《目标管理法23813.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《目标管理法23813.docx（34页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、目标管理法 1、目标标管理的由由来 目标标管理(MManaggemennt byy objjectiives缩缩写为MBBO)是20世纪50年代中中期出现于于美国，以以泰罗的科科学管理和和行为科学学理论(特别是其其中的参与与管理)为基础形形成的一套套管理制度度。凭借这这种制度，可可以使组织织的成员亲亲自参加工工作目标的的制定，实实现“自我控制制”，并努力力完成工作作目标。而而对于员工工的工作成成果，由于于有明确的的目标作为为考核标准准，从而使使对员工的的评价和奖奖励做到更更客观、更更合理，因因而可以大大大激发员员工为完成成组织目标标而努力。由由于这种管管理制度在在美国应用用得非常广广泛，而且且
2、特别适用用于对主管管人员的管管理，所以以被称为“管理中的的管理”。 要要想准确地地指明究竟竟谁是目标标管理的创创始人并不不容易，但但公认为彼彼得F德鲁克克对目标管管理的发展展和使之成成为一个体体系作出了了重大贡献献。 19554年，德德鲁克在管管理的实践践一书中中，首先提提出了“目标管理理和自我控控制”的主张。之之后，他又又在此基础础上发展了了这一主张张，他认为为，企业的的目的和任任务，必须须化为目标标，企业的的各级主管管必须通过过这些目标标对下级进进行领导，以以此来达到到企业的总总目标。如如果一个范范围没有特特定的目标标，则这个个范围必定定被忽视，如如果没有方方向一致的的分目标来来指导各级级
3、主管人员员的工作，则则企业规模模越大，人人员越多时时，发生冲冲突和浪费费的可能性性就越大。德德鲁克的主主张在企业业界和管理理学界产生生了极大的的影响，对对形成和推推广目标管管理起了巨巨大的推动动作用。2、目标管管理的概念念与特点 目目标管理的的概念可以以从以下几几方面的特特点来理解解： (1)目标标管理是参参与管理的的一种形式式。目标的的实现者同同时也是目目标的制定定者，即由由上级与下下级在一起起共同确定定目标。首首先确定出出总目标，然然后对总目目标进行分分解，逐级级展开，通通过上下协协商，制定定出企业各各部门、各各车间直至至每个员工工的目标；用总目标标指导分目目标，用分分目标保证证总目标，形
4、形成一个“目标手段”链。 (2)强调调“自我控制制”。大力倡倡导目标管管理的德鲁鲁克认为，员员工是愿意意负责的，是是愿意在工工作中发挥挥自己的聪聪明才智和和创造性的的；如果我我们控制的的对象是一一个社会组组织中的“人”，则我们们应“控制”的必须是是行为的动动机，而不不应当是行行为本身，也也就是说必必须以对动动机的控制制达到对行行为的控制制。目标管管理的主旨旨在于，用用“自我控制制的管理”代替“压制性的的管理”，它使管管理人员能能够控制他他们自己的的成绩。这这种自我控控制可以成成为更强烈烈的动力，推推动他们尽尽自己最大大的力量把把工作做好好，而不仅仅仅是“过得去”就行了。 (3)促使使下放权力力
5、。集权和和分权的矛矛盾是组织织的基本矛矛盾之一，唯唯恐失去控控制是阻碍碍大胆授权权的主要原原因之一。推推行目标管管理有助于于协调这一一对矛盾，促促使权力下下放，有助助于在保持持有效控制制的前提下下，把局面面搞得更有有生气一些些。 (4)注重重成果第一一的方针。采采用传统的的管理方法法，评价员员工的表现现，往往容容易根据印印象、本人人的思想和和对某些问问题的态度度等定性因因素来评价价。实行目目标管理后后，由于有有了一套完完善的目标标考核体系系，从而能能够按员工工的实际贡贡献大小如如实地评价价一个人。目目标管理还还力求组织织目标与个个人目标更更密切地结结合在一起起，以增强强员工在工工作中的满满足感
