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1、n 复习建议 1合理安排复习计划 2有效分配各科时间 33单科科突击和和四科综综合相结结合 44紧扣教教材，理理解为主主 55提纲纲归纳，形形成体系系6辅助测测试适应应考试n 考试建议 1客观题题 （1）单项项选择题题 （2）多项项选择题题 2主观题题 （1）答符其其问，重重点突出出 （2）过程程严密，字迹整洁（3）表格格清晰，数数据精确确 （4）措词简简炼，结结论明确确（5）先易易后难，先先小后大大n建设工程项项目管理理第一章 建设工程项项目管理理概论【内容提要要】本章章主要介介绍了工工程项目目管理的的类型和和建设各各方项目目管理的的目标和和任务；工程监监理的概概念、工工作性质质和工作作任务
2、；建设工工程项目目管理的的相关组组织理论论及基本本的组织织工具；建设工工程项目目管理规规划的概概念、内内容和编编制方法法；建设设工程项项目采购购的基本本模式；建设工工程项目目目标控控制的动动态控制制原理；施工企企业项目目经理的的工作性性质、任任务和责责任；施施工企业业人力资资源管理理的概念念和任务务；建设设工程项项目总承承包的理理论、组组织与方方法；建建设工程程监理的工工作方法法；建设设工程项项目管理理的国内内外背景景和发展展趋势；建设工工程项目目策划的的基本知知识；风风险管理理的基本本概念。【考点精要要】第一节 建设工工程项目目管理的的类型和和建设各各方项目目管理的的目标和和任务一、建设工工
3、程项目目管理的的类型1建设工工程项目目管理的的内涵：从项目目开始到到项目完完成，通通过项目目策划和和项目控控制，使得项目目在既定定的费用用范围内内，满足质质量要求求的情况况下，能能够按时时完成。进进一步而而言，它它以项目目目标管管理为核核心，通通过项目目目标规规划（策策划）和和项目目目标控制制，使项项目的费费用目标标、进度度目标和和质量目目标得以以实现。2业主方方是建设设工程项项目生产产过程的的总集成成者，也是建建设工程程项目生生产过程程的总组组织者，业主方的项目管理是管理的核心。3项目管管理类型型（按建设设工程项项目不同同方的工工作性质质和组织织特征分分）业主方的的项目管管理；设计方的的项目
4、管管理；施工方的的项目管管理；供货方的的项目管管理；建设项目目总承包包方的项项目管理理。投资方、开开发方和和代表业业主利益益的咨询询公司方方的项目目管理都都属于业业主方的的项目管管理。施工总总承包方方和分包包方的项项目管理理都属于于施工方方的项目目管理。供供货方的的项目管管理包括括材料和和设备供供应方的的项目管管理。建建设项目目总承包包方的项项目管理理包括施施工和施施工任务务综合承承包，施施工、采采购和施施工任务务综合承承包等的的项目管管理。二、项目参参与各方方项目管管理的目目标和任任务类型目标任务（7方方面）业主方项目目管理投资目标、进进度目标标和质量量目标安全管理、投投资控制制、进度度控制
5、、质质量控制制、合同同管理、信信息管理理、组织织与协调调设计方项目目管理设计的成本本目标、设设计的进进度目标标、设计计的质量量目标、项项目的投投资目标标与设计有关关的安全全管理、设设计成本本控制和和与设计计有关的的工程造造价控制制、设计计进度控控制、设设计质量量控制、设设计合同同管理、设设计信息息管理、与与设计有有关的组组织与协协调施工方项目目管理施工的成本本目标、进进度目标标和质量量目标施工安全管管理、施施工成本本控制、施施工进度度控制、施施工质量量控制、施施工合同同管理、施施工信息息管理、与与施工有有关的组组织与协协调供货方项目目管理供货方的成成本目标标、进度度目标和和质量目目标供货方的安
6、安全管理理、供货货方的成成本控制制、供货货的进度度控制、供供货的质质量控制制、供货货合同管管理、供供货信息息管理、与与供货方方有关的的组织与与协调建设工程项项目总承承包方项项目管理理项目总投资资目标和和总承包包方的成成本目标标、进度度目标和和质量目目标安全管理、投投资控制制和总承承包方的的成本控控制、进进度控制制、质量量控制、合合同管理理、信息息管理、与与建设工工程项目目总承包包方有关关的组织织与协调调注：1项目的的投资目目标、进进度目标标和质量量目标之之间的关关系是对对立统一一的关系。2建设项项目的全全寿命周周期包括括项目策策划阶段段、项目目实施阶阶段（设设计前的的准备阶阶段、设计阶阶段、施
