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1、组织管理与与系统运筹筹 一、组织管管理实现目目标的基础础 组织结结构：活动动与职权相相互关系的的系统一些具有明明显任务的的人，为了了实现共同同的目标，就就构成了组组织机构。组组织图仅仅仅是组织结结构的生组组织图是一一种规范的的文献，它它表现了组组织机构应应该如何活活动，但没没有表明组组织机构实实际上是如如何起作用用的。因此此，组织结结构仅仅是是一套组织织机构中各各种不同的的职位和层层次之间人人为规定的的关系。那那么，组织织被认为是是把组织机机构的全部部活动划分分成各种任任务和明确确这些任务务之间关系系的过程。作作为一名管管理人员在在行使组织织职能任务务中，需要要解决以下下一些问题题：谁将要做做
2、些什么(限制)?谁将要向向谁汇报工工作(职权权关系)?如何使人人们和各种种活动联系系起来(归归类分组)?如何通过过任务分配配和职权委委派来确定定上级与下下属的关系系(正规的的沟通和汇汇报关系)?如图6441所示，组组织包括四四个基本步步骤：确定组织的的目标 确定各各项活动(顺序、时时间等) 把各种种活动按逻逻辑进行归归类分组 分派职职责和职权权 图641 管理理过程中的的组织步骤骤组织的最终终结果是要要形成组织织结构活动与职职权相互关关系的系统统。从图6642可知，组组织结构是是归类各种种活动和委委派职权紧紧密结合的的一个系统统。因此，进进行组织，基基本上分为为两个步骤骤或者属于于一种二步步的
3、过程：归类各种种活动和委委派职权。归类各种活活动 + 委派职权权 = 组组织的结构构 图642 组织织的过程 管理人员与与组织职能能组织职能有有四个要点点：1组织职职能是每一一个管理人人员的职责责因为组织是是所有组织织机构的一一个绝对基基础的职能能，所以，各各层次的管管理人员都都要不同程程度地实施施组织的过过程。当然然，组织职职责的范围围将随着管管理层次的的不同而变变化。虽然然，重大的的改组计划划是高层管管理部门的的独有特权权，但是中中层和下层层的管理人人员要负责责他们直接接管辖的部部门或单位位的组织计计划的实施施。2任何管管理层次上上的管理人人员都不能能随意以他他喜欢的方方式进行组组织活动其
4、实质是说说，不能以以自己希望望的方式去去随意设计计部门的结结构。事实实上，没有有一个管理理人员可以以例外。一一个组织机机构必须在在一系列内内部的和外外部的限制制因素下工工作，如预预算、技术术、内部技技术实力、才才能、弱点点、控制、检检查和程序序、管理目目标、宗旨旨、重点、市市场和经济济力量、政政治和政府府规章，等等等。这些些约束力和和限制因素素，对有效效地行使组组织职能的的能力都产产生要求和和影响。3组织的的最终产物物之一是产产生职位或或工作组织过程的的最终结果果是产生一一个具有行行政层次、部部门、关系系和职权与与职责系统统的正式组组织结构。组组织过程的的核心产物物就是以某某些方式把把各项活动
5、动进行归类类，并且产产生由组织织机构的潜潜在成员来来充实的各各种职位。4组织不不是一个一一次性的过过程由于组织结结构是为了了实现某特特定的目标标而贯彻执执行计划的的手段，所所以组织是是一个不断断进行的过过程。既然然结构在很很大程度上上是由组织织机构的目目标所确定定，它是随随着上述的的内外部限限制因素的的变化而不不断变化，那那么组织过过程实际上上就是一个个连续不断断的过程。 职权和和权力的分分级原则 这种原则就就是要在组组织机构中中，建立一一种职权与与职责的顺顺利流程，形形成一种从从上到下的的正式关系系层系。这这种分级链链的原则是是一种重要要的原则，因因为它不仅仅确定了上上级和下属属之间的职职权
6、与职责责的关系，而而且也制定定了正式沟沟通和制定定决策的界界线。 职权和和权力的指指挥统一的的原则 这个原则要要求下属人人员只向给给他工作指指示的上级级汇报工作作。因为没没有一个人人可以同时时为两个上上级很好地地尽责，所所以这个原原则的实质质就是说一一个下属人人员应该接接受一个上上级所委派派的职责和和职权，并并且只能对对这个上级级负有责任任。对指挥统一一的概念有有一些正当当的理由：(1)在指指令下达的的界线内尽尽可能地减减少重复和和冲突。(2)因为为一个人只只能对一个个上司负责责，所以减减少了混乱乱和推诿。(3)因为为上级对工工作的完成成负有最终终的责任，所所以防止了了职责的扩扩散。(4)有助
