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1、六西格玛领导拥护者手册Six Siggma Chhampioon Mannual六西格玛领导(拥护者)手册目录第一章 什麼是是六西格瑪？2六西格瑪的歷史史回顧2六西格瑪的定義義2平衡流程、人員員、客戶和文文化的關係2為什麼選擇六西西格瑪？2結論2第二章 角色和和組織基礎2角色2組織結構2結論2第三章 流程改改善DMMAIC2第四章 項目的的選取2為什麼項目的選選取是關鍵的的？2什麼構成一個好好項目？2選取流程的成果果是什麼？2誰負責項目選擇擇？2可用什麼樣的選選擇方法來確確定潛在項目目？2怎樣篩選專案並並將其按照優優先次序排列列？2怎樣為單個專案案建立目標？2流程選擇是怎樣樣隨時間而發發展的？
2、2結論2第五章 專案的的評審2擁護者在專案評評審過程中的的角色2專案評審的兩個個層面2評審策略和期望望的結果2結論2附件：六西格瑪瑪DMAICC關卡回顧2第一章 什么是是六西格玛？六西格玛是一套套管理制度，在在过去的200年里，逐渐渐从使用统计计工具改善流流程为重点演演变成一套全全面的企业管管理系统。通通用电气、强强生、霍尼韦韦尔、摩托罗罗拉和其他许许多世界级的的公司实施六六西格玛所取取得成果就是是很好的证明明。六西格玛玛已经成为一一个提高质量量、降低成本本、提高客户户忠诚度以及及增加利润的的代名词。六西格玛的历史史回顾“我们很快就明明白了这样一一个道理：如如果能够控制制偏差，我们们就能使各种
3、种部件和流程程顺利运行，并并达到每百万万次只有3.4次出错率率的结果，或或者说达到了了六西格玛水水平。我们的的员工创造了了这个名词，六六西格玛就这这样被叫开了了。六西格玛玛是一种简略略说法，它用用来说明：如如果能够控制制偏差，你就就能获得卓越越的成效。”（访摩托罗拉荣荣誉主席Roobet GGalvinn）20世纪80年年代中期，摩摩托罗拉率先先提出了六西西格玛这一概概念，Robbet Gaalvin是是当时摩托罗罗拉的总裁。许许多人将六西西格玛的出现现归功于已故故的Billl Smitth。Smithh是摩托罗拉拉通信部的高高级工程师和和科学家，他他发现，摩托托罗拉的最终终产品测试未未能检测
4、出公公司当时出现现的较高的系系统出错率。他他认为其原因因可能是系统统复杂性的不不断提高以及及由此产生的的较高的出错错率，并得到到这样的结论论：摩托罗拉拉需要达到较较高水平的内内部质量标准准。他将这一一想法告诉了了当时的首席席执行官Boob Gallvin（即即Roberrt Gallvin），并并说服他将六六西格玛设定定为一个质量量目标，为质质量设定高目目标。Smiith观察整整个流程的可可靠性（由间间隔时间与出出错率之比来来衡量）和质质量（由流程程可变性和缺缺陷率衡量）的的视角都是崭崭新的。摩托罗拉一直都都是生产效率率和质量领域域的开路先锋锋。20世纪80年代，摩摩托罗拉一直直是许多专家家讲
5、授质量和和生产效率提提高课程的场场所。这些专专家包括Jooseph M. Juuran、Doriaan Shaainin、田田口玄一（GGenichhi Tagguchi）、Eliyyahu GGoldraatt。研究究院现任院长长兼六西格格玛：使世界界顶级公司发发生革命性变变化的突破性性管理战略 的合著者Mikel Harry，参加学习了其中一些课程，在这些专家思想的启发下，他为摩托罗拉的政府电子学部设计了一套课程，包括朱兰（Juran）的质量旅程和统计流程控制，Shainin的高级诊断工具和计划实验。其后，哈利（HHarry）与与Smithh一起研究六六西格玛管理理举措。哈利利执掌了摩托托
6、罗拉的六西西格玛学院，之之后他创建了了自己的公司司，专门研究究这一课题。哈哈利与Smiith最初的的六西格玛体体系包括统计计流程控制、高高级诊断工具具和计划实验验，后来又加加入了生产可可能性（产品品性能和产品品复杂性）设设计，通过各各种项目改进进质量并将质质量管制与公公司业绩相联联系。摩托罗拉提出并并成功实施了了六西格玛，不不但助其实现现了19811年Galviin设定的将将质量提高十十倍的目标，而而且使之于11989年荣荣获鲍得里奇奇国家质量管管制奖。根据据Galviin的开放政政策，以及鲍鲍得里奇质量量奖所带来的的利益，摩托托罗拉开始广广泛地与人分分享六西格玛玛制度的具体体细节。20世纪9
