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1、第六章 绩效管管理6.11 绩效效管理概概述一、绩效效的含义义（一）绩绩效的含含义1、所谓谓绩效，就就是指员员工在工工作过程程中所表表现出来来的与组组织目标标相关的的并且能能够被评评价的工工作业绩绩、工作作能力和和工作态态度，其其中工作作业绩就就是指工工作的结结果，工工作能力力和工作作态度则则是指工工作的行行为。2、理解解这个含含义，应应当把握握以下几几点：（1）绩绩效是基基于工作作而产生生的，与与员工的的工作过过程直接接联系在在一起。（2）绩绩效要与与组织的的目标有有关，对对组织的的目标应应当有直直接的影影响作用用。（3）绩绩效应当当是能够够被评价价的工作作行为和和工作结结果，那那些不能能被
2、评价价的行为为和结果果也不属属于绩效效。（4）绩绩效还应应当是表表现出来来的工作作行为和和工作结结果，没没有表现现出来的的就不是是绩效。3、张德德关于绩绩效的定定义：绩绩效是人人们所做做的同组组织目标标相关的的、可观观测的、具具有可评评价要素素的行为为，这些些行为对对个人或或组织效效率具有有积极或或消极的的作用。（二）绩绩效的特特点1、多因因性Pf（A，M，O)2、多维维性3、变动动性（动动态性）二、绩效效管理的的含义绩效管理理就是指指制定员员工的绩绩效目标标并收集集与绩效效有关的的信息，定定期对员员工的绩绩效目标标完成情情况做出出评价和和反馈，以以确保员员工的工工作活动动和工作作产出与与组织
3、保保持一致致，进而而保证组组织目标标完成的的管理手手段与过过程。 完整准准确地理理解绩效效管理的的含义，需需要注意意以下几几个问题题：1、绩效效管理的的内容（1）计计划绩效效 是指在在绩效周周期开始始时，由由上级和和员工一一起就员员工在绩绩效考核核期内的的绩效目目标、绩绩效过程程和手段段等进行行讨论并并达成一一致。（2）监监控绩效效 是指在在整个绩绩效期间间内，通通过上级级和员工工之间持持续的沟沟通来预预防或解解决员工工实现绩绩效时可可能发生生的各种种问题的的过程。（3）考考核绩效效 是指确确定一定定的考核核主体，借借助一定定的考核核方法，对对员工的的工作绩绩效做出出评价。（4）反反馈绩效效
4、是指绩绩效周期期结束时时，在上上级和员员工之间间进行绩绩效考核核面谈，由由上级将将考核结结果告诉诉员工，指指出员工工在工作作中存在在的不足足，并和和员工一一起制定定绩效改改进的计计划。2、绩效效管理的的目的 战略目的的、管理理目的和和开发目目的。3、绩效效管理的的作用 绩效管理理是整个个人力资资源管理理系统的的核心，绩绩效考核核的结果果可以在在人力资资源管理理的其他他各项职职能中得得到运用用。 绩效管理理是企业业管理的的一个重重要工具具。4、绩效效管理的的责任 绩效管理理是企业业所有管管理者的的责任。5、绩效效管理的的实施 绩效管理理的实施施应当贯贯穿管理理者的整整个管理理过程，体体现在管管理
5、者的的日常工工作中，成成为一种种经常性性工作。三、绩效效管理的的意义1、有助助于提升升企业的的绩效。2、有助助于保证证员工行行为和企企业目标标的一致致。3、有助助于提高高员工的的满意度度。4、有助助于实现现人力资资源管理理的其他他决策的的科学合合理。6.22 绩效效管理的的实施过过程一、计划划绩效（一）计计划绩效效的基本本过程1、计划划绩效的的三个阶阶段：准准备阶段段、沟通通阶段、绩绩效计划划的审定定与确认认阶段。2、绩效效目标的的三个主主要来源源： 上级部门门的绩效效目标 职位职责责 内、外部部客户的的需求3、结果果（绩效效合同）重重要，过过程（双双向沟通通、员工工的参与与与承诺诺）也很很重
6、要。（二）绩绩效考核核目标（绩绩效评价价指标体体系的设设计）1、维度度设计 工作业绩绩 工作能力力 工作态度度2、指标标及权重重设计 工作业绩绩：数量量指标、质质量指标标、工作作效率指指标及成成本费用用指标。 工作能力力和工作作态度：则具体体情况具具体对待待，根据据各个职职位不同同的工作作内容来来设定不不同的指指标。 确定绩效效指标时时，应当当注意以以下几个个问题：（1）绩绩效指标标应当有有效；（2）绩绩效指标标应当具具体；（3）绩绩效指标标应当明明确；（4）绩绩效指标标应当具具有差异异性；（5）绩绩效指标标应当具具有变动动性。3、标准准设计 即对于绩绩效指标标界定的的事情，员员工应当当怎样做