6、。这这对于调动动员工的积积极性，增增强组织的的凝聚力起起到了很好好的作用。3、目标管管理的基本本过程 由由于各个组组织活动的的性质不同同，目标管管理的步骤骤可以不完完全一样，但但一般来说说，可以分分为以下四四步。 (1)建立立一套完整整的目标体体系。实行行目标管理理，首先要要建立一套套完整的目目标体系。这这项工作总总是从企业业的最高主主管部门开开始的，然然后由上而而下地逐级级确定目标标。上下级级的目标之之间通常是是一种“目的手段”的关系；某一级的的目标，需需要用一定定的手段来来实现，这这些手段就就成为下一一级的次目目标，按级级顺推下去去，直到作作业层的作作业目标，从从而构成一一种锁链式式的目标
7、体体系。 (2)制定定目标。制制定目标的的工作如同同所有其他他计划工作作一样，非非常需要事事先拟定和和宣传前提提条件。这这是一些指指导方针，如如果指导方方针不明确确，就不可可能希望下下级主管人人员会制定定出合理的的目标来。此此外，制定定目标应当当采取协商商的方式，应应当鼓励下下级主管人人员根据基基本方针拟拟定自己的的目标，然然后由上级级批准。 (3)组织织实施。目目标既定，主主管人员就就应放手把把权力交给给下级成员员，而自己己去抓重点点的综合性性管理。完完成目标主主要靠执行行者的自我我控制。如如果在明确确了目标之之后，作为为上级主管管人员还像像从前那样样事必躬亲亲，便违背背了目标管管理的主旨旨
8、，不能获获得目标管管理的效果果。当然，这这并不是说说，上级在在确定目标标后就可以以撒手不管管了。上级级的管理应应主要表现现在指导、协协助、提出出问题，提提供情报以以及创造良良好的工作作环境方面面。 (4)检查查和评价。对对各级目标标的完成情情况，要事事先规定出出期限，定定期进行检检查，检查查的方法可可灵活地采采用自检、互互检和责成成专门的部部门进行检检查。检查查的依据就就是事先确确定的目标标。对于最最终结果，应应当根据目目标进行评评价，并根根据评价结结果进行奖奖罚。经过过评价，使使得目标管管理进入下下一轮循环环过程。4、目标管管理的局限限性 尽尽管目标管管理方法有有很多优点点，但它也也有若干弱
9、弱点和缺点点。有的缺缺点是方法法本身存在在的，另外外一些则是是在运用中中引起的。 (1)对目目标管理的的原理和方方法宣讲得得不够。目目标管理看看起来简单单，但要把把它有效地地付诸实施施，则尚需需各级主管管人员对它它有详尽的的了解和认认识。这就就需要对目目标管理的的整个体系系做耐心的的解释工作作，说明目目标管理是是什么；它它怎样发挥挥作用；为为什么要这这样做；它它在评价管管理工作成成效时起些些什么作用用；以及参参与目标管管理的人能能得到什么么好处等。 (2)没有有把指导方方针向拟定定目标的各各级主管人人员讲清。目目标管理和和其他各种种计划工作作一样，如如果那些拟拟订目标的的各级主管管人员得不不到
10、必要的的指导方针针，不了解解计划工作作的前提条条件和企业业的基本战战略和政策策，那么他他们就无法法制订出正正确的目标标，也就无无法发挥目目标管理的的作用。 (3)目标标难以确定定。一方面面可考核的的目标是难难以确定的的；另一方方面使同一一级主管人人员的目标标都具有正正常的“紧张”和“费力”程度更是是困难的，而而这两个问问题恰是使使目标管理理取得成效效的关键。 (4)目标标一般是短短期的。几几乎在所有有实行目标标管理的组组织中，所所确定的目目标一般都都是短期的的，很少超超过一年，常常常是一季季度或更短短些。强调调短期目标标的弊病是是显而易见见的，因此此，为防止止短期目标标所导致的的短期行为为，上