7、施工阶段段、动用用前准备备阶段和和保修期期）和使用用阶段。3安全管管理是项项目管理理中最重重要的任任务。第二节 建设工工程监理理的概念念、工作作性质和和工作任任务一、建设工工程监理理的概念念1建设工工程监理理是指监监理单位位受项目目法人的的委托，依依据国家家批准的的工程项项目建设设文件、有有关工程程建设的的法律、法法规和工工程建设设监理合合同及其其它工程程建设合合同，对对工程建建设实施施的监督督管理。2必须实实行监理理的范围围国家重点点建设工工程；大中型公公用事业业工程；成片开发发建设的的住宅小小区工程程；利用外国国政府或或者国际际组织贷贷款、援援助资金金的工程程；国家规定定必须实实行监理理的
8、其他他工程。3监理单单位与项项目法人人之间是是委托与与被委托托的合同同关系；与被监监理单位位是监理理与被监监理关系系。4我国的的建设工工程监理理属于国国际上业业主方项项目管理理的范畴畴。二、 建建设工程程监理的的工作性性质在国际上把把监理服服务归于于工程咨咨询（工工程顾问问）服务务。三、 建设设工程监监理的工工作任务务控制工程建建设的投投资、建建设工期期和工程程质量；进行工工程建设设合同管管理，协协调有关关单位间间的工作作关系。 第三节 建设工程项目管理的相关组织理论及基本的组织工具一、组织论论的基本本内容1组织论论主要研研究系统统的组织织结构模模式、组组织分工工以及工工作流程程组织。2组织结
9、结构模式式反映的的是组织织系统中中各个子子系统之之间或各各个元素素（工作作部门）之之间的指指令关系系。组织织分工反反映的是是各个子子系统之之间或各各个元素素的工作作任务分分工和管管理职能能分工。3工作程程序组织织反映的的是组织织系统中中各项工工作之间间的逻辑辑关系，是是一种动动态的关关系。4基本的的组织工工具有组组织结构构图、任任务分工工表、管管理职能能分工表表和工作作程序图图。组织结构的的模式特点职能组织结结构每个部门可可能有多多个矛盾盾的指令令源线性组织结结构每个部门只只有一个个指令源源，大型型系统中中指令路路线过长长矩阵组织结结构指令源有两两个，适适用于大大的组织织系统二、组织与与目标的
10、的关系1组织与与目标的的关系系统目标决决定系统统组织，组组织是目目标能否否实现的的决定性性因素。系系统组织织包括组组织结构构模式和和组织分分工以及及工作程程序组织织。2控制项项目目标标的主要要措施组织措施、管管理措施施、经济济措施和和技术措措施，组组织措施施是最重重要的措措施。三、项目结结构图（WWBS）和和项目管管理的组组织结构构图（OOBS） 项项 目 概概 念特 征项目结构图图通过树状图图的方式式对一个个项目的的结构进进行逐层层分解，以以反映组组成该项项目所有有的工作作任务描述的是工工作对象象之间的的关系。对对项目结结构图中中的每一一个部分分应该进进行编码码，这就就是项目目结构编编码。项
11、项目结构构图及其其编码是是项目其其他编码码的基础础项目管理的的组织结构图图对一个项目目的组织织结构进进行分解解，并用用图的方方式表示示反映一个组组织系统统中各子子系统之之间和各各元素之之间的组组织关系系，反映映的是各各工作单单位、各各工作部部门和各各工作人人员之间间的组织织关系四、项目管管理任务务分工表表1业主方方与项目目管理的的各个参参入方都都要编制制自己的的项目管管理任务务分工表表。2编制步步骤首先对项目目的管理理任务进进行详细细的分解解，在次次基础上上确定项项目经理理和其他他主管工工作部门门或主管管人员的的工作任任务。五、项目管管理职能能分工表表的概念念项目管理职职能分工工表是用用表的形