7、助于改善上上级与下属属之间的沟沟通和增进进彼此的了了解。 管理职职权的性质质 在一个组织织机构内，上上级同下属属之间的正正式关系是是一种职权权与职责的的关系。管管理职权可可以看成是是一种担负负或指挥人人们行动来来达到组织织机构的各各种目标的的权力。职职权有三个个特点，其其中，两个个特点是明明确的，一一是，职权权是一种权权力；二是是，作为拥拥有这种权权力的结果果，将有行行动的权力力，或直接接通过自己己的行动或或间接地通通过下属人人员的行动动来实现组组织的目标标。另一个个含蓄的特特点是运用用惩罚和奖奖赏的权力力，以使行行动得到完完成。这种种权力之所所以保持着着含蓄的状状态，这是是因为与不不同类型的
8、的管理职权权相联系的的权力程度度有着巨大大的差异。事事实上，有有一种类型型的职权辅助性性职权是一一种纯粹的的顾问性权权力。 职权来来源 制度性的来来源。管理理职权归之之于进行发发布命令或或指示的正正式权力，这这种权力完完全是由于于在组织机机 构中所处的的地位所特特有的，它它的授予或或撤消都是是在组织机机构内严肃肃进行的。总总之，在这这种情况下下，职权来来源同所在在的特定制制度相联系系，这种制制度依据在在组织阶梯梯上所处不不同地位而而授予不同同的职权。从从广义上讲讲，职权实实际上起源源于我们社社会的法律律。从属性的来来源。要使使职权行之之有效，就就要必须为为下属人员员所接受。因因此，关键键是要把
9、职职权同下属属 人员的接受受概念联系系起来，因因为按照这这个见解，如如果职权所所施加的对对象不接受受具有权威威性的命令令或指示，那那也就不存存在什么职职权了。于于是，职权权要为下属属人员接受受，而不是是社会法律律所强加于于人，这是是职权的另另一个来源源。管理职权不不是专制的的权力。事事实表明，管管理职权的的有效性是是有限的，这这些限制包包括由上层层管理部门门施加的各各种限制因因素和由于于职权的重重迭与重复复所造成的的权力冲突突，以及下下属人员的的接受程度度。然而，下下属人员的的违抗，并并非否决或或抵消了管管理职权，而而仅仅是限限制了职权权的有效性性。 职权与与职责的平平衡 职责是指实实施指派任
10、任务的责任任。当给下下属人员委委派职权时时，必须同同时委派给给他职责。那那么，下属属人员的职职责就是实实施指派给给他的责任任和同他的的职位相符符的职能。职职权与职责责的平衡原原则是一个个重要的理理论概念。这这个原则的的实质，就就是要有效效地委派和和授予下属属人员职权权，同时，必必须相应地地确定职责责。这种原原则认识到到委派职权权的需要，并并且强调委委派职权时时应留有充充分的余地地，以便可可以完成指指定的职责责。 虽然，可可能有充分分的理论来来证实职权权与职责的的平衡原则则是正当的的，但在实实际上，这这个原则常常常为人们们所违背，并并且，在授授予人们职职权与职责责时，存在在着很大的的不平衡状状态
11、。令人人遗憾地是是，大多数数管理人员员和下属人人员的职责责，往往要要比他们所所具有的职职权大得多多，这完全全是由以下下原因所致致：(1)管理理职责极少少同时兼带带有切实完完成指派职职责所必要要的权力。例例如，一个个负责销售售的工程技技术人员，他他不能强迫迫顾客来购购买商品，但但他仍对其其销售区域域的销售工工作负有责责任。所以以，就他的的这些任务务，可能授授予他极小小的职权。(2)职权权不是专制制性的权力力，它始终终为组织机机构的政策策和程序所所限制，并并确定了每每一组织层层次的职权权界限。总总之，在某某些情况下下，管理人人员极少有有或根本没没有权力去去指导人们们的行动。 (3)经常发生生违背指
12、挥挥统一原则则而超越下下级的情况况(即管理理人员的上上级直接要要求管理人人员的下属属人员提供供信息)。这这种情况可可能意味着着剥夺了中中层管理人人员的部分分职权，而而只给他留留下了职责责。这种结结局显然违违背了职责责与职权的的平衡原则则。职权与职责责的平衡原原则是一种种健全的理理论原则。但但实际上，它它已为人们们严重地违违背着，从从而，不知知道这种组组织原则是是否还真正正可行。假假若可行，为为什么人们们总是最终终具有比职职权更多的的职责呢?这个问题题的答案完完全存在于于人性之中中。(4)上级级能授予多多大的职权权与职责呢呢?不管有有效地委派派职权应该该相应地委委派给职责责的概念多多么好，但但是