11、级主主管人员必必须从长期期目标的角角度提出总总目标和制制定目标的的指导方针针。 (5)不灵灵活的危险险。目标管管理要取得得成效，就就必须保持持其明确性性和肯定性性，如果目目标经常改改变，就难难以说明它它是经过深深思熟虑和和周密计划划的结果，这这样的目标标是没有意意义的。但但是，计划划是面向未未来的，而而未来存在在许多不肯肯定因素，这这又使得必必须根据已已经变化了了的计划工工作前提对对目标进行行修正。然然而修订一一个目标体体系与制定定一个目标标体系所花花费的精力力相差无几几，结果可可能迫使主主管人员不不得不中途途停止目标标管理的过过程。 了了解目标管管理的局限限性，对于于有效地实实施目标管管理是
12、很重重要的。目目标管理在在我国的管管理发展中中还是一种种新的趋势势，各类组组织的主管管人员还需需不断探索索，使之不不断完善。 目标管理理 目标是在在一定时期期内（一般般为一年）组组织活动的的期望成果果，是组织织使命在一一定时期内内的具体化化。是衡量量组织活动动有效性的的标准。由由于组织活活动个体活活动的有机机叠加，因因此只有各各个员工，各各个部门的的工作对组组织活动作作出期望的的贡献，组组织目标才才可能实现现。所以，如如何使全体体员工、各各个部门积积极主动、想想方设法赤赤组织的总总目标努力力工作是管管理活动有有效性的关关键。目标标管理正是是解决这一一问题的具具体方法。 一、 目标标管理的含含义
13、 目目标管理的概念是是管理专家家德鲁克11954年年在著名管管理实践中中最先提出出的，其后后他又提出出目标管理理和自我控控制的主张，德德鲁克认为为，并不是是有了工作作才有目标标，而是相相反，有了了目标才能能确定每个个人的工作作。所以企业的使使命和任务务，必须转转化为目标标，如果一一个领域没没有目标，这这个领域的的工作必然然被忽视。因因此管理者者应该通过过目标对下下级进行管管理，当即即组织最高高层管理者者确定了组组织目标后后，必须对对其进行有有效分解，转转变成各个个部门以及及各个人的的分目标，管管理者根据据分目标的的完成情况况对下级进进行考核、评评价和奖惩惩。 目标管理理提出以后后，便在美美国迅
14、速流流传。时值值第二次世世界大战后后西方经济济由恢复转转向迅速发发展的时期期，企业急急采用新的的方法调动动员工积极极性以提高高竞争能力力，目标管管理的出现现可谓应运运而生逐被被广泛应用用，并很快快为日本、西西欧国家的的企业所仿仿效，在世世界管理界界大行其道道。 目标管理理的具体形形式各种各各样，但其其基本内容容是一样的的。所谓目目标管理乃乃是一种程程序或过程程，它使组组织中的上上级和下级级一起协商商，根据使使命确定一一定时期内内组织的总总目标，由由此决定上上、下级的的责任和分分目标，并并把这些目目标经营、评评估和奖励励每个单位位和个人贡贡献的标准准。 目标管管理指导思思想上是以以Y理论为基基础
15、的，即即认为在目目标明确的的条件下，人人们能够对对自己负责责，具体方方法上是泰泰勒科学管管理的进一一步发展，它它与传统管管理方式相相比有鲜明明的特点，可可概括为： 11 重视人的的因素。目目标管理是是一种参与与的、民主主的、自我我控制的管管理制度，也也是一种把把个人需求求与组织目目标结合起起来的管理理制度，在在这一制度度下，上级级与下级的的关系是平平等、尊重重、依赖、支支持，下级级在承诺目目标和被授授权之后是是自觉、自自主和自治治的。 22 建立目标标锁链与目目标体系。目目标管理通通过专门设设计的过程程，疳组织织的整体目目标逐级分分解，转换换为各单位位、各员工工的分目标标。从组织织目标到经经营
16、单位目目标，再到到部门目标标、最后到到个人目标标。在目标标分解过程程中，权、责责、利三者者已经明确确，而且相相互对称。这这些目标方方向一致，环环环相扣，相相互配合，形形成协调统统一的目标标体系。只只明每个人人员完成了了自己的分分目标，整整个企业的的总目标才才有完成的的希望。 33 重视成果果。目标管管理以制定定目标为起起点，以目目标完成情情况的考核核为终结。工工作成果是是评定目标标完成程度度的标准，也也是人事考考核和奖评评的依据，成成为评价管管理工作绩绩效的唯一一樗。至于于完成目标标的具体过过程，途径径和方法，上上级并过多多干预。所所以，在目目标管理制制度下，监监督的成分分很少，而而控制 目标