7、做或者做做到什么么样的程程度。 确定绩效效标准时时，应当当注意以以下几个个问题：（1）绩绩效标准准应当明明确（2）绩绩效标准准应当适适度（3）绩绩效标准准应当可可变总结：绩绩效评价价指标体体系设计计的原则则 （明确具具体原则则） （可衡量量原则） （可达成成原则） （相关原原则） （时间原原则）（三）绩绩效考核核周期1、是指指多长时时间对员员工进行行一次绩绩效考核核。2、绩效效考核周周期的确确定，要要考虑到到以下几几个因素素：（1）职职位的性性质（2）指指标的性性质（3）标标准的性性质二、监控控绩效（一）与与员工持持续沟通通1、沟通通的目的的 对绩效计计划进行行调整 向员工提提供信息息 让管理
8、人人员了解解信息2、沟通通的内容容：管理理人员重重点关注注的内容容.员工重重点关注注的内容容3、沟通通的方式式：正式式沟通.非正式式沟通（二）辅辅导与咨咨询1、辅导导(是一一个改善善个体知知识、技技能和态态度的技技术) 主要目的的 “好”辅辅导的特特征 过程2、咨询询 主要目的的：帮助助员工克克服工作作过程中中遇到的的障碍。 “好”咨咨询的特特征 过程（三）收收集绩效效信息1、作用用 为绩效考考核提供供客观的的事实依依据。 为绩效改改善提供供具体事事例。2、信息息内容 能证明目目标完成成情况的的信息； 能证明绩绩效水平平的信息息； 关键事件件。3、方法法：观察察法、工工作记录录法、他他人反馈馈
9、法。三、考核核绩效（一）考考核主体体 考核主体体一般包包括五类类：上级级、同事事、下级级、员工工本人和和客户，每每一类均均有其优优缺点。 注意事项项：（1）根根据考核核指标的的性质来来选择考考核主体体，选择择的考核核主体应应当是对对考核指指标最为为了解的的。（2）由由于每个个职位的的绩效目目标都由由一系列列的指标标组成，不不同的指指标又由由不同的的主体来来进行考考核，因因此每个个职位的的评价主主体也有有多个。（3）当当不同的的考核主主体对某某一个指指标都比比较了解解时，这这些主体体都应当当对这一一指标做做出考核核，以尽尽可能地地消除考考核的片片面性。 36000考核（教教材P22一五）：需要注
10、注意的是是，不要要让所有有考核者者都考核核所有方方面。（二）考考核方法法三）绩效效考核中中的误区区1、晕轮轮效应2、偏松松（宽大大化）或或偏紧（严严格化）倾倾向3、居中中（中心心化）趋趋势4、首因因效应5、近因因效应6、偏见见效应7、溢出出效应8、类我我效应9、逻辑辑错误为了减少少甚至避避免这些些错误或或不当行行为，应应当采取取以下措措施： 建立完善善的绩效效目标体体系，绩绩效考核核指标和和绩效考考核标准准应当具具体、明明确。 选择恰当当的考核核主体，考考核主体体应当对对员工在在考核指指标上的的表现最最为了解解。 选择合适适的考核核方法。 对考核主主体进行行培训。四、反馈馈绩效（一）反反馈面谈
11、谈的准备备工作1、管理理者应做做好的准准备 选择适当当的面谈谈主持者者。 选择适当当的面谈谈时间和和地点。 熟悉被面面谈者的的相关资资料。 计划好面面谈的程程序和进进度。2、员工工应做好好的准备备 重新回顾顾自己在在一个绩绩效周期期内的行行为态度度与业绩绩，收集集准备好好自己相相关绩效效的证明明数据材材料。 对自己的的职业发发展有一一个初步步的规划划，正视视自己的的优缺点点。 总结并准准备好在在工作过过程中遇遇到的相相关的疑疑惑问题题，反馈馈给面谈谈者，请请求组织织的理解解帮助。（二）面面谈的实实施1、面谈谈与反馈馈的内容容 主要是讨讨论员工工工作目目标考核核的完成成情况，并并帮助其其分析工工