12、形式反映映项目管管理班子子内部项项目经理理、各个个工作部部门和各各个工作作岗位对对各项工工作任务务的项目目管理职职能分工工。项目参与与各方都应该编编制各自自的项目目管理职职能分工工表。六、工作程程序图1用图的的形式反反映系统统中各种种工作之之间的逻逻辑关系系。2在项目目管理中中可以用用工作程程序图描描述各项项项目管管理工作作的流程。3工作程程序图可可以根据据需要逐逐层细化化。七、合同结结构图1合同结结构图反反映业主主与项目目参入方方之间、项项目各个个参入方方之间的的合同关关系。2如果两两单位之之间有合合同关系系，在合同同结构图图中用双向向箭杆联联系，如如果两单单位之间间有管理理指令关关系，则则
13、用单向向箭杆联联系。第四节 建设工工程项目目管理规规划的概概念、内内容和编编制方法法一、建设工工程项目目管理规规划的概概念1建设工工程项目目管理规规划是指指导项目目管理工工作的纲纲领性文文件。 2建设工工程项目目管理规规划涉及及项目整整个实施施阶段，它它属于业业主方项项目管理理的范畴畴。如果果采用建建设项目目总承包包的模式式，业主主方也可可以委托托建设项项目总承承包方编编制建设设工程项项目管理理规划。二、建设工工程项目目管理规规划的编编制方法法1建设工工程项目目管理规规划的编编制应由由项目经经理负责责，并邀邀请项目目管理班班子的主主要人员员参加。2建设工工程项目目管理规规划必须须随着情情况的变
14、变化而进进行动态态调整。第五节 建设设工程项项目采购购的基本本模式一、项目管管理委托托的模式式1在国际际上业主主方项目目管理的的方式有有三种：业主方自自行项目目管理；业主方委委托项目目管理咨咨询公司司承担全全部业主主方项目目管理的的任务；业主方委委托项目目管理咨咨询公司司与业主主方人员员共同进进行项目目管理，业业主方从从事项目目管理的的人员在在项目管管理咨询询公司委委派的项项目经理理领导下下工作。二、设计任任务委托托的模式式1在国际际上，建建筑师事事物所往往往起着着主导作作用，其其他专业业设计事事物所配配合工作作。2我国业业主方主主要通过过设计招招标的方方式选择择设计方方案和设设计单位位。设计
15、计竞赛与与设计任任务的委委托没有有直接的的关系，设设计竞赛赛的结果果只限于于对设计计成果的的评奖。3设计任任务委托托的模式式主要有有两种：业主方委委托一个个或由多多个设计计单位组组成设计计联合体体或设计计合作体体作为设设计总负负责单位位，设计计总负责责单位视视需要再再委托其其他设计计单位配配合设计计；业主方不不委托设设计总负负责单位位，而平平行委托托多个设设计单位位进行设设计。三、 施工工任务委委托的模模式业主方委委托一个个或由多多个施工工单位组组成施工工联合体体或施工工合作体体作为施施工总承承包单位位，施工工总承包包单位视视需要再再委托其其他施工工单位作作为分包包单位配配合施工工；业主方委委
16、托一个个或由多多个施工工单位组组成施工工联合体体或施工工合作体体作为施施工总包包管理单单位，业业主方另另委托其其他施工工单位作作为分包包单位配配合施工工；业主方不不委托施施工总承承包单位位，而平平行委托托多个施施工单位位进行施施工。四、设计任任务和施施工任务务综合委委托的模模式1业主把把建设项项目的设设计任务务和施工工任务综综合委托托的模式式可称为为建设项项目总承承包或工程总总承包。2提倡对对建筑工工程实行行总承包包，禁止止将建筑筑工程肢肢解发包包。建筑筑工程的的发包单单位可以以将建筑筑工程的的勘察、设设计、施施工、设设备采购购一并发发包给一一个工程程总承包包单位，也也可以将将建筑工工程勘察察
17、、设计计、施工工、设备备采购的的一项或或者多项项发包给给一个工工程总承承包单位位；但是是，不得得将应当当由一个个承包单单位完成成的建筑筑工程肢肢解成若若干部分分发包给给几个承承包单位位。3工程总总承包企企业可依依法将所所承包工工程中的的部分工工作发包包给具有有相应资资质的分分包企业业；分包包企业按按照分包包合同的的约定对对总承包包企业负负责。4工程总总承包的的主要方方式：设计采购购施工（EPC）/交钥匙总承包。设计施施工总承承包（DD-B）。根据工程程项目的的不同规规模、类类型和业业主要求求，工程程总承包包还可采采用设计计采购总总承包（E-P）、采购施工总承包(P-C)等方式。五、物资采采购的