7、0年年代中期，AAllieddSignaal的拉里博西迪和通通用电气的杰杰克韦尔奇从六六西格玛中找找到一条公司司文化变革之之路，并且节节约了大量成成本。19998年，商商业周刊报报导，通用电电气因为采用用六西格玛节节省了3.33亿美元，这这个数目视韦韦尔奇先前估估计的两倍。这这篇文章发表表后，人们开开始对六西格格玛产生浓厚厚兴趣。随着着通用电气采采用六西格玛玛的不断成功功以及韦尔奇奇的演讲和书书籍的推出，人人们对六西格格玛的兴趣也也与日俱增。六西格玛的定义义六西格玛方法是是一种业务理理论和行动（businness pphilossophy and iinitiaative），它使企业业能达到世
8、界界级的质量水水平并持续改改进以达到最最高的顾客满满意度。它的的衡量指标是是结合组织的的战略目标和和顾客的需要要和期望的基基础上制定的的。西格玛（）是是一个测量的的单位，它指示了流流程均值meean(avveragee)的分布或或范围。在业业务流程中，西西格玛值代表表流程的进行行情况以及缺缺陷发生的可可能性。西格格玛值越高，流流程的变异和和缺陷就越少少。六西格玛玛是衡量优秀秀的新标准，即即每百万个机机会中只有33.4个不良良（DPMOO）。今天的六西格玛玛是管理，是是利润。六西西格玛就是建建立一套严谨谨的、有纪律律的、基于事事实的制度，通通过各种流程程改善和流程程设计项目，获获得更大的利利润。
9、这些项项目经高层领领导选出，由由潜力巨大经经过培训成为为黑带的人员员和黑带大师师领导实施，目目的是创建近近乎完美的流流程、产品和和服务来满足足顾客的各种种需要。已成成功实施的六六西格玛项目目中，大部分分都是在两到到六个月内完完成。这些项项目是由组织织中训练有素素的人员利用用实施精确的的统计工具和和流程改进方方法实施的，这这清晰表明了了六西格玛是是职业助推器器。在实践中，公司司看待六西格格玛的态度有有两种：一种种认为它是一一套改善流程程和产品质量量的有效工具具，另一种认认为它是改善善公司与公司司业绩密切相相关的流程和和员工素质的的方法。六西西格玛是一种种要在亲自实实践中提高领领导水平和改改善管理
10、技巧巧的方法。那那些由于执行行六西格玛而而受益匪浅的的公司很好地地处理了人员员、流程、顾顾客和文化之之间的关系。通通用电气在22000年的的年度报告中中是这样描述述六西格玛给给公司带来的的巨大变化的的：六西格玛玛将我们公司司的注意力由由内部转向外外部，改变了了我们的思维维方式和培训训未来领导人人的方式，使使得我们朝着着一个真正以以客户为中心心的组织方向向发展。平衡流程、人员员、客户和文文化的关系大家都认为，成成为世界一流流公司的方法法就是创造出出一流的流程程业绩，因为为它是为客户户提供一流的的产品和服务务的保证。一一流的流程业业绩能使客户户及公司股东东实现价值最最大化。六西西格玛的魅力力在于它
11、能一一遍又一遍地地被用来改进进流程或者设设计新的流程程以不断满足足客户的需求求。改变总是困难的的，因为已有有的组织结构构和专业职能能部门总是厌厌恶变革。要要改变现今公公司的这种等等级制度的组组织内的工作作方法，需要要领导的不懈懈努力。六西西格玛的优势势之一在于它它需要领导积积极参与到满满足客户需求求的工作中来来。此外，六六西格玛中心心理念即通过过项目来进行行流程改善，其其作用强大，因因为六西格玛玛以领导和流流程中变化的的人文因素为为支点，参与与流程的人员员成为使用六六西格玛工具具箱促进改变变的代表。改改变流程就改改变了人的行行为。不过，文化（内内外在规则、价价值观及维持持和引导组织织行为的原则
12、则的总和）的的变革只能由由组织的领导导来推进。用用六西格玛来来推进文化变变革，必须与与战略和领导导行为一致。领导强化他们期期望创造的文文化及组织的的途径如下： 通过他们关注、测测量和控制的的事物； 通过他们对组织织内重要事件件的反应； 通过他们类比角角色、讲解、领领导的方式； 通过他们对奖励励、提升和雇雇用订立的标标准； 通过他们提出的的问题。当被问及在推进进公司变革时时领导需要发发挥什么作用用时，Questt Diaggnostiics公司的的董事长兼CCEO Keennethh Freeeman，给出了一下下意见：“若想推进公司司变革，你必必须少说多做做。沟通是非非常重要的，但但你必须将你
