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1、第5章 组组织结构51组织织结构分析析5111组织结构构特性组织结构描描述组织的的框架体系系。就像人人类由骨路路确定体形形一样，组组织也是由由结构来决决定其形状状的。组织织结构特性性可以被分分解为三种种成分：复复杂性、正正规化和集集权化。1复杂性性。复杂性指的的是组织分分化的程度度。一个组组织越是进进行细致的的劳动分工工，具有越越多的纵向向等级层次次，组织单单位的地理理分布越是是广泛，则则协调人员员及其活动动就越是困困难。2正规化化。正规化就是是组织依靠靠规则和程程序引导员员工行为的的程度。有有些组织的的规范准则则较少，其其正规化的的程度就较较小；而另另一些组织织，规模虽虽然很小，却却具有各种
2、种规定，指指示员工可可以做什么么和不可以以做什么，这这些组织的的正规化程程度就较高高。3集权化化集权化是决决策制定权权力的集中中程度。在在一些组织织中，决策策是高度集集中的，问问题自下而而上传递给给高级经理理人员，由由他们制定定合适的行行动方案；而另外一一些组织，其其决定制定定权力则授授予下层人人员，这被被称作是分分权化。5122 组织结结构设计的的程序l 确定组织目目标组织目标是是进行组织织设计的基基本出发点点。任何组组织都是实实现其一定定目标的工工具，没有有明确的目目标，组织织就失去了了存在的意意义。因此此，管理组组织设计的的第一步，就就是要在综综合分析组组织外部环环境和内部部条件的基基础
3、上，合合理确定组组织的总目目标及各种种具体的派派生目标。l 确定业务内内容根据组织目目标的要求求，确定为为实现组织织目标所必必须进行的的业务管理理工作项目目，并按其其性质适当当分类。如如企业的市市场研究、经经营决策、产产品开发、质质量管理、营营销管理、劳劳动认识等等。明确各各类活动的的范围和大大概工作量量。进行业业务流程的的总体设计计，使总体体业务流程程优化。l 确定组织结结构根据组织规规模、技术术特点、业业务工作量量的大小，参参考同类其其他组织设设计的经验验和教训，确确定应采取取什么样的的管理组织织形式，需需要设计哪哪些单位和和部门，并并把性质相相同或相近近的管理业业务工作分分归适当的的单位
4、和部部门负责，形形成层次化化、部门化化的结构。l 配备职务人人员根据各单位位和部门所所分管的业业务工作的的性质和对对人员素质质的要求，挑挑选和配备备称职的人人员及其行行政负责人人，并明确确其职务和和职称。l 规定职责权权限根据组织目目标的要求求，明确规规定各单位位和部门及及其负责人人对管理业业务工作应应负的责任任以及评价价工作成绩绩的标准。同同时，还要要根据搞好好业务工作作的实际需需要，授予予各单位和和部门及其其负责人适适当的权力力。l 联成一体这是组织设设计的最后后一步，即即通过明确确规定各单单位、各部部门之间的的相互关系系，以及它它们之间的的信息沟通通和相互协协调方面的的原则和方方法，把各
5、各组织实体体上下左右右联结起来来，形成一一个能够协协调运作，有有效地实现现组织目标标的管理组组织系统。5133 组织结结构体系要使管理工工作有效，一一个健全的的组织机构构是极为必必要的。因因为，组织织机构形成成一种决定定所有各级级管理人员员职责关系系的模式。一一个现代化化的健全的的组织机构构一般包括括：决策子子系统、指指挥子系统统、参谋子子系统、执执行子系统统、监督子子系统和反反馈子系统统。l 决策子系统统组织的领导导体系和各各级决策机机构及决策策者组成决决策子系统统。各级决决策机构和和决策者是是组织决策策的智囊团团，其层次次视组织的的规模和特特点而定。现现代化大型型组织的决决策中心，采采取委
6、员会会的形式，以以便于集思思广益，提提高决策的的正确程度度。l 指挥子系统统指挥子系统统是组织活活动的指令令中心，是是以行政首首长为首的的各级职能能单位及其其负责人和和成员所组组成的垂直直形态的系系统。它的的主要任务务是实施决决策机构的的决定，负负责指挥组组织的活动动，保证各各项活动顺顺利而有效效地进行。指指挥子系统统的设计应应从组织的的实际出发发，合理确确定管理层层次，并根根据授权原原则，把指指挥权逐级级下授，建建立多层次次的。有权权威的指挥挥系统，来来行使对组组织各项活活动的统一一指挥。l 参谋子系统统参谋子系统统是由各级级职能或参参谋机构及及其负责人人和成员组组成的水平平形态的系系统。各