18、模模式在国际上，业主主方工程建建设采购购模式有有：业主方自自行采购购；与承包商商约定某某些物资资的指定定供应商商；承包商采采购等。第六节 建建设工程程项目目目标控制制的动态态控制原原理一、项目目目标动态态控制原原理。在项目的实实施过程程中必须须随着情情况的变变化而实实行目标标的动态态控制。项目目目标的动动态控制制是项目目管理的的最基本本的方法法论。1项目目目标动态态控制的的工作程程序第一步，对对项目的的控制目目标进行行分解，以以确定目标标控制的的计划值值。第二步，收收集项目目目标的的实际值值，进行行实际值值与计划划值的比比较。如如果有偏偏差，则则采取措措施进行行纠偏。第三步，项项目目标标的调整
19、整，目标标调整后后再回复复到第一一步。2项目目目标动态态控制纠纠偏措施施有：组织措施施；管理措施施；经济措施施；技术措施施等。二、应用动动态控制制原理控控制进度度的方法法1项目进进度目标标的分解解从项目的开开始和在在实施过过程中，逐逐步由宏宏观到微微观，由由粗到细细编制不不同深度度的总进进度纲要要、总进进度规划划、各个个子系统统和项目目的进度度计划等等。里程程碑事件件的进度度目标可可作为项项目进度度控制的的重要依依据。2计划进进度与实实际进度度的比较较进度计划值值与实际际值的比比较是定定量的数数据比较较。3进度纠纠偏措施施有（同同项目目目标动态态控制纠纠偏措施施）三、应用动动态控制制原理控控制
20、投资资的方法法1项目投投资目标标的分解解通过投资规规划、工工程概算算与预算算的编制制来分析析论证项项目投资资目标实实现的可可能性，并并对投资资目标进进行分解解。2投资的的计划值值与实际际值的比比较投资控制包包括设计计过程的的投资控控制和施施工过程程的投资资控制，前前者更为为重要。设计阶段段投资的的计划值值与实际际值的比比较，即即工程概概算与投投资规划划比较，以以及工程程概算与与预算比比较。投资的计计划值和和实际值值是相对对的。第七节 施工企企业项目目经理的的工作性性质、任任务和责责任一、施工企企业项目目经理的的工作性性质1建筑业业企业项项目经理理资质管管理制度度向建造造师执业业资格制制度过渡渡
21、的时间间定为五五年，即即从国发发（20003）55号文印印发之日日起至220088年2月月27日日止。过过渡期满满后，大大、中型型工程项项目施工工的项目目经理必必须由取取得建造造师注册册证书的的人员担担任。2在全面面实施建建造师执执业资格格制度后后仍然要要坚持落落实项目目经理岗岗位责任任制。3建筑施施工企业业项目经理，是指受受企业法法定人代代表人委委托对工工程项目目施工过过程全面面负责的的项目管管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。4在国际际上，项项目经理理的作用用和地位位，及特特征如下下：项目经理理是项目目管理班班子的负负责人，不一定是企业法人在工程项目上的代表人；项目经理理
22、的任务务是从事事项目管管理，主主要任务务是项目目目标的的控制；二、施工企企业项目目经理的的任务1项目经经理在承承担工程程项目施施工的管管理过程程中，应应当按照照建筑施施工企业业与建设设单位签签订的工工程承包包合同，与本企业法定代表人签订项目承包合同，并在企业法定代表人授权范围内行使权力（组织项目管理班子、合理的经济分配等）。 三、施工企企业项目目经理的的责任1工程项项目施工工应建立立以项目目经理为为首的生生产经营营管理系系统，实实行项目目经理负负责制。项项目经理理在工程程项目施施工中处处于中心心地位，对对工程项项目施工工负有全全面管理理的责任任。第八节 施工企企业人力力资源管管理的概概念和任任
23、务一、人力资资源管理理的概念念项目人力资资源管理理包括有有效地使使用涉及及项目的的人员所所需要的的过程。项项目人力力资源管管理的目目的是调调动所有有项目干干系人的的积极性性，在项项目承担担组织的的内部和和外部建建立有效效的工作作机制，以以实现项项目目标标。二、人力资资源管理理的任务务1编制组组织和人人力资源源规划；2组织项项目管理理班子人人员的获获取；3管理项项目管理理班子的的成员；4团队建建设。第九节 建设工工程项目目总承包包的理论论、组织织与方法法一、 建设设工程项项目总承承包的基基本理论论1工程总总承包和和工程项项目管理理是国际际通行的的工程建建设项目目组织实实施方式式。2建设工工程项目