13、你让公司如何何发展的想法法与员工沟通通，并积极参参与其中，同同时就你所希希望看到的行行为身先士卒卒做出表率，二二者应相辅相相成。这听起起来也许有点点老套，但我我确信，在美美国企业界，并并没有几家公公司的领导愿愿意挽起袖子子亲自干活，许许多人认为首首席执行官的的工作就是分分派任务只是宣布一一下各自的任任务，然后下下周或下个月月回来检查员员工是否按规规定去做了。对对一些公司来来说，这也许许无可厚非。但但我认为，如如果你真心想想推进永久性性变革，你不不但要亲口讲讲还要亲自做做。这是领导导能做的唯一一一件大事。我我的工作就是是树立榜样，增增加员工的信信心和工作干干劲。”James CChampyy在重
14、塑管管理：新领导导的使命一一书中说：管管理者的工作作日程需要不不断定义。若若你现在还不不知道，在这这简单扼要的的解释一下：将目的、文文化、流程及及人员取代昔昔日的战略、结结构和系统，并并将它们作为为首要问题。坚坚决奉行六西西格玛，把目目的、文化、流流程和人员（包包括客户）明明确地列入领领导的日程。为什么选择六西西格玛？六西格玛的价值值不在于它是是一个新鲜食食物，正好相相反，其价值值正在于六西西格玛并不是是什么新生事事物。六西格格玛是在集合合了以往好的的改进方法的的基础上发展展而产生的，但但它更深入地地延展了这些些方法的应用用。我们可以以从六西格玛玛对世界范围围的商务性流流程的渗透程程度看出它的
15、的成功。六西西格玛以其独独特的方式让让渡顾客价值值的同时还能能确保自身获获利的方式，赢赢得了成功。六西格玛并非可可以轻易运用用的，它需要要大量的人力力、财力、事事件和组织资资源的投入，这这就要求物有有所值。那为为什么还要选选择六西格玛玛呢？简要地地说，选择六六西格玛的原原因如下： 它既可帮助找出出以往棘手问问题的根本原原因，还可以以提供满足客客户需求的设设计方案。 它可以改进企业业文化，帮助助经理人将注注意力焦点放放在有效的流流程改进上。 它为企业提供了了一个以流程程和客户为中中心的框架。 它带来显著的成成本降低和收收益增长。结论六西格玛正成为为世界级公司司的基本哲学学，因为它用用丰硕的业绩绩
16、证明了自己己的魅力。六六西格玛也孕孕育21世纪领导导人的温床，受受过六西格玛玛系统培训的的人很容易获获取高层领导导职位，这已已是普通现象象。用六西格玛最忠忠实的倡导者者杰克韦尔奇的话话来结束本章章再合适不过过了。他说：“我们过去相相信，现在更更加坚信，任任何事物都有有无限的改进进空间。但是是过去没有一一套方法或原原则可以帮助助我们来实现现它，现在有有了，那就是是六西格玛质质量体系及其其学习、分享享和永远令人人兴奋的文化化。”第二章 角色和和组织基础同其他管理举措措一样，六西西格玛需要一一定的资源，这这样组织实施施起来才会有有效。本章主主要介绍六西西格玛组织结结构的各种要要素及其需要要建立的主要
17、要角色。六西西格玛组织可可以描述为项项目组织和永永久组织结构构的混合体，这这个组织结构构的一些要素素成为正常组组织的一部份份，而其他的的要素则是暂暂时的角色。本章前面部分旨旨在使你熟悉悉六西格玛项项目中的主要要角色，如下下图所示，并并讨论这些角角色是如何相相互联系，即即工作是如何何开展的。除了这些角色之之外，六西格格玛还需要有有一个保证工工作得以实施施的结构化环环境和流程化化体系组织结构构。在本章后后面部分，将将告诉你如何何组织好六西西格玛项目，讨讨论组织结构构内执行小组组的作用，为为达到六西格格玛目标提供供一些指导和和建议。最后后，讨论设立立六西格玛项项目办公室的的益处以及办办公室的基本本职
18、责。角色n 领导层委员会“领导层委员会会及其重要性性。领导层委委员会专注于于设计业务进进度表，然后后将全公司的的流程表连接接起来进行实实施，这样我我们就有强大大的力量驱动动流程改善项项目。如果没没有这一安排排，项目选则则就会变得随随意而且低效效。现在有了了进度表，作作为领导层委委员会，我们们开始更重视视评议项目。这这样就为我们们提供了一盏盏明灯，使我我们能够看清清它的重要性性，也使整个个公司更加有有效地学习和和理解流程改改善。我们会会继续设立领领导层委员会会。”（访TRW SSpace & Eleectronnics总裁裁兼首席执行行官Timoothy WW. Hannnemannn）领导层委
