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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.经理人薪酬：全球性趋势及对策(发表日期：2002年11月07日)目的就是吸吸引并挽挽留住那那些经理理人，能能够使他他们致力力于企业业和企业业的目标标。Jet MMagssayssay 著 当当管理大大师举例例说明公公司薪酬酬战略时时，他们们经常引引用的一一个经典典案例就就是林肯肯电气公公司(Liincooln Eleectrric)。该公公司主要要制造电电动机，拥拥有世界界上历史史最悠久久和最深深思熟虑虑的绩效效考核体体系。公公司多年年来的运运营成绩绩似乎也
2、也证明了了这一薪薪酬战略略的行之之有效。 作作为薪酬酬战略的的一种形形式，绩绩效工资资早已跨跨越了地地理和文文化的疆疆界，成成为当今今最为普普遍的薪薪酬方案案之一。它它也一直直和其他他形式进进行着交交融并汇汇。其中中的两个个代表就就是：期期权和按按知识和和技能支支薪。 期期权：失失去了光光泽？ 当当股票的的价值急急剧下降降时去年许许多公司司的表现现就是如如此期权对对于经理理人的吸吸引力也也就随之之减弱。Alppnett公司总总裁Jaaap vvan derr Meeer的经历历已经载载入了史史册：在在不到11个月的的时间里里，其拥拥有的公公司股票票价值从从14000万美元元急剧缩缩水到不不足7
3、1550000美元。在在股票价价值持续续下降的的背景下下，期权权已经丧丧失了留留住经理理人的魅魅力和价价值。 另另一股反反对期权权的潮流流是因为为它极大大地扩大大了公司司最高层层和中层层、底层层之间的的收入差差距。管管理大师师彼得德鲁克克早就告告诫过“在首席席执行官官们和普普通员工工之间不不断扩大大的收入入差距会会危及领领导者的的可信度度”。几十十年以前前他就说说过，任任何领导导人的收收入都不不应比公公司收入入最低的的员工高高上20倍。他他认为原原因在于于，如果果首席执执行官拿拿走了太太多份额额的奖励励，将极极大地降降低所有有其他员员工的贡贡献度，从从而影响响士气。 由由于股价价的持续续下降，
4、出出现了这这样一种种趋势：经理人人开始要要求拿到到更多的的现金而而不是股股权。这这其实是是非常短短视的策策略，因因为公司司的现金金流出越越多，股股票的价价值就会会越低。 绩绩效工资资：名副副其实吗吗？ 当当全球范范围内的的企业陷陷入经济济衰退、面面临不确确定性时时，绩效效工资形形式的薪薪酬战略略变得越越来越流流行和普普及。翰翰威特咨咨询公司司最近的的一项调调查显示示，10家公司司之中几几乎有8家采纳纳了某种种变动性性的薪酬酬体系，而1990年时这一数字为10家之中不到5家。 正正如林肯肯电气公公司所展展示的，绩绩效工资资的确不不凡，但但正如所所有的管管理方法法一样，它它也并非非万灵丹丹！ 关关
5、于绩效效工资的的争论其其实很简简单。赞赞成方认认为它有有助于获获得最佳佳员工，反反对方则则认为这这一薪酬酬体系导导致员工工之间特别是是经理人人之间的不必必要的相相互竞争争，不利利于团队队精神。当当针对不不同经理理人的绩绩效衡量量尺度发发生冲突突时（如如在制造造部门和和销售部部门之间间），上上述情形形将变得得更为严严重。有有时，绩绩效表现现优异和和表现一一般员工工之间的的收入差差距很小小，这也也不能有有效地激激励“明星员员工”。 斯斯坦福商商学院的的组织行行为学教教授Jefffreey PPfeffferr就是反反对者之之一。他他认为，“企业的的成功不不是个人人行为的的结果，而而是整个个系统运运