7、职职能或参谋谋机构，是是行政负责责人的参谋谋和助手，分分别负责某某一方面的的管理业务务。设计参参谋子系统统，要根据据实际需要要，按照专专业分工的的原则，设设置必要的的职能或参参谋机构，并并规定其职职责范围和和工作要求求，以保证证有效地开开展各方面面的管理工工作。l 执行子系统统、监督子子系统和反反馈子系统统决策中心决决定组织的的大政方针针，指挥中中心是计划划实施的起起点，而执执行子系统统、监督子子系统和反反馈子系统统是使计划划得以正确确无误推行行的机构。指挥中心发发出指令，这这个指令一一方面通向向执行机构构，同时又又发向监督督机构，让让其监督执执行的情况况。反馈机机构通过对对信息系统统的处理，
8、比比较效果与与指令的差差距后，返返回指挥中中心，这样样，指挥中中心便可根根据情况发发出新的指指令。执行机构必必须确切无无误地贯彻彻执行指挥挥中心的指指令，为了了保证这一一点，就应应有监督机机构监督执执行的情况况，而反馈馈子系统是是反映执行行的效果。执执行子系统统、监督子子系统、反反馈子系统统三者必须须互相独立立，不能合合而为一。52组织织结构的基基本类型组织结构是是为了便于于管理，实实现组织的的宗旨和目目标。每个个组织都要要分设若干干管理层次次和管理机机构，表明明组织内各各部分的排排列顺序、空空间位置、聚聚散状态、联联系方式以以及各要素素之间的相相互关系。组织的部门门划分，亦亦称部门化化，是指
9、按按照一定的的方式将相相关的工作作活动加以以细分和组组合，形成成若干易于于管理的组组织单位，如如部、处、科科、室、组组或股等，这这里统称之之为部门。部部门划分可可以有多种种方式，从从而形成不不同的组织织结构。横横向部门划划分是建立立组织结构构的基础。通通过部门划划分可以将将整个组织织分为若干干个小单位位，使组织织的各项活活动落实到到具体的承承担机构上上来。组织结构是是随着生产产力和社会会的发展而而不断发展展的。常见见的组织结结构的类型型有：直线线制、职能能制、直线线职能制、事事业部制、超超事业部制制、矩阵制制结构、多多维立体组组织结构以以及委员会会制组织结结构等。5211直线制组组织结构直线制
10、组织织结构是最最早使用也也是最为简简单的一种种结构，是是一种集权权式的组织织结构形式式，又称军军队式结构构。其特点点是：组织织中各种职职位是按垂垂直系统直直线排列的的，各级行行政领导人人执行统一一指挥和管管理职能，不不设专门的的职能机构构。优点：设置简单、权权责分明、信信息沟通方方便，便于于统一指挥挥，集中管管理。缺点：缺乏横向的的协调关系系，没有职职能机构当当领导的助助手，容易易产生忙乱乱现象。所所以，一旦旦企业规模模扩大，管管理工作复复杂化，领领导者势必必因经验、精精力不及而而顾此失彼彼，难以进进行有效的的管理。适用：企业规模不不大，职工工人数不多多，生产和和管理工作作都比较简简单的情况况
11、。5222职能制组组织结构职能型组织织，亦称“U型组织。这这是以工作作方法和技技能作为部部门划分的的依据。现现代企业中中许多业务务活动都需需要有专门门的知识和和能力。通通过将专业业技能紧密密联系的业业务活动归归类组合到到一个单位位内部，可可以更有效效地开发和和使用技能能，提高工工作的效率率。优点：职能部门任任务专业化化，这可以以避免人力力和物质资资源的重复复配置。便于发挥职职能专长，这这点对许多多职能人员员颇有激发发力。可以降低管管理费用，这这主要来自自于各项职职能的规模模经济效益益。缺点：狭窄的职能能眼光，不不利于企业业满足迅速速变化的顾顾客需要。一部门难以以理解另一一部门的目目标和要求求。
12、职能部门之之间的协调调性差。不利于在管管理队伍中中培养全面面的管理人人才，因为为每个人都都力图向专专业的纵深深方向发展展自己。适用：通常在只有有单一类型型产品或少少数几类产产品面临相相对稳定的的市场环境境的企业中中采用。5233直线职能能制组织结结构直线职能制制组织结构构直线制和和结合起来来形成的。这种组织结结构的特点点是：以直直线为基础础，在各级级行政负责责人之下设设置相应的的职能部门门，分别从从事专业管管理，作为为该级领导导者的参谋谋，实行主主管统一指指挥与职能能部门参谋谋、指导相相结合的组组织结构形形式。职能部门拟拟定的计划划、方案，以以及有关指指令，统一一由直线领领导者批准准下达，职职