19、员会是是推动六西格格玛实施的主主要力量。大大型公司会设设立许多的领领导层委员会会，每个委员员会负责组织织一个具体部部门六西格玛玛的部署工作作。经验表明明，领导层委委员会与项目目越接近，就就能越好地领领导六西格玛玛部署工作。比比如说，制造造型企业就应应该为每个分分支机搆后者者主要工厂设设立一个领导导层委员会。六六西格玛的治治理原则如下下： 参与、控制和负负责向下传达达决策； 实施时应考虑到到产品和地域域因素； 应注重流程； 项目与业务目标标应明确挂钩钩； 可能时应采用所所有的评议性性组织结构和和会议； 领导层委员会应应由各领导组组成； 制定集体和个人人责任制； 六西格玛会议至至少与公司运运营管理
20、性会会议一样定期期召开。领导层委员会关关于六西格玛玛的基本功能能如下： 选择团队和项目目； 组织准备。领导层委员会在在六西格玛中中的角色项目和团队选择择组织准备 选择项目并设立立目标 设定执行的先后后次序 选择团队、领导导和内部顾问问 制定团队章程 向整个组织成员员传授六西格格玛知识 发展中等及引进进的精益管理理 明晰六西格玛项项目的先后次次序 支持日常活动中中的创新持续团队支持保持既得利益（项项目成效制度度化） 监控团队进展 确保资源到位，扫扫除障碍 向雇员授权并且且培养他们 认可奖励他们的的努力 联系现有的衡量量标准 保证进行沟通和和培训 团队任务结束后后继续监管项项目 明确维护成果的的负
21、责人n 项目负责人（拥拥护者）项目负责人或拥拥护者（也称称倡导者）发起起和支持黑带带项目，是六六西格玛管理理的关键角色色。拥护者通通常是企业推推行六西格玛玛领导小组的的一员，或者者是中层以上上的管理人员员，具有一定定的影响力。其其工作通常是是全面的、战战略性的部署署实施战略、确确定目标、分分配资源及监监控过程。最最后会对六西西格玛活动整整体负责。六西格玛的成功功实施是要在在拥护者强有有力的支持和和行动下才能能实现的，作作为六西格玛玛的项目管理理者，其必须须为实施六西西格玛提供理理论知识，挑挑选和定义项项目，提供项项目运行所需需的资源，移移除实施过程程中改善团队队遇到的所有有障碍，调节节项目开展
22、速速度，协助监监测改进流程程，并确保在在每一环节达达到持续稳定定成效。此外外，拥护者另另一重要工作作就是要了解解如何在各个个可行的项目目之间做好协协调，并驱使使这些项目持持续不断地产产出成效。只只有拥护者做做好引导和支支援六西格玛玛实施的准备备工作，六西西格玛所能带带来的改变才才会实现。定义拥护者是是行政人员，是是六西格玛项项目的支持者者。他们的职职责如下： 充分认识变革，为为六西格玛确确定前进方向向； 确保培训和项目目的资源； 参与项目评议； 参与项目筛选； 为项目组提供战战略性指导； 经常了解项目的的发展情况； 帮助黑带克服困困难； 使组织一直关注注预期成果； 遇到意外事件时时，调整团队队
23、的活动使之之步入正轨； 经常为高级管理理层提供有关关信息； 为成效负责。拥护者需要进行行正式的项目目关卡回顾，以以确保一定的的成果可见性性和领导层支支持。每个黑黑带和绿带项项目都需要一一名拥护者。此外，拥护者在在六西格玛组组织中起着承承上启下的作作用，黑带应应积极争取拥拥护者的支持持。培训尽管很多多人会说，没没有必要对高高级领导进行行基本的技术术工具和概念念的培训，但但是许多实施施六西格玛的的实践说明培培训拥护者对对于执行任务务是十分关键键的。不了解解流程的有关关知识不但很很难为流程提提供指导，还还会出现类似似的问题：假假如拥护者连连六西格玛的的基本知识都都不懂，他们们该怎么样参参与到项目中中
24、去？因此许许多公司都要要求拥护者参参加为期13天的培训训，使他们了了解六西格玛玛运动和“定义-测量-分析-改善-控制”（DMAICC）解决问题题的流程概况况，以及评议议和指导黑带带的原则。在DMAIC拥拥护者所扮演演的角色培训前分析阶段 制定与黑带的会会面时间 与候选人一起评评议入选项目目 讲明期望 与黑带订约以获获得支持，同同时核查问题题 认可问题根源分分析 指导改善重点 进行关卡回顾定义阶段改善阶段 评议并批准项目目章程 评议SIPOCC和关键质量量要求（CTTQ） 进行关卡回顾 批准团队的建议议 评议执行计划 为管理转变计划划提供建议 风险分析，实验验阶段进行参参与 进行关卡回顾测量阶段