24、目总承包包的基本本出发点点是借鉴鉴工业生生产组织织的经验验，实现现工程项项目生产产组织的的集成化化，克服服由于设设计与施施工的分分离而造造成的投投资增加加，克服服由于设设计与施施工的分分离的不不协调而而影响工工期进度度的弊端端。3建设工工程项目目总承包包的意义并并不在于于总价包包干，也也不是“交钥匙匙”其核心是是通过设设计与施施工过程程的组织织集成促促进设计计与施工工的紧密密结合，以以达到为为项目建建设增殖殖的目的的。二、 建设设工程项项目总承承包的组组织总承包的组组织有以以下模式式：一个企业业独立承承担建设设项目的的总承包包任务；由设计单单位和施施工单位位组成项项目联合合体或合合作体，共共同
25、承担担建设项项目的总总承包任任务；由施工单单位承担担建设项项目的总总承包任任务，设设计单位位受施工工单位的的委托承承担其中中的设计计任务；由设计单单位承担担建设项项目的总总承包任任务，施施工单位位受设计计单位的的委托承承担其中中的施工工任务。三、建设工工程项目目总承包包的工作作程序工作程序：业主或或委托顾顾问工程程师编制制项目建建设纲要要或设计计纲要建设项项目总承承包方编编制项目目建议书书和报价价文件设计评评审合同洽洽谈、确确定合同同价。在国际上，民民用建筑筑项目工工程总承承包的招招标多数数采用项项目功能能描述的的方式，而而不是用用项目构构造描述述的方式式。第十节 建设设工程监监理的工工作方法
26、法一、建设工工程监理理的工作作方法1实施建建筑工程程监理前前，建设设单位应应当将委委托的工工程监理理单位、监监理的内内容及监监理权限限，书面面通知被被监理的的建筑施施工企业业。2工程监监理人员员认为工工程施工工不符合合工程设设计要求求、施工工技术标标准和合合同约定定的，有有权要求求建筑施施工企业业改正。工工程监理理人员发发现工程程设计不不符合建建筑工程程质量标标准或者者合同约约定的质质量要求求的，应应当报告告建设单单位要求求设计单单位改正正。3旁站监监理，是是指监理理人员在在房屋建建筑工程程施工阶阶段监理理中，对对关键部部位、关关键工序序的施工工质量实实施全过过程现场场跟班的的监督活活动。4施
27、工企企业根据据监理企企业制定定的旁站站监理方方案，在在需要实实施旁站站监理的的关键部部位、关关键工序序进行施施工前224小时时，应当当书面通通知监理理企业派派驻工地地的项目目监理机机构。5凡旁站站监理人人员和施施工企业业现场质质检人员员未在旁旁站监理理记录上上签字的的，不得得进行下下一道工工序施工工。第十一节 建建设工程程项目管管理的国国内外背背景和发发展趋势势一、建设工工程项目目管理的的国内外外背景二、建设工工程项目目管理的的发展趋趋势1项目管管理学科科的第一一代是传统项项目管理理（Prrojeect Mannageemennt）；第二代代是全过程程项目管管理，第第三代是是组合项项目管理理(
28、Poortffoliio MManaagemmentt)，第第四代是是变化项项目管理理(Chhangge MManaagemmentt)。2将项目目决策阶阶段的开开发管理理(DMM-deevellopmmentt Maanaggemeent)、实施施阶段的的项目管管理（PPM-PProjjectt Maanaggemeent）和和使用阶阶段的设施管管理(FFM-FFaciilitty MManaagemmentt)集成成为项目目全寿命命管理(LM-Liffecyyclee Maanaggemeent).3信息技技术应用用于现代代管理，包包括项目目信息系系统（PPMISSPrrojeect Ma