6、作的结结果。”翰威特特咨询公公司的研研究也显显示，与与19990年相比比，现在在有更多多的公司司采用此此种激励励计划，但但只有22%的公司司认为这这一体系系行之有有效。 要要想使其其行之有有效的关关键之一一是必须须拥有一一套深思思熟虑的的绩效考考核体系系。许多多公司正正尝试实实行多层层次的绩绩效工资资：个人人层面的的、团队队层面的的和公司司层面的的。Pfeeffeer认为部部门层面面的或组组织层面面的效果果更佳。 知知识工资资和技能能工资 面面临行业业巨变的的企业要要想有效效生存，都都必须使使其经理理人不断断更新技技能和知知识。为为了有效效地激励励他们，两两项全新新的薪酬酬计划应应运而生生，他
7、们们被称为为“知识工工资”（payy-foor-kknowwleddge）和“技能工工资”（payy-foor-sskillls）。已已经实施施了知识识工资的的企业有有：GE、Pollarooid、Steeelccasee、IBM和Wesstinnghoousee。 TThe Quoorumm Grroupp的Johhn GG Brrau认为，技技能工资资体系的的缺陷之之一是，要要想使这这一流程程顺畅地地运转，企企业必须须提供必必要的培培训和资资源。并并且，由由于与传传统的基基础薪酬酬体系相相比，新新体系之之下的员员工进步步往往更更快，从从而导致致更高的的整体薪薪酬成本本。然而而，技能能工资体
8、体系所产产生的利利益远远远超过其其带来的的附加成成本。 这这一薪酬酬体系成成功的关关键在于于报酬不不是基于于经理人人完成分分内工作作的知识识和技能能，而是是必须基基于其完完成额外外工作的的知识和和技能。这这将有助助于招聘聘到、挽挽留住那那些能够够极大帮帮助企业业完成使使命和目目标的经经理人。 例例如，MettLiffe公司拥拥有463393名员工工，但其其关注的的焦点只只集中在在250名高层层管理人人员身上上。公司司主要基基于他们们个人的的绩效结结果和这这样一些些问题进进行评估估：他们们是否展展示了合合作精神神？是否否展现了了团队精精神？是是否创造造了明星星？他们们对待学学习和开开发的态态度如
9、何何？等等等。 知知识工资资和技能能工资能能够帮助助企业克克服绩效效工资所所产生的的负面影影响，不不像绩效效工资会会使得员员工之间间产生不不必要的的过度竞竞争。MettLiffe公司聚聚焦于个个人的绩绩效表现现，但同同时强调调这并不不是全部部，一个个优秀的的经理人人必须高高度重视视合作和和团队精精神。 策策略行动动纲领 上上面描述述的三种种实践都都存在这这样一个个问题：它是否否适合你你和你的的公司？每个公公司都有有自己的的天平！然而，仍仍然拥有有一些普普遍性的的指导原原则。Sarratooga研究所所发现，无无论薪酬酬战略的的类型如如何，只只要遵循循了某一一特定的的设计方方法，往往往更易易实现
10、： 当薪酬酬计划满满足了设设计初始始时所设设定的目目标 当薪酬酬计划有有助于实实现和企企业文化化以及战战略性业业务目标标相关的的结果时时 当薪酬酬计划能能够和组组织的特特定需要要、商业业哲学以以及运营营环境相相吻合时时 Workfforcce上指出出，就战战略性薪薪酬设计计而言，要要想取得得一项最最佳的薪薪酬计划划，下列列因素也也是必不不可少的的： 奖励必必须和企企业的战战略相挂挂钩 薪酬计计划的目目标必须须表达得得清晰明明确（参参与者必必须知道道经历的的内容和和怎样才才能获得得奖励） 这一计计划所激激励的行行为举止止必须和和企业的的文化和和价值观观相一致致 激励必必须和企企业的实实际运营营绩
11、效和和结果相相联系 所设计计的计划划必须具具有可调调整性，能能够适应应变化的的商业条条件 计划的的所有内内容，包包括预期期的运营营绩效和和结果，必必须表达达清晰，能能够为所所有参加加该计划划的员工工充分理理解。 参与该该计划的的员工必必须亲身身参与计计划的设设计 参与者者必须相相信该计计划是有有价值的的 必须定定期对该该计划是是否实现现了预定定目标，取取得了预预期结果果进行评评估和检检查 综综上所述述，一项项成功的的薪酬战战略所应应取得的的目标其其实很简简单：能能够吸引引并挽留留住那些些经理人人，能够够使他们们致力于于企业和和企业的的目标。 作作者Jett Maagsaaysaay为管理理专家，本本刊出版版人顾问问。