25、控制阶段 评议资料收集计计划 需要时提供其他他的标准 批准六西格玛衡衡量标准 进行关卡回顾 认可实验阶段的的项目影响 批准控制计划 对流程主管人员员进行非现场场控制 参与项目结束会会议和递送委委员会的最终终汇报 进行关卡回顾n 流程拥有人如果一个公司要要真正实施作作为六西格玛玛体系支柱之之一的流程管管理，它就需需要另一个重重要角色，那那就是流程拥拥有人。即使使公司没有计计划设置正式式的流程管理理系统，明确确由谁主管黑黑带或者绿带带进行的流程程也是非常重重要的。制定定一名经理在在项目完成后后接管项目以以确保其继续续获得利润，这这一点同样重重要。如果未未能指定在项项目完成后接接管项目人选选，经常会
26、使使流程回归到到起点，抹杀杀六西格玛项项目带来的利利益。流程拥拥有人负责确确保团队开发发的新流程和和方法在业务务中得以实施施。定义流程拥有有人是直接对对由黑带或绿绿带改善的特特殊流程负责责的经历。更更广义地说，是是指对全球业业绩和指定的的端到端业务务流程的持续续性战略改善善负责的经历历。流程拥有有人应该每周周或者每两周周与项目团队队会见一次，以以确保项目进进展和参与决决策流程。流流程拥有人负负责维护持续续的改善并对对流程偏差进进行监管。每每个黑带和绿绿带项目都需需要一名流程程拥有人，他他们的职责如如下： 保证全公司遵守守分析及评价价尺度并且实实施了变革； 评价流程业绩，为为流程业绩提提供目标，
27、倾倾听客户的声声音以发现新新的或者已经经转移的需求求； 指定六西格玛章章程，组建并并领导六西格格玛团队； 批准团队指定标标准流程政策策、程序、系系统、流程图图及标准； 交流内部实施的的最佳方法； 经常进行流程评评议以确保获获益； 不定时参加团队队会议，与项项目保持联系系； 在吸纳高效率成成员方面为团团队提供建议议； 确保成功标准跟跟上实际变化化，并经常进进行讨论； 确保程序跟上实实际变化并进进行有效传递递； 确保相关雇员和和督导都以新新方法得到培培训； 确保在项目实施施阶段取得的的收益在保持持阶段能继续续下去。鉴于业务流程存存在不同的层层次，建议至至少每一层次次的3个业务流程程应该有流程程拥有
28、人。培训一些公司司，尤其是由由流程管理系系统的公司，要要求流程所有有者参加培训训，至少是绿绿带培训。因因为这使得他他们对流程管管理有了一个个总括性的认认识，并且知知道了本项目目结束后他们们应该做些什什么。n 黑带大师（大黑黑带）黑带大师是非常常有资格的六六西格玛咨询询师，成功的的候选人应在在实施流程改改善和（或）六六西格玛流程程设计系统方方面有很深厚厚的基础，还还应该有黑带带证书，具备备娴熟的演讲讲技能，能够够在项目实施施中与内部客客户密切配合合。多数黑带带大师有硕士士学位，候选选人则必须有有进行改善、领领导跨功能（部部门）的团队队、指导和开开发黑带的潜潜能以及熟练练的沟通技巧巧和项目管理理技
29、能。定义黑带大师师1/3的时间间将用于六西西格玛项目上上，并对六西西格玛在组织织内部的战略略实施负责。黑黑带大师应该该能够胜任在在公司内各个个部门和层次次讲授六西格格玛方法、工工具与使用。他他们的主要职职责为： 有计划地经常为为黑带提供指指导讲座； 为项目把关以保保证实施六西西格玛方法的的一致性； 评价黑带和提供供反馈； 为部门内的高级级行政人员提提供战略支持持。黑带大师直接向向业务单元的的六西格玛领领导汇报工作作，以确保整整个组织核心心流程的一致致性。黑带大大师应该逐渐渐在组织内担担任领导角色色，并给与他他们指导整合合。在大部门门组织，黑带带大师留任最最少两年。在指导黑带和帮帮助团队方面面，
30、黑带大师师应该做好以以下工作： 指出需要注意的的关键问题； 在组织沟通中发发挥主要作用用； 担任流程顾问； 通过团队领导而而不是团队会会议来工作； 起到教练和啦啦啦队队长的作作用； 指导经理和监管管人员； 帮助团队克服困困哪，解决问问题。对于团队，黑带带大师应发挥挥支持而不是是参与作用。虽虽然他们有时时也会参加团团队会议，但但是他们对最最终决策不加加以干涉。黑黑带大师应该该每周与团队队领导会面，讨讨论有关项目目进展情况，并并于组员经常常保持联系。n 黑带黑带必须经过严严格的培训，以以便能够领导导六西格玛项项目。他们专专业地应用六六西格玛工具具，与领域专专家一道改善善业务流程。在在多数组织，成成