29、nnageemennt IInfoormaatioon SSysttem）和和在互联联网平台台上的工工程管理理等。第十二节 建建设工程程项目策策划的基基本知识识一、建设工工程项目目策划的的基本概概念1工程项项目策划划是通过过调查研研究和收收集资料料，在充充分占有有信息的的基础上上，针对对项目的的决策和和实施，进进行组织织、管理理、经济济和技术术方面的的科学分分析和论论证，目目的为建建设项目目的决策策和实施施增值。增增值通过过以下方方面反映映：2工程项项目策划划过程是是专家知知识的组组织和集集成，以以及信息息的组织织和集成成过程，实实质是知知识管理理的过程程。二、建设工工程项目目决策阶阶段策划划
30、的基本本内容决策阶段策策划主要要任务是是定义开开发或建建设的任任务和意意义。三、建设工工程项目目实施阶阶段策划划的基本本内容实施阶段策策划的主要任任务是定定义如何何组织开开发或建建设。第十三节 风风险管理理的基本本概念一、 风险险和风险险量的基基本概念念1风险指指损失的的不确定定性，对对工程项项目指可可能出现现的影响响项目目目标实现现的不确确定性因因素。2风险量量是不确确定的损损失程度度和损失失发生的的概率。二、 建设设工程项项目风险险分类组织风险险经济与管管理风险险工程环境境风险；技术风险险三、 风险险管理的的工作程程序风险管理的的工作程程序如下下：风险辩识风险分分析风险控控制风险转转移第二
31、章 建设工工程项目目施工成成本控制制【内容提要要】本章章主要掌掌握施工工成本管管理任务务与措施施；施工工成本计计划的编编制依据据和编制制方法；施工成成本控制制和分析析的依据据和方法法；工程程变更价价款的确确定方法法，索赔赔费用的的组成和和计算方方法以及及工程结结算的方方法；【考点精要要】第一节 施工成成本管理理的任务务与措施施一、 施工工成本管管理的任任务成本预测成本计计划成本控控制成本核核算成本分分析成本考考核二、 施工工成本管管理的措措施组织措施施技术措施施经济措施施合同措施施第二节 施工成成本计划划的编制制方法一、施工成成本计划划的编制制方法方法分类依依据施工成本计计划内容容按施工成本本
32、组成编编制人工费、材材料费、机机械使用用费、措措施费、间间接费按子项目组组成编制制单项工程、单单位工程程、分部部工程、分分项工程程按工程进度度编制确定完成各各项工作作的时间间和合适适的成本本支出计计划说明：通常常项目分分解程度度对时间间控制合合适，则则对成本本计划可可能过细细，反之之亦然注：以上三三种计划划常常结结合使用用。第三节 工工程变更更价款的的确定方方法、索索赔费用用的组成成和计算算方法、工程结算的方法一、有关规规定合同中综合合单价因因工程量量变更需需调整时时，除合合同另有有约定外外，应按按照下列列办法确确定：（1）工程程量清单单漏项或或设计变变更引起起的新的的工程量量清单项项目，其其
33、相应综综合单价价由承包包人提出，经经发包人人确认后后作为结结算的依依据。（2）工程程量清单单的工程程数量有有误或设设计变更更引起工工程量增增减，属属合同约约定幅度度以内的的应执行行原有的的综合单单价；属属合同约约定幅度度以外的的，其增增加部分分的工程程量或减减少后剩剩余部分分的工程程量的综综合单价价由承包包人提出出，经发发包人确确认后作作为结算算的依据据。二、工程变变更价款款的确定定方法（一）我国国现行工工程变更更价款的的确定方方法（1）合同同中已有有适用于于变更工工程的价价格，按按合同中中已有的的价格变变更合同同价款；（2）合同同中只有有类似于于变更工工程的价价格，可可以参照照类似价价格变更
34、更合同价价款；（3）合同同中没有有适用或或类似于于变更工工程的价价格，由由承包人人提出适适当的变变更价格格，经工工程师确确认后执执行。（二）FIIDICC合同条条件下的的工程变变更的估估价1如果合合同中有有适宜的的价格或或费率，则则采用此此价格和和费率；2合同中中有类似似的工作作，则采采用类似似工作的的费率或或价格；3采用新新费率或或价格的的情况第一种情况况：该工作实实测的工工程量超超过工程程量表或或其他资资料表中中数量的的10%；该工程量量变化量量与其费费率或价价格的乘乘积超过过中标合合同价款款（原合合同价款款）总额额的0.01%；由于该项项工作数数量变化化导致该该项工作作的单位位成本变变化
