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1、有效应对并购过程中的管理危机据统计，全球跨国公司并购有六分之五是失败的，原因主要在于并购过程中以及并购之后由于多元化文化背景下的磨擦、碰撞很容易造成各种管理危机。管理者如果没有掌握有效应对管理危机的策略，很容易导致整个并购过程的失败。并购中出现危机，这是一个世界性的难题。我国企业近年来并购活动风起云涌，管理者必须重视并购中经常会出现的危机，加强防范以确保并购的真正成功！ 近年来我国企业并购活动风起云涌，其中不乏成功的案例。然而真正达到并购前预期的目标仅仅是少数，大部分并购活动要么中途流产彻底失败了，要么只是名义上实现并购却没有实质上达成双方预期的目标。原因何在呢？大部分是由于管理者没有危机防范
2、意识，有些拥有危机意识却没有有效应对危机的策略。并购过程中很容易因为双方企业之间的文化不同导致各种冲突，诸如人事冲突、观念冲突等等。这些冲突会导致各种危机的出现，诸如市场危机、人事危机、管理危机等，其中尤为重要的就是管理危机。管理危机在很大程度上是可以避免的，或者说是可以控制的，那么，管理者应该如何采用有效的应对策略使并购双方“磨擦”、“碰撞”出积极的创造力而不是消极的内耗力？管理者怎样才能够有效应对并购过程中的管理危机呢？ 有效应应对并购购管理危危机，管管理者需需要多找找自身危危机 企业并并购中，管管理者管管理不善善会导致致管理危危机，而而管理危危机的发发生与发发展，很很大程度度上都是是因为
3、管管理者自自身的危危机所造造成的。 管理者者脱离实实际照搬搬管理模模式为管管理危机机爆发制制造缘由由 古希腊腊哲学家家说得好好，“人人不可能能两次踏踏入同一一条河流流。”管管理者在在原先企企业成功功并不能能保证在在新的企企业也成成功。许许多管理理者在并并购中，会会直接照照搬在原原来企业业成功的的管理模模式到被被兼并的的企业中中。他们们忽视了了没有任任何两个个企业是是完全相相同的，脱脱离实际际照搬原原有管理理模式，很很容易受受到被兼兼并企业业的抵触触，从而而为管理理危机的的爆发制制造了缘缘由。 管理者者忽视变变革期间间文化因因素埋下下管理危危机爆发发的隐患患 是企业业，就都都有文化化。文化化永远
4、是是企业的的灵魂。企企业变革革过程中中，如果果不善于于处理文文化冲突突，常常常会导致致管理危危机的发发生。并并购过程程中，母母体公司司总是急急于求成成地变革革被兼并并企业，然然而企业业变革并并不是一一个简单单的任务务，被兼兼并企业业自身已已经积累累了多年年的文化化，不是是很容易易就顺应应变革的的。变革革中的管管理者应应该充分分考虑其其原有的的文化习习惯，采采用灵活活的手段段重塑文文化，而而重塑文文化本身身就是整整合和征征服被兼兼并企业业人心的的过程。 管理者者缺少人人情化管管理刚愎愎自负导导致管理理危机快快速显现现 在知识识经济背背景下的的企业兼兼并行为为仅仅依依靠严格格的措施施来实施施变革，
5、已已经变得得越来越越不适宜宜。工作作本身所所需要的的体力在在减少，所所需要的的智力和和创造力力在增加加。并且且企业员员工可以以享有充充分的选选择自由由，人力力资本有有了很大大的流动动性，人人才竞争争更加激激烈。并并购中的的管理者者对被兼兼并企业业的变革革应该将将规范化化管理和和人情化化管理相相融合，采采取一些些人情化化的方法法，给员员工一定定的心理理缓冲期期，以缓缓解变革革带来的的不良反反应，万万不可采采用强权权压制员员工接受受。作为为管理顾顾问，我我经常发发现一些些管理者者刚愎自自负，对对被兼并并企业采采用严厉厉的措施施实施变变革，遭遭到许多多员工的的强烈不不满。 管理者者缺乏危危机防范范意
6、识使使管理危危机从可可能变为为现实 并购中中的管理理者应该该具有管管理危机机防范意意识。企企业并购购过程中中，由于于双方文文化差异异，常常常会出现现各种冲冲突，从从而导致致管理危危机出现现。变革革期间的的管理者者首先应应该意识识到管理理危机爆爆发的可可能。在在并购之之初以及及后期的的善后工工作中都都应该尽尽早采取取各种积积极有利利的策略略避免冲冲突的发发生，尤尤其应该该警惕管管理危机机。 管理者者忽视变变革期员员工关系系管理导导致危机机大规模模爆发 任何企企业都希希望有良良好的员员工关系系，不希希望在企企业与员员工之间间出现对对立的状状态，否否则生产产力可想想而知。如如果在并并购中不不善于处处
7、理员工工关系，导导致员工工的不满满情绪群群体增长长很容易易导致大大量优秀秀人才的的流失，从从而爆发发大规模模的人才才流失危危机。变变革时期期，管理理者应该该积极加加强员工工关系管管理，加加强沟通通，以协协调敏感感的员工工关系，那那么管理理危机也也可以避避免，至至少不会会出现大大规模员员工流失失危机。 管理者者惊慌失失措缺乏乏有效策策略导致致管理危危机恶性性发展 并购发发生之后后，会影影响到劳劳资双方方的根本本性改变变，很可可能会导导致一些些员工流流失。管管理者务务必重视视员工流流失问题题，根据据不同的的辞职原原因采用用有效的的策略尽尽量挽留留人才，尽尽量抚慰慰员工敏敏感的情情绪，不不要因为为一