13、能部门无无权直接下下达命令或或进行指挥挥，只起业业务指导作作用，各级级行政领导导人实行逐逐级负责，实实行高度集集权。优点：这种管理组组织形式，是是在综合了了直线制和和职能制的的优点，屏屏弃其缺点点的基础上上形成的。因因此，它既既保持了直直线制的集集中统一指指挥的优点点，又吸取取了职能制制发挥专业业管理的长长处，从而而提高了管管理工作的的效率。直直线职能制制的产生使使组织管理理大大前进进了一步。所所以，各国国的组织中中采用这种种组织形式式较为普遍遍，而且采采用的时间间也较长。缺点：l 直线职能制制在管理实实践中也有有不足之处处：l 权力集中于于最高管理理层，下级级缺乏必要要的自主权权。l 各职能
14、部门门之间的横横向联系较较差，容易易产生脱节节与矛盾。l 各参谋部门门与指挥部部门之间的的目标不统统一，容易易产生矛盾盾。l 信息传递路路线较长，反反馈较慢，适适应环境变变化较难，实实际上是典典型的“集权式”管理组织织结构。我国目前大大多数企业业，甚至机机关、学校校、医院等等都采用直直线职能制制的结构。6.2.44 事业部部制组织结结构事业部型组组织，亦称称“M型”组织。它它以产生目目标和结果果为基准来来进行部门门的划分和和组合。事业部制是是西方经济济从自由资资本主义过过渡到垄断断资本主义义以后，在在企业规模模大型化、企企业经营多多样化、市市场竞争激激烈化的条条件下，出出现的一种种分权式的的组
15、织形式式。事业部制的的主要特点点是：“集中政策策，分散经经营”，即在集集权领导下下实行分权权管理。这这种组织结结构形式，就就是在总公公司的领导导下，按产产品或地区区分别设立立若干事业业部，每个个事业部都都是独立核核算单位，在在经营管理理上拥有很很大的自主主权。总公公司只保留留预算。人人事任免和和重大问题题的决策等等权力，并并运用利润润等指标对对事业部进进行控制。比如，企业业的具体部部门划分依依据包括产产品、地区区、顾客或或销售渠道道等。宝洁洁公司按产产品类别来来划分事业业部麦当劳公司司则将自身身划分为几几大地理区区域。银行则通常常以顾客类类型为依据据来进行部部门划分。优点：l 提高了管理理的灵
16、活性性和适应性性。由于各各事业部单单独核算、自自成体系，在在生产经营营上具有较较大的自主主权，这样样既有利于于调动各事事业部的积积极性和主主动性，有有利于培l 养和训练高高级管理人人才，又便便于各事业业部之间开开展竞争，从从而有利于于增强企业业对环境条条件变化的的适应能力力。l 有利于最高高管理层摆摆脱日常行行政事务，集集中精力做做好有关企企业大政方方针的决策策。l 便于组织专专业化生产产，便于采采用流水作作业和自动动线等先进进的生产组组织形式，有有利于提高高生产效率率，保证产产品质量，降降低产品成成本。缺点：l 增加了管理理层次，造造成机构重重叠，管理理人员和管管理费用增增加。l 由于各事业
17、业部独立经经营，各事事业部之间间人员互换换困难，相相互支援较较差。l 各事业部经经常从本部部门出发，容容易滋长不不顾公司整整体利益的的本位主义义和分散主主义倾向。适用：在事业部型型组织设计计中，重要要决策可以以在较低的的组织层次次作出，因因此，与职职能型组织织比较，它它有利于以以一种分权权的方式来来开展管理理工作。事事业部型组组织一般适适于在具有有较复杂的的产品类别别或较广泛泛的地区分分布的企业业中采用。5255 矩阵制制组织结构构矩阵制组织织结构，是是由纵横两两套管理系系统组成的的组织结构构，一套是是纵向的职职能领导系系统，另一一套是为完完成某一任任务而组成成的横向项项目系统。也就是既有有按