35、超过过1%。这项工作作不是合合同中规规定的“规定费费率项目目”第二种情况况：此工作是是根据变变更与调调整的指指示进行行的；合同中没没有规定定此项工工作的费费率或价价格；由于该项项工作与与合同中中的任何何工作没没有类似似的性质质或不在在类似的的条件下下进行，故故没有一一个规定定的费率率或价格格适用。三、索赔费费用的组组成和计计算方法法 索赔费费用构成成 直接费费、间接接费、分分包费、总总部管理理费、利利润 有关说说明 注意具具体的索索赔费用用和在什什么条件件下能够够提出的的具体索索赔费用用 实际费用用法 该方法的的计算原原则是以以承包商商为某项项索赔工工作所支支付的实实际开支支为依据据，向业业主
36、要求求费用补补偿 索赔金金额=际际总费用用-标报报价估算算总费用用 计箅方方法 总总费用法法 说明：该方法法包含了了承包商商的某些些原因，所所以这方方法只有有在难以以采用实实际费用用法时才才应用修正的总费费用法索赔金额=某项工工作调整整后的实实际总费费用该项工工作报价价费用四、工程结结算的方方法主要结算方方式 按月结结算、竣竣工后一一次结算算、分阶阶段结算算、双方方约定的的其他结结算方式式 工程预付付款支付 在不迟迟于约定定开工日日期前77天支付付扣回 一般情情况，拨拨付的预预付款随随进度款款以抵扣扣的方式式陆续扣扣回工程进度款款计算可调工料单单价法1根据已已完工程程量的项项目名称称、分项项编
37、号、单单价得出出合价：2将本月月所完全全部项目目合价相相加，得得出直接接工程费费小计；3按规定定计算措措施费、问问接费、利利润；4按规定定计算主主材差价价或差价价系数；5按规定定计算税税金；6累计本本月应收收工程进进度款固定综合单单价法将工程量与与综合单单价相乘乘得出合合价，再再累加即即可完成成本月工工程进度度款的计计算工作作。支付 一般按按月实际际完成工工程量进进行结算算，竣工工后办理理竣工结结算 竣工结算算 承包人人在竣工工结算验验收报告告被发包包人认可可后的228天内内，递交交竣工结结算报告告和完整整的结算算资料，工工程师签签发竣工工结算文文件和最最终支付付证书动态结算方方法 1按实实际
38、价格格结算； 2按主主材计算算差价； 3竣工工调价系系数法； 4调值值公式法法(动态结结算公式式法)第四节 施施工成本本控制和和分析的的依据和和方法一、施工成成本控制制 依依据 工程承承包合同同、施工工成本计计划、进进度报告告、工程程变更 步步骤 比较分析（成成本控制制的核心心）预测纠偏检检查方法（偏差差分析法法） 概念念 成本偏差差=已完完工程实实际施工工成本已完工工程计划划施工成成本 进度偏差差=拟完完工程计计划施工工成本已完工工程计划划施工成成本偏差分析法法 横道图图法、表表格法、曲曲线法(赢值法法) 说说明 应认真真理解偏偏差分析析法的原原理、计计算二、施工成成本分析析依据会计核算、业
39、业务核算算、统计计核算基本方法 比较法法；将实实际指标标与目标标指标对对比；本本期实际际指标与与上期实实际指标标对比；与行业业平均水水平、先先进水平平对比 因素分分析法：确定分分析对象象，并计计算出实实际数与与目标数数的差异异；确定定该指标标由哪因因素组成成，并按按其相互互关系进进行排序序；以目目标数为为基础，将将各因素素的目标标数相乘乘，作为为分析替替代的基基数；将将各个因因素的实实际数按按照上面面的排序序进行替替换计算算，并将将替换后后的实际际数保留留下来；将每次次替换计计算所得得的结果果，与上上一次的的计算结结果相比比较，两两者的差差异即为为该因素素对成本本的影响响程度；各个因因素的影影
40、响程度度之和，应应与分析析对象的的总差异异相等 差额计计算法：利用各各个因素素的目标标值与实实际值的的差额来来计算其其对成本本的影响响 比率法法：相关关比率法法；构成成比率法法；动态态比率法法综合成本的的分析方方法 分部分分项工程程成本分分析：该该方法是是进行预预算成本本、目标标成本和和实际成成本的“三算”对比，分分别计算算实际偏偏差和目目标偏差差，分析析偏差的的原因，为为今后的的分部分分项工程程成本分分析寻求求节约途途径 月(季季)成本分分析；将将实际成成本与预预算成本本进行对对比；实实际成本本与目标标成本对对比；各各个项目目的成本本进行分分析对比比；将主主要技术术经济指指标的实实际与目目标