13、实践仍仍清楚地表表明，这是是一个最常常为人们违违背的一个个概念，各各种事情并并不是按此此概念所说说的那样去去实施的。 权力和和权势的性性质 权势是指管管理人员通通过建议或或示范来控控制人们的的能力，而而不是通过过指挥命令令的手段来来控制人们们的能力。权权势的存在在并不是借借助于上级级与下属人人员的正式式关系所形形成的，而而是靠某人人无意识地地表现或表表明的行为为模式，在在影响与使使人们效仿仿的过程中中形成的。权力的定义义可以从不不同的方面面进行解释释。它是一一种控制人人们行为的的能力，或或者是一种种使人们有有所失意的的能力，或或者是一种种对不顺从从他的人蒙蒙受一定代代价的能力力。不论哪哪种情况
14、，在在解释上都都有一种消消极的涵义义。 权力与与职权 令人遗憾的的是，许多多管理人员员易于将权权力与职权权相混淆。至至少在权力力与职权这这两个概念念之间有着着两个主要要的差别。一一是职权是是一种权力力，而权力力则是一种种能力。这这实质就是是说，一个个人可能有有职权，如如果他不能能有效地运运用他的职职权，那他他就没有权权力。例如如，软弱无无能的管理理人员或谨谨慎拘泥的的“好好先生生”，常常没没有能力发发布命令或或训导或抨抨击人。这这是大家熟熟悉的例子子。职权与权力力这两个概概念的另一一个主要的的差别，就就是职权始始终以权力力为基础，而而权力可以以在没有职职权的情况况下存在。一一般地讲，管管理人员
15、有有基于权力力之上的职职权，而且且他们为了了使事情得得以完成而而有能力运运用这种权权力。在另另一方面，一一个管理人人员可以具具有权力和和运用权力力，但是他他却可能没没有职权。既既然是这样样，权力与与官僚等级级的权利或或制度化的的权力不同同，它来源源于多种来来源，如个个人专长或或个人所具具有的领袖袖般的超凡凡魅力。 对下下属人员有有多大权力力 怎样确定对对下属人员员的权力大大小呢?权权力的大小小至少与两两种因素密密切相关，从从属程度和和自选程度度。下属人人员的从属属程度，在在一定程度度上确定了了对下属人人员所具有有的权力大大小。下属属人员越依依赖，那么么，对下属属人员的权权力越大。例例如，倘若若
16、下属人员员领悟了管管理人员控控制着自己己的工作晋晋升，发展展前途乃至至生活，那那管理人员员对下属人人员所具有有的权力就就会得到很很大的增长长。如果下下属人员注注重于自己己的选择，开开发自己的的技巧和设设法保持自自己为许多多组织机构构的欢迎程程度，那管管理人员对对他所具有有的权力就就会大幅度度减少。对对下属人员员而言，这这是一个非非常有力的的策略，因因为它减少少了他对组组织机构的的依赖性，因因此，组织织机构对他他的权力也也相应地减减少了。 权力力的基础 我们在前面面已经指出出，职权总总是以权力力为基础的的。那么，权权力起源于于下述来源源的一种或或几种来源源：(1)强制制性权力，是是基于下属属人员
17、对其其上级具有有的惩罚能能力的知觉觉之上。(2)奖励励性权力，是是基于下属属人员对其其上级具有有奖励能力力的知觉之之上。(3)合法法性权力，是是基于下属属人员对其其上级具有有的合法权权利的信服服之上。为为使工作得得以完成，这这种权力应应该为下属属人员所接接受。这种种类型的权权力也称之之为“制度型的的权力”，因为它它源于管理理人员在组组织机构中中的地位。(4)诱惑惑性权力，是是基于下属属人员对其其上级的盲盲目迷信，把把上级看作作一名具有有超凡魅力力的领袖的的意识之上上。(5)专长长性权力，是是基于下属属人员对其其上级可能能具有的有有益于满足足他的需要要的特殊知知识与专长长的知觉之之上。 职权与与