17、实现的的能力却很很强。 二、 目标标管理的基基本程序 目标标管理的具具体做法分分三个阶段段：第一阶阶段为目标标的设置；第二阶段段为实现目目标过程的的管理；第第三阶段为为测定与评评价所取得得的成果。 11 目标的设设置 这这是目标管管理最重要要的阶段，第第一阶段可可以组分为为四个步骤骤： 高层层管理预定定目标。这这是一个暂暂时的可以以改变的目目标预案。即即可以上级级提出，再再同下级讨讨论；也可可以由下级级提出，上上级批准。无无论哪种方方式，必须须共同商量量决定；其其次，领导导必须根据据企业的使使命和长远远战略，估估计客观环环境带来的的机会和挑挑战，对本本企业的优优劣有清醒醒的认识。对对组织应该该
18、和能够完完成的目标标心中有数数。 重新审议议组织结构构和职责分分工。目标标管理要求求每一个分分目标都有有确定的责责任主体。因因此预定目目标之后，需需要重新审审查现有组组织结构，根根据新的目目标分解要要求进行调调整，明确确目标责任任者和协调调关系。 确立下级级的目标。首首先下级明明确组织的的规划和目目标，然后后商下级的的分目标。在在讨论中上上级要尊重重下级，平平等待人，耐耐心倾听下下级意见，帮帮助下级发发展一致性性和支持性性目标。分分目标要具具体量化，便便于考核；分清轻重重缓急，以以免顾此失失彼；既要要有挑战性性，又要有有实现可能能。每个员员工和部门门的分目标标要和其他他的分目标标协调一致致，支
19、持本本单位和组组织目标的的实现。 上级和下下级就实现现各项目标标所需的条条件以及实实现目标后后的奖惩事事宜达成协协议。分目目标制定后后，要授予予下级相应应的资源配配置的权力力，实现权权责利的统统一。由下下级写成书书面协议，编编制目标记记录卡片，整整个组织汇汇总所有资资料后，绘绘制出目标标图。 22 实现目标标过程的管管理 目标标管理重视视结果，强强调自主，自自治和自觉觉。并不等等于领导可可以放手不不管，相反反由于形成成了目标体体系，一环环失误，就就会牵动全全局。因此此领导城目目标实施过过程中的管管理是不可可缺少的。首首先进行定定期检查，利利用双方经经常接触的的机会和信信息反馈渠渠道自然地地进行
20、；其其次要向下下级通报进进度，便于于互相协调调；再次要要帮助下级级解决工作作中出现的的困难问题题，当出现现意外、不不可测事件件严重影响响组织目标标实现时，也也可以通过过一宣扬手手续，修改改原定的目目标。 33 总结和评评估 达到到预定的期期限后，下下级首先进进行自我评评估，提交交书面报告告；然后上上下级一起起考核目标标完成情况况，决定奖奖惩；同时时讨论下一一阶段目标标，开始新新循环。如如果目标没没有完成，就就分析原因因总结教训训、切忌相相互指责，以以保持相互互信任的气气氛。 三对目标标管理体制制的分析 目标管理在在全世界产产生很大影影响，但实实施中也出出现许多问问题。因此此必须客观观分析其优优
21、势，才能能扬长避短短，收到实实效。 11 目标管理理的优点 目标管理理对组织内内易于度量量和分解的的目标会带带来良好的的绩效。对对于那些在在技术上具具有可分性性的工作，由由于责任、任任务明确目目标管理常常常会起到到立竿见影影的效果。而而对于技术术不可分的的团队工作作（TNEE）则难以以实施目标标管理。 目标管理理有助于改改进组织结结构的职责责分工，由由于组织目目标的成果果和责任力力图划的一一个职位或或部门，容容易发现授授权不足与与职责不清清等缺陷。 目标管理理启发了自自觉，调动动了员工的的主动性、积积极性、创创造性。由由于强调自自我控制，自自我调节，将将个人利益益和组织利利益紧密联联系起来，因