18、职能划划分的垂直直领导系统统，又有按按项目划分分的横向领领导系统的的结构。有的企业同同时有几个个项目需要要完成，每每个项目要要求配备不不同专业的的技术人员员或其他资资源。为了了加强对项项目的管理理，每个项项目在总经经理或厂长长领导下由由专人负责责。因此，在在直线职能能结构的纵纵向领导系系统的基础础上，又出出现了一种种横向项目目系统，形形成纵横交交错的矩阵阵结构。其中，工作作小组或项项目小组一一般是由不不同背景、不不同技能、不不同知识、分分别选自不不同部门的的人员所组组成的。组组成工作小小组后，大大家为某个个特定的项项目而共同同工作。优点：l 将组织的纵纵向联系和和横向联系系很好地结结合起来，有
19、有利于加强强各职能部部门之间的的协作和配配合，及时时沟通情况况，解决问问题。l 它具有较强强的机动性性，能根据据特定需要要和环境活活动的变化化，保持高高度民主的的适应性。l 把不同部门门、具有不不同专长的的专业人员员组织在一一起，有利利于互相启启发，集思思广益，有有利于攻克克各种复杂杂的技术难难题，更加加圆满地完完成工作任任务。它在在发挥人的的才能方面面具有很大大的灵活性性。缺点：l 在资源管理理方面存在在复杂性。l 稳定性差。由由于小组成成员是由各各职能部门门临时抽调调的，任务务完成以后后，还要回回到原职能能部门工作作，容易使使小组成员员产生临时时观点，不不安心工作作，从而对对工作产生生一定
20、影响响。l 权责不清。由由于每个成成员都要接接受两个或或两个以上上的上级领领导，潜伏伏着职权关关系的混乱乱和冲突，造造成管理秩秩序混乱，从从而使组织织工作过程程容易丧失失效率性。适用：矩阵型组织织适合在需需要对环境境变化作出出迅速而一一致反应的的企业中使使用。如咨咨询 公公司和广告告代理商就就经常采用用矩阵型组组织设计，以以确保每个个项目按计计划要求准准时完成。在在复杂而动动荡的环境境中，由于于采取了人人员组成灵灵活的产品品管理小组组形式，大大大增强了了企业对外外部环境变变化的适应应能力。5266 多维立立体组织结结构这种组织结结构是直线线职能制、矩矩阵制、事事业部制和和地区、时时间结合为为一
21、体的复复杂机构形形态。它是从系统统的观点出出发，建立立多维立体体的组织结结构。多维维立体组织织结构主要要包括三类类管理机构构：l 按产品划分分的事业部部，是产品品利润中心心；l 按职能划分分的专业参参谋机构，是是专业成本本中心；l 按地区划分分的管理机机构，是地地区利润中中心。通过多维的的立体组织织结构，可可使这三方方面的机构构协调一致致，紧密配配合，为实实现组织的的总目标服服务。多维维立体组织织结构适用用于多种产产品开发、跨跨地区经营营的跨国公公司或跨地地区公司，可可以为这些些企业在不不同产品、不不同地区增增强市场竞竞争力提供供组织保证证。54 机机械性与有有机性组织织结构组织设计是是企业实
22、现现目标的一一种手段。企企业目标可可以具体表表现在许多多方面，但但归纳起来来不外乎两两类：一是是稳定运行行中的效率率；二是动动态适应中中的创新。任何企业的的组织设计计都必须提提供某种程程序的稳定定性，以使使生产经营营活动处于于有秩序、可可预见的受受控状态之之中，促进进工作关系系的改善和和工作效率率的提高。稳稳定性是确确保企业现现行业务高高效率运作作和近期目目标实现的的客观要求求。但是，稳定定性并不是是僵硬性，任任何僵化的的组织势必必难以确保保企业在动动态变化的的环境中求求得长久的的生存和发发展。面对对外部环境境可能出现现的变化，企企业必须使使组织设计计具有足够够弹性，以以不断提高高其灵活应应变
23、能力，促促进企业经经营业务的的创新和长长远目标的的实现。5411 机械与与有机性组组织结构的的基本含义义（1）机械械式组织机械式组织织，也称官官僚行政组组织，是综综合使用传传统组织设设计原则的的自然产物物。传统组织坚坚持统一指指挥的结果果，产生了了一条正式式的职权层层级链，每每个人只受受一个上级级的控制和和监督。而而组织要保保持窄的管管理幅度，井井随着组织织层次的提提高而更加加缩小管理理幅度，这这样也就形形成了一种种高耸的、非非人格化的的结构。当当组织的高高层与低层层距离日益益扩大时，无无法对低层层次的活动动通过直接接监督来进进行控制，就就会增加使使用规则条条例，并确确保标准作作业行为得得到贯