18、权力的责责任 责任是运用用职权所产产生的一种种义务。它它是一种向向上级汇报报实现目标标的情况的的义务。下下属人员对对所指定的的任务或工工作负有责责任，管理理人员始终终对其上级级要求达到到的成效负负有责任。关关键之处是是管理人员员可以给其其下属人员员委派职责责和职权，但但不能给上上级委派责责任。例如如，虽然负负责工程和和研究工作作的副总经经理要给工工程技术和和研究与发发展部门的的经理委派派职权，但但是他仍要要为成功地地履行其工工程和研究究管理职能能而对其上上级总经理理负有责任任。在组织机构构内的委派派过程中，职职责是由上上而下地进进行委派，而而责任实际际上是由下下而上地进进行承担的的。其义务务是
19、为使工工作得以完完成而对上上级负有责责任，但不不能把自己己的义务委委派给他人人。这个概概念被称之之为“责任的绝绝对原则”。 分工与与专业化的的目标 从根本上讲讲，组织机机构是一种种实现目标标的工具，所所以必须先先于组织机机构的开发发而系统地地提出一整整套目标。明明确规定的的各项目标标，会使组组织机构有有一种明确确的方向感感，以便指指导工作的的实施和促促进全面管管理过程。如如果没有明明确的目标标，不仅将将使组织机机构的工作作盲目进行行，而且也也将丧失组组织机构存存在的理由由。 分工工与专业化化的工作设设计和任务务专业化 要把组织机机构的全部部任务(或或其任何部部门的全部部任务)划划分成许多多专业
20、性的的任务是一一个重要的的组织原则则。当然，任任务的专业业化程度或或一般化程程度取决于于许多因素素，如所要要实施的活活动性质、技技术、工作作人员的背背景和成本本考虑等。任务专业化化是一种分分工的重要要形式。因因为专业化化是当今世世界的一种种特征。组组织机构要要实现其未未来的职能能，越来越越依赖于技技术和具有有专门技巧巧的辅助工工作专家。就就科学技术术界来说，这这种情况比比其它任何何领域都更更为显著。任任务的专业业化是一个个重大的组组织原则，特特别是在工工程技术和和研究与发发展工作领领域，这种种情况更为为重要。这这样，管理理任务需要要管理人员员成为一个个多面手。 部门的的划分 部门的划分分涉及到
21、把把组织机构构(或部门门)划分成成许多单独独的行政单单位，并且且把组织成成员和各种种活动依据据纵横两个个方面进行行划分。它它是以把各各种活动归归入各个组组织单位和和把单个单单位归入单单位群的过过程为基础础。虽然没没有进行部部门划分的的最佳方法法，但是有有一些进行行部门划分分的主要依依据。 控制的的幅度 根据定义，控控制的幅度度(有时称称作管理的的制度)是是指直接向向一个管理理人员汇报报工作的人人员多少。管管理人员控控制幅度的的大小显然然影响着组组织单位或或部门的数数量与分布布，以及组组织机构内内行政层次次的数量。因因此，部门门的结构影影响着组织织机构内信信息沟通路路线的长度度，因为信信息必须沿
22、沿着指挥系系统向上或或向下通过过若干组织织层次，而而通过组织织层次的数数量就体现现了沟通路路线的长度度。 在一个个特定的组组织机构中中一个管理理人员控制制的幅度越越大，管理理的层次越越少和沟通通的路线就就越短。相相反，控制制的幅度越越小，管理理的层次越越多，沟通通的路线越越长。因为为管理人员员拥有的知知识、能力力和时间都都是有限的的，所以他他可以有效效地监督人人们的数量量将有一个个极点。若若超出了这这个极点，那那监督的质质量，以及及其它种种种事情的质质量必将下下降。事实上，并并没有“理想的”控制幅度度。那么，怎怎样来确定定控制幅度度的大小呢呢?经验表表明，管理理人员在可可以有效地地监督多少少人
23、员方面面有着相当当大的差别别。一些管管理人员可可以监督110155人(或更更多一些)；另一些些管理人员员则只能监监督588人；而还还有一些管管理人员连连1个人也也不能监督督，他们只只能勉勉强强强地管理理自己! 虽然，控控制幅度过过窄将会导导致庞大的的组织结构构(具有多多层次)，但但是，这样样确实有助助于更快和和更有效地地解决问题题与集聚成成绩。然而而，严密的的监督，易易使组织成成员变成“看上级眼眼色行事的的人”。另一方方面，控制制幅度太大大将导致一一个松散的的组织结构构。这种类类型的组织织结构有助助于发挥个个人的积极极主动性和和承担对自自己工作应应负的职责责。在特定情况况下，控制制幅度取决决于