22、因而提高了了士气。 目标管理理促进了意意见交流和和相互了解解，改善了了人际关系系。 22 目标管理理的缺点 在实实际操作中中，目标管管理也存在在许多明显显的缺点，主主要表现在在： 目标难以以制定。组组织内的许许多目标难难以定量化化、具体化化；许多团团队工作在在技术上不不可分解；组织环境境的可就因因素越来越越多，变化化越来越快快，组织的的内部活动动日益复杂杂，使组织织活动的不不确定性越越来越大。这这些都使得得组织的许许多活动制制订数量化化目标是很很困难的。 目标管理理的哲学假假设不一定定都存在。Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际中的人是有机会主义本性的，尤其在监督不力的情况下。因此许多
23、情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。 目标商定定可能增加加管理成本本。目标商商定相下沟沟通、统一一思想是很很费时间的的；每个单单位、个人人都关注自自身目标的的完成，很很可能忽略略了相互协协作和组织织目标的实实现，滋长长本位主义义、临时观观点和急功功近利倾向向。 有时奖惩惩不一定都都能和目标标成果相配配合，也很很难保证公公正性，从从而削弱了了目标管理理的效果。 鉴于于上述分析析，在实际际中推行目目标管理时时，除了掌掌握具体的的方法以外外，还要特特别注意把把握工作的的性质，分分析其分解解和量化的的可能；提提高员工的的职业道德德水平，培培养合作精精神，建立立健全各项项规章制度度，注
24、意改改进领导作作风和工作作方法，使使目标管理理的推行建建立在一定定的思想基基础和科学学管理基础础上；要逐逐步推行，长长期坚持，不不断完善，从从而使目标标管理发挥挥预期的作作用。 目标管管理的应用用非常广泛泛，很多人人将它作业业务种计划划和控制的的手段，还还有人将它它当成一种种激励员工工或评价绩绩效的工具具。的确，目目标管理是是一种基本本的管理技技能，它通通过划分组组织目标与与个人目标标的方法，将将许多关键键的管理活活动结合起起来，实现现全面、有有效的管理理。目标管理理的主要作作法是：由由组织中上上级和下级级管理人员员一起制定定共同的目目标；同每每一个人的的应有成果果相联系，规规定他的主主要职责
25、范范围；以这这些规定为为指导，评评价一个部部门或每一一成员的贡贡献情况 。由于这这种作法特特别适合于于对各级管管理人员的的管理，故故被称为“管理中的的管理”。目标管管理的特点点在于它既既纠正了古古典管理学学派偏重以以工作为中中心、忽视视人的一面面，又纠正正了行为科科学学派偏偏重以人为为中心，忽忽视同工作作结合的一一面，把工工作和人的的需要统一一起来。它它能使职工工发现工作作的兴趣和和价值，在在工作中实实行自我控控制，通过过努力工和和满足其自自我实现的的需要，组组织的共同同目标也因因之实现。目标管理理应用最为为广泛的是是在企业管管理领域。企企业目标可可分为战略略性目标、策策略性目标标以及方案案、
26、任务等等。一般来来说，经营营战略目标标和高级策策略目标由由高级管理理者制订；中级目标标由中层管管理者制订订；初级目目标由基层层管理者制制订；方案案和任务由由职工制订订，并同每每一个成员员的应有成成果相联系系。自上而而下的目标标分解和自自下而上的的目标期望望相结合，使使经营计划划的贯彻执执行建立在在职工的主主动性、积积极性的基基础上，把把企业职工工吸引到企企业经营活活动中来。目标管管理可分为为以下3个阶段：（1）制定目目标。共有有五个步骤骤：准备；由组织的的高层以领领导制定战战略性目标标；在各级级管理阶层层制定试探探性的策略略目标；各各级管理人人员提出各各种建议，相相互进行讨讨论并修改改；就各项