31、为黑带被认认为是未来领领导资格的必必要条件。定义黑带是1100%的全全职人员，负负责在组织内内实施各种六六西格玛项目目，这是黑带带的典型特征征。一般认为为，六西格玛玛项目结束后后，黑带将在在组织内担任任重要角色，往往往是领导岗岗位。对个人人来说，黑带带不是永久职职位，而是轮轮流学习型职职位。个人选选任黑带后，多多数公司要求求他们担任黑黑带角色10024个月月。在此期间间，黑带会停停止原来的工工作，全心学学习和实施六六西格玛工具具，改善业务务流程。一些些公司的黑带带回到原来的的组织后，每每年都需要达达到认证标准准。黑带的主要任务务是： 领导：在倡导者者及黑带大师师的指导下，界界定六西格玛玛项目，
32、带领领团队运用六六西格玛方法法完成项目； 培训：具有培训训技能，为项项目团队成员员提供新的战战略和最有效效的工具及技技术应用的专专门培训； 辅导：为组员提提供一对一的的支援，带领领绿带队友有有效地答道改改进目标； 传递：在各种形形式的培训、案案例研究、工工作座谈会和和交流活动中中将新的战略略和新的工具具方法传递个个团队的其他他成员； 发现：在内部或或外部（如供供应商和顾客客等）找出新新战略和新工工具方法运用用的机会，与与黑带大师一一起确定有价价值的项目，解解决一些有关关资源的问题题； 确认：通过与其其他组织的合合作，发现新新的商业机会会； 影响：拥有良好好的人际关系系和组织技巧巧，令团队始始终
33、保持高昂昂的士气与稳稳定的情绪； 沟通：项目完成成或向最高层层提供项目报报告。在六西格玛中，黑黑带组织、管管理、激励、指指导一支特定定的六西格玛玛项目团队开开展工作，负负责团队运作作的启动、管管理团队的进进展，并最终终使项目获得得成功。在推推行六西格玛玛改进的企业业里，如果没没有一些具有有实力且不怕怕辛苦的黑带带，六西格玛玛项目通常不不会取得最佳佳的效果。作作为一名黑带带必须拥有以以下多项技能能： 管理和领导能力力：黑带必须须能够运用权权力和职责来来指导项目的的执行， 要能够综合合运用自己的的管理能力和和领导才能并并且能够熟练练运用项目管管理的方法和和技巧。 决策制定：在六六西格玛项目目中，黑
34、带可可能要做无数数次的决策。为为制定可靠的的、及时的决决策，黑带必必须随时掌握握和了解项目目的每一个方方面，能够平平衡成本、时时间和效率。 沟通：将项目活活动内容与结结果及时与相相关人员（团团队成员、上上层管理者、项项目倡导者和和组织的关键键股东）沟通通。 团队建设和谈判判：黑带必须须能够与不同同的人建立持持久的联系，如如管理层、顾顾客、团队成成员、项目倡倡导者与供应应商等，这是是由上级认同同的特权。一一个优秀的黑黑带必须能够够经常能够与与上级领导沟沟通和谈判，使使六西格玛项项目的进行获获得优先权。 策划、调度和行行动：与其他他项目管理活活动相同，六六西格玛项目目管理包括：目标建立、项项目细化
35、、绘绘制工作流程程、任务调度度、成本预算算、协调团队队、组员沟通通等活动，黑黑带必须进行行有效的策划划和高效的行行动，平衡项项目规划和进进度安排，这这些是项目成成功的关键。 关注全局：一个个成功的黑带带药能够回顾顾和预见项目目任务的所有有方面；对项项目细节的过过分关注，可可能会影响对对项目整体上上的判断。 人际交往的能力力。作为项目目领导，黑带带必须具有一一定的人格魅魅力：诚实、有有能力、可信信赖、有包容容心；与项目目倡导者和组组织的主要相相关方建立良良好的关系；将具有不同同背景的人员员组成一个统统一的团队。n 绿带黑带要靠团队才才能完成工作作，如果团队队中只有黑带带了解六西格格玛流程，完完成