24、以下各各种因素：(1)监督督才能(能能力)；(2)下属属人员的才才能(能力力与技巧)；(3)被监监督活动的的复杂性(活动越复复杂，控制制的幅度就就越窄)；(4)活动动合并的程程度；(5)管理理人员必须须履行的非非管理性义义务的范围围；(6)人们们和单位对对个人时间间的要求；(7)工作作标准的适适度；(8)授予予职权的大大小；(9)可利利用的辅助助援助；(10)组组织机构内内标准化程程序的程度度；(11)管管理人员所所处的管理理层次(一一个人在组组织机构中中的地位层层次越高，他他的控制范范围就越窄窄)；(12)组组织机构的的财政能力力(控制幅幅度越窄就就意味着管管理人员越越多和代价价越高)。 分
25、工与与专业化的的分权与集集权 分权就是把把制定决策策的职权，分分散到整个个组织单位位。在集权权制的组织织机构中，所所有的决策策都是尽可可能地由最最高管理层层作出。在在分权结构构的组织机机构中，制制定决策的的职权被委委派到下层层组织单位位的管理人人员。那么么，集权结结构与分权权结构的组组织机构的的区分标准准，就是制制定决策的的职权由哪哪一组织层层次所掌握握，即实际际上是由哪哪一组织层层次制定的的。表641为分权权结构的有有利因素和和不利因素素。值得注意的的是，在所所有组织机机构中都存存在着不同同程度的集集权与分权权情况。因因此，集权权与分权的的情况并不不是一种非非此即彼的的情况。分分权的概念念是
26、一个具具有相对性性的概念。一一个组织机机构是不会会完全集权权化，也不不会完全分分权化的。一一个组织机机构内授予予职权的程程度是一种种衡量该组组织机构职职权分散程程度的标准准。同样，一一个组织机机构的分权权或集权的的程度取决决于该组织织机构所涉涉及的职能能与活动的的性质。集集权的有利利因素和不不利因素同同表642所提出出的分权情情况完全相相反。要在在这两种情情况之间进进行一种选选择，一定定要估量和和评价这两两种情况的的优劣。表641 分权权结构的有有利因素与与不利因素素 有利因素 不利因素素 1对工作作环境和局局部条件的的变化可作作出迅速的的反应2决策是是由最熟悉悉局部情况况的人制定定的3使上层
27、层管理部门门从日常的的监督职责责中解放出出来，使其其可以注重重于制定组组织机构的的重大计划划和决策4给下层层管理人员员及其下属属人员机会会，让他们们参与制定定决策和解解决问题，以以开发他们们的技巧和和才能5鼓励个个人的积极极主动性和和责任心，从从而，使他他们得到更更大的满足足1可能导导致交迭和和重复活动动2分散制定定决策的权权力可能阻阻碍创新的的采用3失去控制制4成本的考考虑5可能鼓励励各部门之之间的竞争争和增加冲冲突6专心致志志于工作成成就和成效效，可作导导致过分注注重于短期期效益而忽忽视组织机机构的长期期目标 分工与与专业化的的委派 作为一名管管理人员的的任务不是是自己亲自自做工作，而而是
28、通过他他人使工作作得以完成成。或许管管理人员自自己可以出出色地完成成某一、二二项任务，但但他不可能能同样完成成所有的事事情。委派派是供管理理人员支配配的最为有有用的手段段之一。它它也是一条条合理的组组织原则和和管理原则则。如果不不能委派，就就不能通过过他人使事事情得以完完成。当然然，也就谈谈不上管理理了。委派可以解解释为一种种组织过程程，即把职职权从上级级向下属人人员传输的的一种过程程。有许多多充分的委委派理由，包包括：给下下属人员委委派重要的的任务，使使他们有机机会进行训训练和技巧巧的开发与与发展；委委派有效地地加强了与与下属人员员的沟通；委派给下下属人员参参与制定决决策的机会会，从而产产生
29、一种为为把这些决决策诉诸于于行动的约约束；委派派给管理人人员做他本本应为组织织机构做事事情的机会会，即有机机会进行管管理。 分工工与专业化化的直线与与辅助关系系原则 直线与辅助助关系原则则是基本组组织分工原原则的最后后一个原则则。直线型型组织机构构就是由上上下级关系系组成的纵纵向指挥系系统，这个个指挥系统统从最高管管理层到最最低层，惯惯穿于整个个组织机构构。这种直直接职权型型式与分级级原则为特特征的直线线结构相一一致。另一一方面，辅辅助型组织织机构，由由各种非直直线职能指指挥系统的的职能构成成，并且向向直线组织织机构提供供各种建议议、服务、咨咨询。图6643表示了了直线与辅辅助之间的的组织关系