27、项目标和评评价标准达达成协议。（2）实现目标。在一般监督下为实现目标乾地过程管理。这主要是职工的自我管理和自我控制，上级只对例外发生的重大问题进行指导和控制。（3）对成果进行检查和评价，即把实现的成果同原来制定的目标相比较。经过3个阶段的循环往复，不断提高管理工作的质量。要使目目标管理方方法成功，还还必须注意意下述一些些条件：（1）要由高层管理人员参加制定高级策略目标；（2）下级人员人积极参加目标的制定和实现过程；（3）情报资料要充分；（4）管理者对实现目标的手段要有相应的控制权力；（5）对实行目标管理而带来的风险应予以激励；（6）对职工要有信心。同时，在运用目标管理方法时，也要防止一些偏差出
28、现，比如：不宜过份强调定量指标，忽视定性的内容，要根据多变的环境及时调整目标等世界上上几乎所有有的领袖都都在运用目目标管理方方法。这种种方法可以以简单概括括为一句话话，即依据据“我现在做做的，使我我更接近目目标”的原则，判判断工作的的轻重缓急急，合理安安排时间。它包括括以下内容容：(1)制定目标标。如果你你想把工作作安排得更更好，首先先最重要的的是先问问问自己:“我的目目标是什么么？”因为你是是一个组织织的决策者者，你首先先应当想到到目标必须须是这个组组织的目标标。(2)制定计划划。一个领领袖和一个个随从的最最大不同是是：领袖会会仔细地计计划其努力力的步骤；他会自动动积极进取取，不用别别人叮咛
29、。一一个人如果果没有制定定工作计划划的能力，他他就没有资资格当一个个决策者。计计划，应该该有长远计计划和短期期具体的计计划。(3)五层行动动。行动可可分为五个个层次：a.重重要又紧急急。这些事事情比任何何事情都要要优先，是是必须立刻刻去做或在在近期内要要做好的工工作。b.重重要但不紧紧急。我们们工作之中中，大多数数真正重要要的事情都都不是急的的，可以现现在或稍后后再做。实实际上我们们却往往把把这些事情情无休止地地拖延下去去。对这类类工作的注注意程度，可可以分辨出出一个人办办事有没有有效率。所所以我们要要注意把这这类工作列列入优先的的行列之中中。cc.紧急但但不重要。这这一类是表表面上看起起来需
30、要立立刻采取行行动的事情情，但客观观而冷静地地分析一下下，我们就就可以把它它们列入次次优先工作作中去。d.繁繁忙。很多多工作只有有一点用，既既不紧急也也不重要，而而我们却常常常在做重重要的事情情前先做它它们，这是是本末倒置置。因为这这些事情会会让你分心心，它们给给你一种有有事可做和和有成就的的感觉，使使你有借口口把重要的的工作向后后拖延。这这是许多能能力不够而而又身居高高位的人的的最大弱点点。e.浪浪费时间。是是不是浪费费时间，每每个人都有有不同的看看法。但工工作效率低低肯定是浪浪费时间。(4)巴莱多定定律(也叫二八八定律)。巴莱多多定律是119世纪末末20世纪初初意大利经经济学家巴巴莱多发明
31、明的。他认认为，在任任何一组东东西中，最最重要的只只占其中一一小部分，约约20%，其其余80%尽管是多多数，却是是次要的，因因此又称二二八定律。以以这条定律律分析，在在讨论会中中，20%的人通常常发表800%的谈话话；在销售售公司里，20%的推销员带回80%的新生意等等。我们在面对一大堆纷繁复杂的工作时，难免心存畏惧。有的人工作还没开始就泄气了，也有的人先做容易的，结果永远也完成不了最困难的。这时，你运用二八定律，从中找出两三项最重要的，合理分配时间集中精力完成。那么，就在你选择的两三项事情完成之后，你将获得成功。(5)定下期限限。帕金森森有一条定定律:“工作会会展延到填填满所有的的时间。”因
32、此，派派给自己或或别人的任任务，必须须要有期限限，没有期期限就永远远完成不了了。定下期期限，可以以给自己施施加压力，尽尽快把工作作完成。尊尊重自己制制定的期限限，不能养养成拖延的的毛病。定定期限是在在实践中最最有效的方方法之一。(6)追踪查询询。当你把把工作布置置给别人做做，他们却却没有做好好时，你不不要说:“这些人人是怎么回回事?”而是问问自己:“我是怎怎么回事?我做了什什么使这些些人对我失失信了?”原因是是你没有建建立一套追追踪查询的的制度。如如果有，你你布置的工工作就一定定会得到优优先处理。 - 假如企业家们能坚持运用上述目标管理的原则来处理工作，那么他必将超脱于琐碎事务性工作之外，运筹
