快速手工绘出服装的样式，然后进一步讨论修改。接下来设计师在CAD上进行细化和完善，保证款式、面料纹路、花色等搭配得更好，并要给出详细的尺寸和相应的技术要求。然后这个团队进一步讨论、确定成本和零售价等问题，决定是否投产，款式设计出来后决定投产比例约1/4到1
44、/3。产品组织与设计的整体流程见图1。图1 产品组织与设计流程分析发现，在产品组织与设计阶段，ZARA与大多数服装企业不同的是：（1） 它是从顾客需求最近的地方出发并迅速对顾客的需求做出反应，始终迅速与时尚保持同步，而不是去预测69个月后甚至更长时间的需求。（2） 该团队不单只是设计人员而是由设计人员、市场人员、采购和计划调度人员等跨部门的成员构成，这种人员构成模式保证可信息快速传递、计划可执行、易执行，并且团队不仅负责设计下季度的新产品款式，同时还不断改进当季产品。（3） 而且ZARA没有设首席设计师一职，整个设计的过程是开放的、非正式的，但正式沟通非常的频繁。（4） 通过直接整合市场上已有
45、的众多资源，更准确地收集时尚信息、更快速地开发出相应产品、节省产品导入时间、形成更多产品组合、大大降低产品开发风险的效果。采购与生产设计方案确定并决定投产后马上开始制作样衣，由于面料和小装饰品等辅料在ZARA仓库里都有，所以制作样衣只需要很短的时间。同时生产计划和采购人员开始制定原材料采购计划和生产计划。首先是依据产品特点、产品投放时间长短、产品需求的数量和速度、专业技术要求、工厂的生产能力、综合性价比、市场专家的意见等确定各个产品是自己生产还是外包出去。如果决定自产，且有现成的布料库存，则直接领用布料开始生产；如果没有现成的面料，则可以选择采购已染色的面料生产，或采购/领用原纱（一般提前6个
46、月就向西班牙、印度、远东和摩洛哥等地用轮船买来原坯布未染色的织布，放在仓库里面）然后进行染色后整理再生产。一般内部工厂只安排生产下季预期销量的15，这样为当期畅销产品补货预留了大量产能。ZARA公司自己的工厂生产产品时，其面辅料是尽量从Inditex集团内相关厂家购买，其中有50的布料是未染色的，这样就可以迅速应对市场上花色变换的潮流。为了防止对某个供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快的反应，ZARA剩余的原材料供应来自于附近的260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4。面料准备好了以后，则会下达生产指令，用高速裁床按要求迅速裁剪布料。裁剪好的面料及配套的拉链、纽扣等被一同通过地下传送带（其累计长达200多公里）运送到当地外协缝制厂，这样所有的缝制工作全部外包。这些外协缝制厂所雇的绝多数员工是非正式工人，ZARA为这些工厂提供了一系列容易执行的指令，一般一段时间一个工厂集中做一款服装以减少差错。其运作模式达到成组单元的效果，因此在其它公司需要几个月时间的工作ZARA在几天内就能完成。外协缝制厂把衣服缝制好之后，再送回ZARA做熨烫、贴标签和包装等最后处理并接受检查，然后送到物流配送中心。