30、系。 图643 辅助助与直线之之间的组织织关系 直线线职权的职职能 直线职权是是一个重要要的概念，它它有两个方方面的定义义。一是直直线职权是是一种给予予上级指导导其下属人人员工作权权力的命令令关系。在在这个意义义上讲，直直线职权是是一种为了了实现组织织机构的目目标而发布布指令的权权力。因此此，管理人人员是直线线组织机构构的一部分分，并依次次服从于其其上级的指指挥。如图图643所示，工工程、制造造和销售部部门的管理理人员是直直线组织机机构的一部部分，是对对其下属人人员有指导导职权的直直线管理人人员，并且且也要对副副总经理负负有责任。二二是直线职职权主要集集中在组织织职能的类类型上。区区别直线与与
31、辅助关系系之间的标标准在于所所实施的职职能直接对对实现组织织目标作出出贡献的程程度。因此此，直线职职能是那些些直接与实实现组织机机构的目标标有关的职职能。那么么，辅助职职能就是那那些与实现现组织机构构的主要目目标没有直直接关系的的职能。 辅助助职权的职职能 如上所述，辅辅助工作职职位对实现现组织机构构的主要目目标不担负负直线的职职责。辅助助管理人员员向直线管管理人员提提供各种数数据和信息息，这是依依赖于他们们所具有的的专业知识识、专长和和某些精通通的有效技技术与尖端端技术。这这些信息对对制定决策策和控制直直线工作都都是有价值值的。这里里要记住的的重点是，辅辅助管理人人员的职能能是给直线线管理人
32、员员提建议、咨咨询、意见见和推荐行行动方向。但但是，他以以对直线管管理人员没没有职权为为特征。 辅助助职权的个个人辅助型型 一个“总经经理助理”和一个“副总经理理”之间的重重大区别，如如图644所示，“总经理助助理”只是总经经理的个人人助手。他他通常不履履行具体的的职能，但但他接受总总经理的各各种指派，在在接受每一一指派时就就被授予了了一定的职职权，此外外，他还充充当着总经经理的私人人代理人。图644个人人型辅助管管理人员的的组织地位位要注意到，图图644中的副副总经理并并不是一名名辅助管理理人员。他他属于直线线组织关系系的一部分分。业务经经理要通过过副总经理理向总经理理汇报工作作。总经理理可
33、以向副副总经理指指派各种具具体的工作作任务。例例如，所有有的辅助管管理人员都都直接向副副总经理汇汇报工作，而而总经理总总管组织机机构的全部部直线职能能。下属人人员对委派派的工作要要直接向副副总经理汇汇报；副总总经理有明明确的职责责向下属人人员进行委委派；在总总经理暂时时离职期间间，副总经经理承担其其全部职权权。 辅助助职权的专专业辅助型型 由于组织机机构的规模模和复杂性性不断增加加，技术上上的飞速变变化和在某某些技术领领域内密集集专业知识识的要求，造造成了对专专业型辅助助管理人员员的需要。由由于对直线线管理人员员的这些不不断增加的的压力和他他们不可能能具有各种种必需的专专业技巧，所所以他们常常
34、常把任务务委派给某某些具有专专业知识的的辅助管理理人员。虽然，专业业型辅助管管理人员行行使的各种种类型的辅辅助职权和和职能有不不少重合之之处，但是是有三种类类型的辅助助职权可在在图645和图6646中得到到识别。(1)服务务性职权。辅辅助管理人人员可能具具有为直线线组织提供供专门服务务的职权。如如图645所示，服服务性职权权包括为厂厂长提供生生产计划、采采购和设备备管理的监监督服务职职权。他们们对生产流流程、采购购和物资设设备维修的的计划与控控制都分别别负有职责责。这些人人在为直线线组织提供供这些服务务中行使服服务性职权权。(2)顾问问性职权。辅辅助组织为为直线组织织关心的一一系列专门门问题提
35、出出建议和咨咨询。这种种职权也称称为主意性性职权。如如图645所示，这这种实例包包括由人事事、工业工工程、质量量控制和财财会单位向向直线组织织提供建议议和咨询。虽虽然，这些些辅助单位位所进行的的活动都具具有一种深深刻的服务务性质，但但是，把它它们拥有的的职权看作作顾问性职职权也是适适宜的。要要懂得这三三种辅助性性职权并没没有真正明明确划分界界线，也不不是专业辅辅助管理人人员所要实实施的职能能。(3)职能能性职权。这这种职权使使辅助管理理人员在其其自己的职职能范围内内，为决策策提供大量量的见解，从从而约束着着直线组织织的各种活活动。如图图646所示，行行使职能职职权有两种种途径。第第一条途径径，