24、彻。组织对劳动动高度的分分工，导致致工作变得得简单化、常常规化和标标准化。通通过采用部部门化方法法，及进一一步专业化化，使组织织的非人格格化特征增增强。同时时组织也提提出以重叠叠的管理层层次来协调调专业化部部门的需要要。所有的的组织都必必须是高度度复杂化、高高度正规化化和高度集集权化的。其其结构应该该像高效率率的机器一一样，以规规则、条例例和正规化化作为润滑滑剂。混乱乱和模糊性性应该尽量量避免，人人性和人的的判断会产产生效率的的不一致，应应该被减少少到最低限限度。（2）有机机式组织有机式组织织，也称适适应性组织织，是低复复杂性、低低正规化和和分权化的的。有机式式组织是一一种松散、灵灵活的具有有
25、高度适应应性的形式式。它因为为不具有标标准化的工工作和规则则条例，所所以是一种种松散的结结构，能根根据需要迅迅速地作出出调整。l 非标准化有机式组织织也进行劳劳动分工，但但人们所做做的工作并并不是标准准化的。员员工多是职职业化的，具具有熟练的的技巧，并并经过训练练能处理多多种多样的的问题。他他们所受的的教育已经经使他们把把职业行为为的标准作作为习惯，所所以不需要要多少正式式的规则和和直接监督督。例如，给给计算机工工程师分配配一项任务务，就无需需告诉他如如何做。他他对大多数数的问题，都都能够自行行解决或通通过征询同同事后得到到解决。这这是依靠职职业标准来来指导他的的行为。l 低集权化有机式组织织
26、保持低程程度的集权权化，就是是为了使职职业人员能能对问题作作出迅速的的反应；另另一方面也也因为，人人们并不能能期望高层层管理者拥拥有作出必必要决策所所需的各种种技能。l 选择设计方方案有机式设计计方案的选选择，包括括简单型。矩矩阵型、网网络型和任任务小组及及委员会结结构等。大多数组织织都是小型型的，并不不需要高度度复杂的正正规结构设设计。它们们需要的是是一种简单单结构，也也即尽量降降低复杂性性的结构。5422两种组织织结构的差差异机械式组织织和有机式式组织代表表着一个连连续统一体体的两个极极端，它们们之间实际际上存在无无数的中间间过渡状态态，可以有有多种变异异，或者表表现为多种种不同的具具体形
27、式。两两种组织的的特征和适适用条件有有很大的差差异。比如如，刚性一一机械式组组织对任务务进行了高高度的劳动动分工和职职能分工，以以客观的不不受个人情情感影响的的方式挑选选符合职务务规范要求求的合格的的任职人员员，并对分分工以后的的专业化工工作进行集集权严密的的层次控制制，同时制制定出许多多程序、规规则和标准准，这类企企业，在组组织上无疑疑具有明显显的刚性一一机械式结结构特征。那些通过分分权而使中中层管理人人员承担了了部分决策策权，主要要通过产出出计划来进进行控制的的事业部型型企业，其其各个事业业部的内部部特征并没没有根本改改变，只是是程序有所所减弱而已已。弹性一有机机式组织不不设置永久久的固定
28、的的职位和职职能界限严严格确定的的部门。基基层人员有有权根据自自己的技能能和所掌握握的信息决决定应该采采取的行为为，成员之之间直接的的横向及斜斜向的沟通通和协调，取取代纵向沟沟通和层级级控制而成成为实现目目标的主要要手段，这这类企业则则是具有较较高的适应应性和创新新性的有机机式组织。（1）组织织特性的差差异。A、刚性一一机械式组组织具有如如下一些特特征：l 任务被划分分为独立的的专业化部部分；l 职责范围受受严格精确确限定；l 有明确的职职权等级和和许多程序序规则；l 有关工作的的知识及对对任务的监监控集中在在组织上层层；l 强调上级对对下级的纵纵向沟通；l 协调和控制制倾向于采采用严密结结构
29、的层级级组织（如如职能型组组织）。B、弹性一一有机式组组织具有如如下另一些些特征：l 员工围绕共共同的任务务开展工作作；l 职责范围在在相互作用用中不断修修正；l 职权等级和和程序规则则少；l 有关工作的的知识及对对任务的监监控分散在在组织之中中；l 强调上下级级双向的沟沟通及横向向和斜向的的沟通；l 协调和控制制经常依靠靠相互调整整和具有较较大灵活性性的组织系系统（如矩矩阵型组织织）。（2）适用用条件的差差异A、刚性一一机械式组组织适用如如下一些条条件：l 环境相对稳稳定和确定定，企业可可以近于封封闭的方式式来运作；l 任务明确且且持久，决决策可以程程序化；l 技术相对统统一而稳定定；l 按