36、项目将需需要很长的时时间。黑带也也将花费大量量的时间作为为项目专家工工作，而不能能做出更大的的贡献。即使使在已经实施施六西格玛好好几年的公司司，黑带也很很少超过5%。这根本不不足以将六西西格玛作为解解决问题的主主要途径，更更别说支持既既定的文化变变革了。鉴于于这限制条件件，几乎所有有实施六西格格玛的公司都都培训了大量量雇员作为绿绿带。定义绿带或者者作为黑带团团队的一员，或或者作为负责责实施绿带项项目的领导，兼兼职参加黑带带项目（投入入20%550%）的时时间。绿带领领导自己的项项目时，经常常实施一个部部门内的小型型项目，而不不是跨部门的的项目。绿带带没有固定的的任期。黑带带和绿带的主主要区别如
37、下下： 绿带接受的培训训少于黑带（绿绿带的培训时时间一般为5510天，而而黑带一般为为4周）。 绿带兼职实施六六西格玛项目目而黑带总是是全职的。在六西格玛管理理中，绿带的的人数最多，也也是最基本的的力量。他们们的职责是： 提供相关过程的的专业知识； 建立绿带项目团团队，并与非非团队的同事事进行沟通； 促进团队观念转转变； 把时间集中在项项目上； 执行改善计划以以降低成本； 与黑带讨论项目目的执行情况况及今后的项项目； 保持高昂的士气气。n 改进小组成员即使组织将大部部分雇员培训训为绿带，项项目的成员也也还不够。团团队成员由谁谁参与由团队队解决问题需需要的流程的的专业知识决决定。在许多多制造项目
38、中中，操作员是是项目团队的的主要成员。这这些成员除了了具有最基本本的认识外，没没有进行过六六西格玛工具具的正式的培培训。因此，构构建团队的任任务就落在黑黑带或者领导导团队的绿带带的肩上。确确保团队正常常运行十分重重要，缺乏管管理会导致团团队延迟或者者不能达到目目标。除黑带带培训之外，建建议进行正式式的团队发展展培训。许多多组织还在黑黑带课程中加加入了正式培培训（通用电电气和TRWW就是很好的的例子）。吸纳团队成员团队成员应应该由拥护者者来录取，有有时也可以由由各区的经理理推荐成员。录录取为成员后后，应该给他他们一份团队队章程或者问问题表。这样样，他们就会会十分清楚团团队目标和其其他特殊规定定。
39、拥护者需需要即使回答答出现的任何何问题。对于于队员时间要要求十分清楚楚，确保队员员的监督者也也了解它。拥拥护者应该举举行一个正式式的开始会议议完成下列目目标： 建立团队目标； 解释选取队员的的目标他们能给给六成带来何何种价值； 为队员提供给会会进行角色和和可能的贡献献定位； 讲明这一角色对对他们个人的的益处、什么么对他们是重重要的； 询问他们有何顾顾虑，认真倾倾听并给予解解答； 询问他们认为他他们的参与对对这一流程有有何好处； 询问他们是否愿愿意参与，并并保证给他们们提供帮助。团队大小和成员员资格指导原原则一般来说，668个成员员最为合适，7个最理想。为什么？和许多事情一样，这也要权衡利弊。一
40、方面，团队需要足够的人才会具备成功所需的专业知识和资源（从需要执行任务的人来说）；另一方面，团队要想作为小组发挥良好作用，每个成员应该能够有机会表达自己的观点，为解决问题贡献一份力量。通过反复的试验发现团队大小是以下两个因素相互妥协的结果：少于6人的团队人员不够，对于8人的团队会很难管理。永久和特别团队队成员每个团队都都需要几名核核心人员，项项目的特定方方面可能需要要特别的人员员（例如，在在控制阶段需需要维护工程程师来设计新新的维护计划划）。领导项项目的黑带必必须确保团队队中有整个项项目实施工程程中需要的全全部成员，必必须确保能够够找到完成特特定任务需要要的特别成员员。组织结构进行工作需要组组
41、织结构将六六西格玛形成成制度化，组组织结构的内内容包括人力力资源指导原原则、培训和和跟进程序及及实施这一组组织结构的项项目办公室。n 人力资源指导原原则公司需要有选取取候选人、报酬、奖励、表表彰、改善管管理、沟通及及庆祝的指导导原则。n 对各层次进行培培训一般认为，六西西格玛是培训训项目。但是是，培训仅仅仅是成功实施施六西格玛的的一个方面，尽尽管它是很重重要的一方面面。一个培训训项目通常包包括下列内容容： 黑带培训； 绿带培训； 领导培训； 意识培训； 流程管理培训； 六西格玛设计培培训； 黑带大师培训； 培训人员的培训训； 拥护者培训。n 项目追踪大多数大范围的的实施都会有有许多需要同同时追