12、作成功功与失败败的原因因及下一一步的努努力方向向，同时时提出解解决问题题的意见见和建议议，求得得员工的的认可和和接受。 谈话中应应注意倾倾听员工工的心声声，并对对涉及的的客观因因素表示示理解和和同情。 对敏感问问题的讨讨论应集集中在缺缺点上，而而不应集集中在个个人上，要要最大限限度地维维护员工工的自尊尊，使员员工保持持积极的的情绪，从从而使面面谈达到到增进信信任，促促进工作作的目的的。2、面谈谈结束后后的工作作 对面谈信信息进行行全面的的汇总记记录。 采取相应应对策提提高员工工绩效。（三）绩绩效反馈馈应注意意的问题题1、绩效效反馈应应当及时时。2、绩效效反馈要要指出具具体的问问题。3、绩效效反
13、馈要要指出问问题出现现的原因因。4、绩效效反馈不不能针对对人。5、注意意绩效反反馈时说说话的技技巧。6、几种种典型面面谈情况况的处理理：教材材P2220（四）绩绩效反馈馈效果的的衡量 衡量反馈馈效果时时，可以以从以下下几个方方面进行行考虑：1、此次次反馈是是否达到到了预期期的目的的？2、下次次反馈时时，应当当如何改改进谈话话的方式式？3、有哪哪些遗漏漏必须加加以补充充？又有有哪些无无用的内内容必须须删除？4、此次次反馈对对员工改改进工作作是否有有帮助？5、反馈馈是否增增进了双双方的理理解？6、对于于此次反反馈，自自己是否否感到满满意？7、对此此次面谈谈的总体体评价如如何？ 对于得到到肯定回回答
14、的问问题，在在下一次次反馈中中就应当当坚持；得到否否定回答答的问题题，在下下一次反反馈中就就必须加加以改进进。（五）绩绩效考核核结果的的运用1、直接接根据绩绩效考核核结果做做出相关关的奖惩惩决策。 理论支持持：期望望理论、强强化理论论 奖惩主要要体现在在两个方方面：工工资奖金金的变动动、职位位的变动动 注意事项项：（1）为为了便于于考核结结果的运运用，往往往需要要计算出出最后的的考核结结果，并并将结果果区分成成不同的的等级，据据此给予予员工不不同的奖奖惩；（2）当当用于不不同的方方面时，绩绩效项目目在最终终结果中中所占的的权重也也应当有有所不同同。2、对绩绩效考核核的结果果进行分分析，为为人力
15、资资源管理理其他职职能的实实施提供供指导或或依据。6.33 绩效效考核的的方法一、比较较法 比较法是是一种相相对考核核的方法法，通过过员工之之间的相相互比较较从而得得出考核核结果。 优点：比比较简单单而且容容易操作作，可以以避免宽宽大化、严严格化和和中心化化倾向的的误区，适适合作为为奖惩的的依据。 缺点：不不能对员员工的具具体业绩绩、能力力和态度度进行考考核，只只是靠一一种整体体的印象象来得出出考核结结果；无无法对不不同部门门的员工工做出比比较。 比较法主主要有以以下几种种：1、个体体排序法法2、配对对比较法法3、人物物比较法法4、强制制比例法法二、量表表法 量表法就就是指将将绩效考考核的指指
16、标和标标准制作作成量表表，依次次对员工工的绩效效进行考考核。 优点：可可以在不不同的部部门之间间进行考考核结果果的横向向比较；可以确确切地知知道员工工到底在在哪些方方面存在在不足和和问题，有有助于改改进员工工的绩效效，为人人力资源源管理的的其他职职能提供供科学的的指导。 缺点：开开发量表表的成本本比较高高，需要要制定出出合理的的指标和和标准，才才能保证证考核的的有效。 量表法主主要有以以下几种种：1、评级级量表法法2、行为为锚定评评价法（评评级量表表法与关关键事件件法的结结合）3、行为为观察量量表法4、混合合标准测测评法三、描述述法 描述法是是指考核核主体用用叙述性性的文字字来描述述员工在在工作业业绩、工工作能力力和工作作态度方方面的优优缺点，以以及需要要加以指指导的事事项和关关键性事事件等，由由此得到到对员工工的综合合考核。 通常，这这种方法法是作为为其他考考核方法法的辅助助方法来来使用的的，因为为它提供供了对员员工进行行考核和和反馈的的事实依依据。 根据记录录事实的的不同，可可分为：1、业绩绩记录法法2、能力力记录法法3、态度度记录法法4、综合合记录法法（最有有代表性性的一种种方法关键键事件记记录考核核法）根据考核核内容可可将考核核方法（绩绩效管理理的导向向）分为为： 基于员工工特征的的方法 基于员工工行为的的方法 基于员工工工作结结果的方方法