30、常规活动动区以效率率为主要目目标；l 企业规模相相对较大。B、弹性一一有机式组组织适用如如下一些条条件：l 环境相对不不稳定和不不确定，企企业必须充充分对外开开放；l 任务多样化化且不断变变化，使用用探索式决决策过程；l 技术复杂而而多变；l 有许多非常常规活动，需需要较强的的创造和革革新能力；l 企业规模相相对较小。5433 两种组组织设计的的选择对两种组织织设计的选选择，依据据的是每一一方案适用用的条件，如如不同的使使用时间和和地点，组组织的内部部要求，以以及外部环环境。（1）小型型组织和新新建组织组织规模小小，组织的的员工比较较少，通常常意味着工工作活动的的重复少，非非正式沟通通更方便有
31、有效，标准准化就不具具有吸引力力。当组织处于于发展初期期，或者环环境简单且且处于动态态的时候，组组织的简单单结构效果果较好。简简单的环境境易于为一一个人所把把握，也能能灵活地对对不能预见见的环境变变化作出迅迅速的反应应。（2）多种种产品或多多个市场的的组织这类大型组组织往往需需要对结果果有高度责责任感。它它们有多个个产品或规规划，需要要有许多可可靠的供应应商和海外外低廉的劳劳动力，需需要依靠有有职能专长长的组织；有时组织织中有些重重要任务具具有特定的的期限和工工作绩效标标准，或者者是独特的的、不常见见的任务，需需要有跨职职能界限的的专门技能能委员会，或或需要有跨跨职能界限限的专门技技能的组织织
32、。这些组织的的设计包括括职能型结结构和分部部型结构，对对于开展专专门化经营营的大型组组织，具有有较好的效效果。它们们两者在本本质上都是是官僚行政政机构或称称机械式结结构。有的组织采采用矩阵结结构，设置置规划或产产品经理来来指导跨职职能的活动动，可以取取得专业化化的优势。（3）网络络性组织结结构网络结构是是计算机技技术革命的的产物。通通过与其他他组织联系系，一家工工业公司可可以从事制制造业活动动而不必有有自己的工工厂。网络络结构对于于刚开业的的制造业企企业是一种种特别有效效的手段，它它可以使风风险和投入入大大地降降低。因为为它需要很很少的固定定资产，从从而也就减减低了对组组织财力的的要求。但但是
33、，要取取得成功，管管理当局必必须熟练地地发展和维维持与供求求双方的关关系。如果果网络组织织中的任何何一家关联联公司不能能履行合同同，这一网网络组织就就可能成为为输家。（4）任务务小组和委委员会结构构任务小组和和委员会是是有机式结结构的附加加设计手段段。它们两两者是在需需要将跨职职能界限的的人员集结结在一起时时得到使用用的。由于于任务小组组是一种临临时性设计计，它也是是完成那些些具有特定定期限和工工作绩效标标准的任务务，或者那那些独特的的、不常见见的任务的的一种理想想手段。如果任务是是常见的，需需要经常重重复，则机机械式设计计可以一种种更为标准准化从而更更有效率的的方式来进进行处理。55 权权变
34、的组织织结构5511权变组织织结构的基基本含义(l)组织织“权变”的含义组织“权变变”的观点认认为，世界界上并没有有最好的组组织结构，传传统的组织织结构并非非绝对一无无是处，而而现代的组组织结构也也不是绝对对完美。比比较理想的的组织结构构设计，应应该是同时时运用现代代的以及传传统的组织织设计原则则与方法。所所谓“最佳的”组织结构构，应视各各种情势而而异，可以以采用任何何有效的组组织结构形形式。今天组织结结构的发展展，已不像像过去那样样重视职责责的严格分分工，而是是越来越重重视弹性设设计，在一一些公司里里，机械性性的结构已已为有机性性的结构所所取代。这这种变化的的新趋势反反映了组织织设计的一一种
35、新观念念，即组织织内部的职职能设计必必须与组织织任务的要要求、科技技或外在环环境的要求求，以及组组织成员的的需要等相相符合，组组织始能有有效。因此，研究究组织结构构的设计，不不是设法找找出可以适适应任何情情况的方案案，而是研研究组织的的职能如何何满足成员员的需要以以及怎样面面对外来的的压力。换换言之，权权变的组织织结构是着着眼于任务务、组织及及人员等三三者的互相相配合。(2) 四四种影响组组织结构的的力量管理学家夏夏悌（YKShhettyy）和卡利利索（HMCaarlissle）在在研究权变变的组织结结构时认为为，组织结结构乃是四四种影响力力量的函数数：一是经经理人员的的影响力；二是部属属的影