36、辅导管管理人员可可以对其下下属的对应应辅助部门门具有职能能性职权；第二条途途径，职能能性职权可可以把特殊殊的职能专专业问题从从直线管理理人员的工工作中提取取出来，并并且委派给给适当的辅辅助管理人人员。要注注意到每一一个具有辅辅助职能的的厂级监督督人员，都都要对其相相应的顶头头上级负有有职能性责责任(图中中用虚线表表示)。在在大组织机机构中，这这种顶头上上级可能是是一个地区区性的部门门，并且这这个部门的的管理人员员要对其大大组织机构构中的辅助助管理人员员负责。此此外，厂级级辅助监督督人员实施施着一部分分生产领班班的工作，这这当然要在在其专长范范畴之内。 图645 典型型的厂级辅辅助管理组组织图6
37、46 职能能性直线与与辅助职权权的实施 就职能性职职权的状况况而言，作作为一个一一般性的原原则，辅助助管理人员员对直线管管理人员的的工作，在在某些方面面具有有限限的直线职职权。他也也沿着直线线行使职能能性职权，而而不是依据据正规组织织结构所建建立的那些些组织关系系。例如，成成本会计监监督可以对对成本会计计专家具有有职能性职职权，在生生产单位内内考虑所有有生产成本本。在有问问题的情况况下，成本本会计监督督可以直接接交给成本本专家，而而越过其直直接监督生产领领班。再举举一个例子子，研究与与发展组织织的法律部部门有权驳驳回直线部部门认可的的专利申请请。第三个个例子，安安全专家认认为化学部部门的工作作
38、区内有害害气体已达达到危险的的程度，就就有权关闭闭这个部门门。以上论述清清楚地表明明，这种类类型的职能能型辅助职职权只应限限制在某些些特殊的情情况下；另另外，它有有可能限制制直线管理理人员的职职权和效力力。 直线与与辅助关系系中的问题题 直线与辅助助关系的概概念，引起起了职权、职职能和组织织的双重问问题。一个个组织机构构内存在着着两种职权权，一种是是具有指挥挥权利的直直线职权，另另一种是具具有顾问权权利的辅助助职权。直直线职能与与实现组织织机构的主主要目标相相连系，而而辅助职能能则为直线线组织提供供辅助性服服务工作。这这种复杂的的情况归结结于一个组组织机构中中，就形成成了两个不不同的组织织，直
39、线组组织和辅助助组织。 最终分析认认为，这导导致了直线线与辅助关关系上的严严重冲突和和误解。由由于直线管管理人员和和辅助管理理人员彼此此对对方的的感觉和不不同的见解解，使他们们彼此之间间的紧张程程度和引起起的问题更更为严重。表表642为一些些彼此不同同的见解。表642直线线管理人员员和辅助管管理人员之之间彼此存存在的成见见直线管理人人员 辅助助管理人员员 1辅助管管理人员不不知道和不不懂得工作作层将要做做些什么工工作。 11直线管理理人员在帮帮助落实辅辅助管理人人员提出的的合理主意意方面不予予合作。2他们缺缺少职责，因因为他们不不在“第一线”上。 2他们是无无法理解的的官僚阶层层，他们享享有权
40、力，但但又不懂得得辅助管理理人员提供供的建议和和咨询。 3他们是是受过高等等教育的专专家，没有有人可以理理解他们(这将导致致怨恨)。 3他们常常常抵制辅辅助管理人人员的帮助助。4他们充充斥于组织织机构，他他们对组织织机构没有有什么贡献献而又要组组织机构把把他们的那那份直接成成本作为一一般管理费费用担负起起来。 44他们有比比他们应该该有的职权权更大的职职权，而辅辅助管理人人员只有在在其专业领领域内的极极少职权。5他们提提出的意见见和建议，都都不是直线线组织所要要求的东西西，因而，与与直线工作作相冲突。 5真正的问题在于直线管理人员如何尽力去落实由辅助管理人员提出的计划和程序。 6他们常常常同上
41、层层管理部门门有直接的的沟通渠道道，从而，使使下层直线线管理人员员造成了猜猜忌和挫折折。7他们常常常试图超超越授予给给他们的职职权范围。显然，表6642这些问问题基本上上属于观念念性的，并并且带来了了沟通上和和对彼此角角色的适当当理解上的的困难。事事实上，这这些问题的的根源和直直线管理人人员与辅助助管理人员员彼此对对对方的成见见可归咎于于下列原因因：(1)两方方面都不理理解或不懂懂得对方所所担负的角角色和职能能。(2)辅助助管理人员员缺乏或没没有充分的的与其顾问问职位相适适应的职权权。(3)只要要职能性职职权存在，就就要限制辅辅助管理人人员的职权权，使得组组织关系复复杂化和产产生协调与与沟通上