8、些核核心员工工流失而而惊慌失失措，一一定要果果断地采采取有效效措施来来防止人人才流失失危机恶恶性发展展。 管理危危机应对对策略分分析，有有效应对对管理危危机 通过上上面的分分析，我我们可以以认为，并并购过程程中发生生的管理理危机大大都是因因为管理理者没有有采取有有效的策策略，没没有意识识到自身身的不足足而导致致了危机机发生。那那么，管管理者应应该采取取哪些有有效策略略来应对对管理危危机呢？ 管理者者应该未未雨绸缪缪，具有有管理的的危机感感 作为管管理者首首先要未未雨绸缪缪，这是是最基本本和最有有效的管管理危机机应对策策略。管管理者能能够从先先兆中预预测到危危机，并并提出防防范危机机的对策策，比
9、挽挽救危机机更重要要。深圳圳华为公公司的老老总任正正非在华华为的冬冬天中中曾说，“十十多年来来我天天天思考的的都是失失败，对对成功视视而不见见，也没没有什么么荣誉感感、自豪豪感，而而是只有有危机感感。也许许是这样样才存活活了十年年。”海海尔老总总张瑞敏敏说：“我我每天的的心情都都是如履履薄冰，如如临深渊渊。”联联想集团团柳传志志说：“我我们一直直在设立立一个机机制，好好让我们们的经营营者不打打盹，你你一打盹盹，对手手的机会会就来了了。”在在大潮已已经袭来来的今天天，中国国企业最最需要具具备的，就就是管理理的危机机感。 管理者者需要重重视沟通通，确保保沟通渠渠道畅通通 沟通的的重要性性不言而而喻
10、，然然而却常常被忽视视。管理理者需要要积极与与员工沟沟通，以以消除不不必要的的误会，以以利新旧旧企业文文化的融融合。如如果缺乏乏有效的的沟通，危危机可能能会放大大百倍以以上。加加强沟通通，既可可协调劳劳资双方方的关系系，还可可增强企企业凝聚聚力，从从而减少少不必要要的危机机发生。 管理者者要重视视离职面面谈，及及时节制制危机爆爆发 离职面面谈应该该是管理理者重视视员工关关系管理理的重要要内容，是是人性化化管理的的重要手手段，也也是发现现管理危危机的较较好办法法。尤其其是与中中高层离离职人员员的面谈谈，是管管理者非非常关键键的弥补补失误的的措施。通通过离职职面谈，管管理者可可以充分分了解情情况，
11、从从而有针针对性地地阻止管管理危机机的爆发发。 管理者者要牢记记有效应应对管理理危机的的重要原原则 几乎所所有的管管理危机机处理失失败的案案例，都都是因为为管理者者忽视了了某些有有效应对对管理危危机的重重要原则则。处理理管理危危机遵循循以下原原则将有有利于控控制危机机的发生生和发展展。 镇静应应对原则则。管理理危机发发生后，管管理者首首先应当当冷静下下来，镇镇静应对对，不让让事态继继续蔓延延。 坚持稳稳定原则则。危机机来临时时，管理理者应尽尽力挽留留离职员员工，尽尽力安抚抚其他员员工的情情绪，至至始至终终坚持稳稳定原则则。 速度至至上原则则。危机机从发生生到产生生大面积积影响会会非常迅迅速。危
12、危机应对对的难度度与管理理者应对对的速度度成反比比。应对对管理危危机越早早采取措措施越有有机会掌掌握主动动。 明确态态度原则则。危机机出现后后，管理理者应明明确态度度，让员员工心中中有数。事事实上，990%以以上的管管理危机机恶化都都与管理理者采取取了不当当的态度度有关，如如：冷漠漠、敷衍衍或拖延延等。 主动责责任原则则。处理理管理危危机时，不不管责任任在何方方，管理理者都应应主动承承担责任任，妥善善处理危危机。 诚意解解决原则则。发生生管理危危机，管管理者在在同员工工接触中中，要有有诚意，防防止其他他员工产产生不信信任感。 长远利利益原则则。管理理者应对对管理危危机应关关注企业业长期利利益而
13、不不仅仅是是短期利利益。 法律武武器原则则。管理理者可以以采用一一些法律律武器来来减少管管理危机机所造成成的损失失，甚至至还可以以通过法法律约束束离职人人员的某某些行为为。 走出管管理危机机再看危危机，管管理者需需积极应应对变化化 在畅销销书谁谁动了我我的奶酪酪中，讲讲述了一一个寓言言故事，主主题就是是：变化化以及如如何应对对变化。走走出管理理危机再再看管理理危机，管管理者一一定要积积极注意意应对变变化。企企业的奶奶酪在一一天天变变化，管管理者能能否敏锐锐地感觉觉到并有有效应对对，成了了决定企企业命运运的事。管管理者只只有时刻刻警醒、思思考并探探索如何何去应对对变化，才才能始终终跟得上上变化。管管理者都都应对此此自问：“谁动动了我的的奶酪？” 总之，没没有包治治管理危危机的良良药，只只有可能能将损失失降至最最低的正正确行动动。管理理危机，可可以是陷陷阱，也也可以是是推动企企业发展展的助推推器，有有效的应应对方式式将更有有助于加加强企业业凝聚力力，增强强员工对对企业的的信心。失失之东隅隅，也可可能收之之桑榆，管管理者需需要警钟钟长鸣。