36、响力力；三是任任务的影响响力；四是是环境的影影响力。l 经理人员的的影响力如果一位经经理人员认认为部属生生性懈怠，不不思进取，缺缺乏想象，那那他设计的的结构也必必将反映此此种看法，不不肯或不敢敢授权。相相反，如果果他对人的的看法持YY理论，那那么，他设设计的结构构也必然是是便于分权权、授权的的。l 部属的影响响力如果部属有有争取自主主的强烈欲欲望，极力力希望有参参与决策的的机会，而而且部属也也具备这些些方面的素素质，那么么，组织结结构的设计计也必须顾顾及员工的的这 些些要求，组组织的民主主化程度就就会提高。l 任务的影响响力它往往反映映科技的情情况。适应应简单任务务的组织结结构不一定定适合复杂
37、杂任务的完完成，任务务性质及难难度不同，组组织结构也也可能不同同。l 环境的影响响力包括资源的的可用程度度、竞争的的性质、市市场的预知知性，以及及公司的产产品与服务务的种类等等。环境不不同，组织织结构也会会不同。上述四种影影响力量是是彼此相互互作用的，足足以影响组组织的设计计，因此，需需要随情势势而权变。一家公司自自己应该清清楚地知道道，在什么么情况下对对某一结构构有利，在在什么情况况下又对某某一结构不不利。有时时需要的是是较富有弹弹性的组织织结构，而而有时候也也需要更具具刚性的组组织结构。正正如夏悌及及卡利索所所言：一个个适合于某某一市场及及科技环境境的组织，在在另一种市市场及环境境下，可能
38、能根本不能能适应，甚甚至故障重重重。一家家公司生产产标准化的的产品，行行销于稳定定的市场，则则其应有的的组织形态态可能完全全不同于另另一家生产产高技术产产品、且行行销于动态态市场的公公司。组织织形态实在在没有一种种能普遍行行之于任何何情势的模模式。5522权变组织织结构的设设计原则管理学家格格鲁克（WWilliiamF. Gluueck）在在研究了许许多文献后后，提出了了有关权变变组织结构构设汁的以以下几项原原则。l 组织的目标标如果组织的的目标以降降低成本和和提高效率率为关键，则则宜采用职职能式部门门划分才能能得到有效效的结果。l 组织的环境境如果组织的的环境复杂杂，能否密密切配合以以保证按
39、时时出产为最最关键的因因素，则宜宜采用矩阵阵式结构始始能有效。l 组织的规模模如果组织的的规模庞大大，但其经经营的科技技环境和市市场环境较较为稳定，则则以采用正正式的组织织结构形态态为佳。l 行业间竞争争。如果同行业业间竞争剧剧烈，则竞竞争越是剧剧烈，分权权化营运的的程度越高高。l 组织的环境境。如果组织的的环境灵活活多变，则则环境变化化越快，越越应采用更更大的分权权化和弹性性的组织结结构形态。总之，按照照权变的观观点来看，组组织设计并并没有一个个固定最好好的方法，而而应该根据据组织所面面临的情境境而定。5533权变组织织结构设计计的步骤 哈哈佛大学的的管理学家家们通过大大量的研究究，把有关关
40、权变方法法的组织设设计归纳总总结为以下下十个步骤骤。l 审查组织目目的审查组织目目的包括经经济性的、社社会性的、长长期性的以以及短期性性的目标。同同时也应注注意组织未未来所需的的活动的方方向、所有有者的管理理哲学、公公共法规的的限制以及及过去的绩绩效准则。l 审查外部环环境审查企业的的外部环境境就是描述述主要的压压力、趋势势以及未来来可能发生生的事件，确确认可能影影响组织、顾顾客或交易易形式的国国际性、全全国性、地地区性或当当地性的变变化因素，决决定哪些部部门可能从从事变革以以及这些部部门应付变变革的一般般性方法。l 确认目的和和手段企业要确认认主要应完完成的目的的，以及达达成这些目目的的手段
41、段，明确主主要应完成成的工作与与主要的工工作系统。l 确认内部的的次主要环环境因素确认组织活活动范围所所需的内部部的次主要要环境因素素，决定诸诸如规模大大小、员工工人数、地地理位置、活活动范围的的实质分配配以及主要要次环境等等因素的影影响。l 分析每一个个主要的次次环境因素素。 对对每一个主主要的次环环境因素，分分析确定其其变动大小小、不确定定性与所面面临的复杂杂化经营上上所需获取取或反馈的的情报数量量与质量。同同时，还需需要决定意意见沟通的的本质是什什么。l 陈述主要次次环境的工工作流程。明确地陈述述有关主要要次环境的的各种系统统或者工作作流程，并并指出主要要活动执行行步骤以及及相互关系系。