42、的的问题。(4)直接接管理人员员和辅助管管理人员都都不知道彼彼此的职权权与职责的的界限与范范围，或不不知道彼此此的职责重重合部分。职职责，责任任和职权的的部门界限限或职能界界限是没有有清楚确定定的。(5)每个个部门常常常依据其自自己的兴趣趣来看待整整个组织机机构，是一一种眼光短短浅的看法法，不能看看到其它部部门的兴趣趣对于实现现组织机构构的目标同同样是重要要的。(6)辅助助管理人员员可能错误误地超越他他们的职责责范围，而而不顾直线线管理人员员的直接指指令(如工工业工程、生生产控制和和质量控制制方面的辅辅助管理人人员同直线线管理人员员有着密切切的工作关关系)。(7)过分分使用(或或使用不力力)辅
43、助管管理人员，从从而，打乱乱了直线与与辅助关系系之间所必必需的平衡衡。(8)按职职业把直线线角色和辅辅助角色进进行分类是是困难的，容容易产生混混乱，因为为在一个组组织机构中中某种角色色可能是属属于直线职职能的，而而在另一个个组织机构构中则可能能是属于辅辅助职能的的。例如，在在一个研究究与开发展展组织机构构中，研究究部门担负负着直线职职权，而在在一个生产产性的组织织机构中，则则属于辅助助职能。(9)某些些管理人员员在执行日日常职责中中，可能经经常交替行行使直线职职权、辅助助职权和职职能职权。管管理人员在在某一个特特定时间要要做什么，将将决定他届届时所担负负的角色与与职权类型型。由于以上种种种因素
44、，直直线与辅助助关系中的的某些冲突突和紧张状状态并不奇奇怪，而是是一种常见见现象。解解决这些问问题的办法法是直线与与辅助管理理人员要相相互理解和和沟通。 协诘和和沟通原则则 在组织过程程中，第三三大类组织织原则的目目标，就是是要管理人人员在部门门、团体和和个人之间间实现充分分的协调。 正式组织结结构是处于于等级制度度上的个人人、职位和和管理层次次之间正式式关系的构构架。这种种正式等级级制度是组组织协调的的最基本手手段，也是是任何官僚僚组织机构构中的一个个重要构成成部分。因因为所有的的组织机构构都不同程程度地包含含着官僚成成分，所以以正式的结结构被认为为是一种由由各部门、辅辅助单位、行行政阶层、
45、规规章和程序序组成的系系统，目的的是最大限限度地减少少重复活动动和增加效效率与协调调。规章、政策策和程序是是组织系统统的一部分分，并且其其目的在于于增进沟通通、统一行行动、增加加效率和协协调。但要要避免形成成太多的规规章和程序序，因为它它们可能加加剧官僚作作风和繁琐琐的惯例，并并且引起混混乱和含糊糊的现象。一一个好的经经验表明，在在实施规章章与程序之之前，要让让人们了解解它们实施施的理由，并并让人们确确信它们并并不是有碍碍的而是有有益的。智囊：现代代哈佛经理理的“外脑”所谓“智囊囊团”，就是选选择一些学学有专长、富富有知识和和才干的各各类人士，把把他们组织织起来，为为领导 决策当参谋谋、出主意
46、意、想办法法。这些智智囊人物参参与决策，有有领导者和和其他人不不可替代的的优势。他他们有广博博的专业知知识，掌握握现代科学学方法和先先进技术，可可以集中时时间和精力力去收集充充足的信息息资料，对对决策问题题进行深入入分析和多多方面比较较。他们所所处的特殊殊地位，使使他们观察察处理问题题时容易做做到客观、公公正。他们们既能为领领导者决策策提供一系系列经过定定性、定量量分析和可可行性论证证的可供选选择的方案案，又能为为领导者设设计和调整整实施和决决策的具体体方案，他他们既能收收集、分析析、筛选、整整理信息，把把有价值的的信息迅速速而准确地地反映给领领导者，又又能进行科科学预测，向向领导者适适时提出战战略性的建建议。可以以毫不夸张张地说，智智囊团已成成为现代领领导科学决决策中不可可缺少的因因素，没有有智囊团参参与的决策策就不可能能是科学的的决策。不不仅高层领领导的决策策如此，一一个地区、一一个部门在在重要问题题决策中也也是如此。“智囊团”与其它组组织和机构构相比较，具具有明显的的特殊性，主主要有以下下几点：它不是行政政机构。智智囊团虽然然可以作为为企事业单单位的一个个部门或机机构，但它它不承担日日常行政事事务， 不介入日常常管理工作作，也不能能对下发号号施令。它它的职能是是为