41、对比比；对技技术组织织措施执执行效果果分析；分析其其他有利利条件和和不利条条件对成成本的影影响 年度成成本分析析：除了了月(季)成本分分析的内内容外，主主要是针针对下一一年度的的施工进进展情况况规划提提出切实实可行的的成本管管理措施施，以保保证施工工项目成成本目标标的实现现 竣工成成本综合合分析：竣工成成本分析析；主要要资源节节超对比比分析；主要技技术节约约措施及及经济效效果分析析第三章 建设工工程项目目进度控控制【内容提要要】建设工程进进度控制制是施工工项目管管理重要要的目标标控制之之一，是是保证施施工项目目按期完完成、合合理安排排资源供供应、节节约工程程成本的的重要措措施。本本章要求求能够
42、掌掌握工程程项目进进度控制制的基本本概念，应应用掌握握的工程程项目进进度控制制的方法法，编制制工程项项目进度度计划，并并明确建建设工程程项目进进度控制制的意义义。项目进度控制目的项目进度控制任务计划系统层次类别项目进度计划系统编制方法计算机辅助控制组织措施管理措施经济措施技术措施项目总进度目标论证统论证工作内容论证工作步骤双代号网络计划单代号网络计划双代号时标网络计划单代号搭接网络计划参数数据计算要求类 型【考点精要要】工程网络计划项目进度控制方法第一节 建设工工程项目目进度控控制的含含义、目目的和任任务，以以及进度度计划系系统的概概念 一一、含义义和目的的进度控制是是项目不不同利益益方参与与
43、的动态态管理过过程，包包括进度度目标的的分析与与论证、资资料收集集调查研研究、进进度计划划编制、进进度计划划实施的的跟踪、检检查与调调整。进度控制的的目的是是通过控控制以实实现工程程的进度度目标二、建设工工程项目目进度控控制的任任务业主方任任务：控控制设计计准备阶阶段、设设计工作作阶段、施施工阶段段等实施施阶段进进度。设计方任任务：依依据设计计任务委委托合同同控制设设计进度度，并与与招标施施工进度度协调。设设计进度度计划主主要是各各设计进进度的设设计图纸纸的出图图计划、日日期。施工方任任务：依依据施工工任务委委托合同同，控制制施工进进度，履履行合同同义务，编编制不同同深度的的控制生生、指导导性
44、、实实施性施施建设工工程项目目进度控控制的含含义、目目的和任任务，以以及进度度计划系系统的概概念任务务：依据据供货合合同控制制进度，履履行合同同三、建设工工程项目目进度计计划系统统的概念念进度计划系系统是由由多个相相互关联联的进度度计划所所组成的的系统，是是项目进进度控制制的依据据，按照照系统的的组成结结构可以以确定不不同层次次进度计计划根据控制的的需要和和用途，项项目各参参与方可可以构建建多个不不同的建建设工程程项目进进度计划划系统，分类形式如下：计划深度度总进进度计划划、项目目子系统统计划、单单项工程程计划计划功能能控制制性计划划、指导导性计划划、实施施性计划划参与方业主主方计划划、设计计
45、进度计计划、施施工进度度计划、供供应计划划计划周期期5年年计划、年年度计划划、季度度、月度度、旬计计划各进度计划划或各子子系统进进度计划划编制和和调整时时必须注注意其相相互间的的联系和和协调。第二节 建建设工程程项目进度度计划的的编制方法法建设工程进进度计划划编制程程序表编制阶段编制步骤编制阶段编制步骤计划准准备阶段段1调查研研究计算时时间参数数及确定定关键线线路阶段段6计算工工作持续续时间2确定网网络计划划目标7计算网网络计划划时间参参数绘制网网络图阶阶段3进行项项目分解解8确定关键键线路和和关键工工作4分析逻逻辑关系系编制正正式网络络计划阶阶段9优化网网络计划划5绘制网网络图10编制制正式网网络计划划一、网络计计划技术术网络计划划技术概概念及类类型1基本概概念（1）网络络图是由由箭线和和节点组组成的，用用来表示示工作流流程的有有向、有有序网状状图形。（2）网络络计划是是用网络络图表达达任务构构成，工工作顺序序，并加加注工作作时间参参数的进进度计划划。（3）网络络计划与与横道计计划相比比有如下下优点：能全面而而明确地地表达出出各项工工作的先先后顺序序和反映映出各项项工作之之间