42、同时，也也应决定为为应付变革革所需的组组织功能安安排，包括括协调、控控制或弹性性等等。l 确定必要条条件。确定有关组组织结构方方面的必要要条件，借借以能够从从事规划、控控制、协调调与指挥等等主要功能能活动，并并进行有关关研究与发发展、财务务与工程技技术等活动动，以及维维持有关组组织内部在在报酬及意意见沟通等等方面的妥妥善关系。l 综合考虑整整体需求。综合考虑组组织的整体体需求，以以便协调活活动；强化化本企业在在专业技术术方面的优优势，以便便能够使本本企业与众众不同。l 检查各种工工作特点等等。检查各种目目标、策略略、工作特特点等，看看这些方面面与一般的的组织设计计原则是否否相符合，是是否需要对
43、对目标、策策略等作些些调整。l 修正原有组组织结构。以一般组织织设计原则则为基础，对对原有组织织结构加以以修正，在在修正时，对对于被列为为高度优先先的事项或或特别紧急急的事项，应应作先行处处理。5544与传统方方法比较权变方法设设计的组织织结构与传传统方法设设计的组织织结构无论论是在观念念上、方法法上、原则则上还是在在特性上，都都有很大的的不同。（1）指导导思想 从从设计的指指导思想来来看，权变变方法强调调权衡变化化，使结构构适应当时时的情境，而而传统方法法则强调组组织的稳定定，使组织织结构规规规矩矩。（2）环境境假设 从从设计的环环境假设来来看，权变变方法是把把企业放在在一个复杂杂多变的大大
44、环境中来来设计企业业的组织结结构，强调调环境的动动态性，根根据多变的的大环境来来设计企业业的组织结结构，因而而是一种动动态的组织织设计；传传统方法则则把企业放放在一个静静止不变的的大环境中中来设计企企业的组织织结构，假假设环境处处于静态，因因而是一种种静态的组组织设计。（3）指挥挥关系 从从指挥的关关系来看，权权变的组织织结构既注注重垂直的的沟通路线线与权力关关系，又注注重发展横横向的及交交叉性质的的沟通路线线与互动关关系；而传传统的组织织结构则主主要着眼于于阶层性的的管理结构构以及垂直直的权力关关系，横向向联系很少少。（4）上下下级关系从上下级关关系来看，在在权变的组组织结构中中有时候上上下
45、级之间间可能牵涉涉到多重的的关系，不不同的管理理者要同时时从不同方方面对某一一个人的绩绩效进行评评估，如在在矩阵式结结构中，一一个人可能能有两个以以上的上司司；而在传传统的组织织结构中，特特别强调服服从，强调调命令统一一，强调一一个人只能能有一个上上司。（5）管理理幅度 从从管理幅度度来看，在在权变的组组织结构中中管理幅度度的大小取取决于所涉涉及人员的的人员性质质、沟通需需要、所面面临的任务务与环境，以以及所需协协助的时间间长短等因因素，要综综合考虑，并并无一定之之规；而传传统结构中中的管理幅幅度通常是是按照职权权范围及所所处管理层层次来决定定，其控制制的人数规规模及控制制的对象大大部分是固固
46、定不变的的。（5）决策策情况从决策的情情况来看，权权变的组织织结构既可可能采用集集中决策，又又可能采用用民主决策策，这要视视当时的各各种情况而而定，并不不硬性规定定应该采用用哪种决策策方式；而而传统的组组织结构主主要是由高高层领导集集中决策，是是实行集权权式的管理理。（7）管理理哲学从对人的管管理哲学来来看，在权权变的组织织中，既注注意到了组组织的任务务，也注意意满足人的的各种欲望望和需求，既既注意了人人的经济性性需要，也也注意到了了人的社会会性需要，主主张对人的的管理因人人而异。有有的可以采采用X理论论为指导，有有的可以采采用Y理论论为指导。对对有的人要要严加控制制，而对另另外一些人人却可以充充分信任，让让其自我指指挥、自我我控制。但但在传统的的组织中，对对人的管理理基本上是是着眼于控控制，且假假设人的能能力及自觉觉性不够，因因而需要制制定严格的的标准与严严格的制度度，以实现现对人的严严格管理。这这种传统方方法设计的的组织结构构妨碍了人人的发展，不不利于创新新，不利于于促使个人人迅速成长长，也不利利于调动人人的积极性性。