42、踪的项项目。为保证证运动的全面面成功，需要要领导人员和和六西格玛组组织在整个组组织内追踪这这些项目的进进展情况。几几乎在全部由由50个以上黑黑带的组织中中，使用空白白表格程序不不但不足以追追踪重点项目目的完成情况况，还不能够够及时发现已已经停滞的项项目。因此建建议使用跟踪踪软件以促进进六西格玛项项目的管理工工作，为这一一任务设计的的工作包就是是考虑到了实实施的针对性性。无论谁都都不应该低估估项目跟踪系系统的重要作作用：经验表表明，除了增增强这一工具具使用的有效效性的培训外外，在全球范范围内实施这这一系统需要要六个月的时时间。另一方方面，该软件件能够使得项项目批准流程程采用电子化化管理，从而而缩
43、短了项目目通过验收并并继续进行所所需的时间。此此外，将全部部项目安排与与一个系统内内便于组织做做好以下工作作： 比较不同业务单单位朝着六西西格玛项目努努力所取得的的进展； 及时获得有关节节约成本和累累积收益的信信息； 发现潜在问题； 便于发现知识管管理和最好的的办法。n 项目办公室：融融一切于一体体项目办公室负责责实施六西格格玛所需的组组织结构，有有权创立和保保持六西格玛玛的各种程序序和责任，有有权制定培训训项目的内容容。项目办公公室安排培训训课程表，记记录保存参加加培训人员的的成绩。许多多情况下，项项目办公室由由一批专家组组成，他们负负责维护和改改善形成六西西格玛方法的的培训和咨询询方法、协
44、调调与咨询伙伴伴的关系及六六西格玛的总总预算。项目目办公室的职职员很少，大大部分都是精精益代表，如如当地的六西西格玛领导。各各部门和中心心职能部门会会制定一名领领导负责当地地的活动与公公司要求之间间的协调工作作。这些人代代表了各自部部门在项目中中的特殊需求求，他们是项项目办公室的的业务伙伴。结论存在明确定位的的角色和有效效的组织结构构是成功实施施六西格玛的的先决条件，设设立于业务管管理结构一致致的治理结构构与培训管理理项目的专家家同等重要。随随着六西格玛玛成为组织开开展业务方法法的一部分，这这些结构将日日益成为正常常组织结构的的一部分。第三章 流程改改善DMMAIC六西格玛的DMMAIC方法法
45、是一种严谨谨的、经过论论证的解决问问题的方法。它它包括一系列列工具和流程程图或者说应应用这些工具具的顺序。它它还是一种以以资料为决策策基础，具有有逻辑性、系系统性的流程程改善方法。DMAIC法包括五个阶段，即定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analysis）、改善（Improve）和控制（Control），它们是用来帮助团队从头到尾地完成一个流程改善项目的。为了达到六西格玛的质量标准，也就是百万分之三点四的缺陷率，必须采用系统而严谨的方法。虽然DMAICC建立在早期期的解决问题题的方法的基基础上，如PPDCA循环环法、全面质质量管制和业业务流程重组组，但贯穿DDMAIC项项
46、目的严谨性性是DMAIIC不同于早早期方法的一一个重要方面面。DMAIIC项目要求求的是一种必必须严格执行行原则的方法法而并无捷径径。另一个重要的不不同的方面是是领导团队应应该选择那些些可以带来最最大回报的DDMAIC项项目。早期的的质量活动只只是在流程改改善方面对员员工进行培训训，增加团队队的努力，教教授团队领导导一些简易的的技巧，然后后让他们去“把工作做得得更好”。许多这样样的团队缺乏乏明确的目标标，他们需要要企业领导为为他们制定明明确的目标，即即他们应该解解决的具体的的企业问题和和应该取得成成果作为其目目标，典型的的DMAICC项目目标是是要求将流程程缺陷率降低低10倍。而过过去的项目并
47、并没有注意到到这个问题，或或者那些运行行良好的流程程只实现了550%的改进进目标。每个阶段都有其其用途： 定义阶段：团团队对项目、流流程以及客户户认为的关键键质量因素进进行定义； 测量阶段：团团队确定了当当前流程的缺缺陷率，用资资料精确地定定义会出现的的问题以及出出现这些问题的条条件； 分析阶段：团团队分析资料料、创建详细细的流程图，以以找到问题的的根本原因并并提供改进的机会； 改善阶段：团团队专注于分分析阶段确定定的根本原因因，同时进行行概括、选择择、设计和改改进试点； 控制阶段：重重点是通过创创建一个有效效的系统来管管理流程的运运行以巩固所所获得的成果。这些步骤的顺序序显示了一个个线性过程。然然而，事实上上团队经理的的是一个往复复的过程：随随着流程知识识的增加，他他们经常要返返回到前面的的阶段，重新新审视所做的的假设。例