33、帷幄、游刃有余。目标的层级级结构 MMBO通过过一种专门门设计的过过程使目标标具有可操操作性，这这种过程一一级接一级级地将目标标分解到组组织的各个个单位。组组织的整体体目标被转转换为每一一级组织的的具体目标标，即从整整体组织目目标到经营营单位目标标，再到部部门目标，最最后到个人人目标。 因因为较低层层单位的管管理者参与与设定它们们自已的目目标，因此此，MBOO的目标转转化过程既既是“自上而下下”的，又是是“自下而上上”的。最终终结果是一一个目标的的层级结构构，在此结结构中，某某一层的目目标与下一一级目标连连接在一起起，而且对对每一位雇雇员，MBBO都提供供了具体的的个人绩效效目标。 因因此，每
34、个个人对他所所在单位成成果的贡献献都很明确确，如果所所有的人都都实现了他他们各自的的目标，则则他们所在在单位的目目标也将达达到，而组组织整体目目标的实现现也将成为为现实。组织的整体体目标 事业部部目标 部门目标标 个人目标标 MBO的典典型步骤 1、制定定组织的整整体目标和和战略；2、在经营营单位和部部门之间分分配主要的的目标；3、各单位位的管理者者和他们的的上级一起起设定本部部门的具体体目标；4、部门的的所有成员员参与设定定自已的具具体目标；5、管理者者与下级共共同商定如如何实现目目标和行动动计划；6、实施行行动计划；7、定期检检查实现目目标的进展展情况，并并向有关单单位和个人人反馈；8、基
35、于绩绩效的奖励励将促进目目标的成功功实现目标管理目标管理把把经理人的的工作由控控制下属变变成与下属属一起设定定客观标准准和目标让让他们靠自自己的积极极性去完成成。 19554年，德德鲁克提出出了一个具具有划时代代意义的概概念-目标管管理（Maanageementt By Objeectivves，简简称为MBBO），它它是德鲁克克所发明的的最重要、最最有影响的的概念，并并已成为当当代管理体体系的重要要组成部分分。经理人人不能监控控其他经理理人。老福福特曾试图图这样做，结结果福特汽汽车公司濒濒临倒闭。经经理人必须须实施目标标管理，这这是德鲁克克给经理人人的忠告。从从根本上讲讲，目标管管理把经理理
36、人的工作作由控制下下属变成与与下属一起起设定客观观标准和目目标，让他他们靠自己己的积极性性去完成。这这些共同认认可的衡量量标准，促促使被管理理的经理人人用目标和和自我控制制来管理，也也就是说，自自我评估，而而不是由外外人来评估估和控制。 南方卫卫理工会大大学商学院院的理查德德巴斯柯克克指出，目目标管理这这一概念具具有哥白尼尼“日心说”般的突破破性效应：“德鲁克注注重管理行行为的结果果而不是对对行为的监监控，这是是一个重大大的贡献。因因为它把管管理的整个个重点从工工作努力-即输入入，转移到到生产率-即输出出上来。”德鲁克对对这一概念念做了精辟辟的解释：“所谓目标标管理，就就是管理目目标，也是是依
37、据目标标进行的管管理。”德鲁克克认为，任任何企业必必须形成一一个真正的的整体。企企业每个成成员所作的的贡献各不不相同，但但是，他们们都必须为为着一个共共同的目标标作贡献。他他们的努力力必须全都都朝着同一一方向，他他们的贡献献都必须融融成一体，产产生出一种种整体的业业绩-没有隔隔阂，没有有冲突，没没有不必要要的重复劳劳动。因此，企企业的运作作要求各项项工作都必必须以整个个企业的目目标为导向向；尤其是是每个管理理人员必须须注重企业业整体的成成果，他个个人的成果果是由他对对企业成就就所作出的的贡献来衡衡量的。经经理人必须须知道企业业要求和期期望于他的的是些什么么贡献。否否则，经理理人可能会会搞错方向
38、向，浪费精精力。 有一个个古老的故故事说，有有人问三个个石匠在做做什么。第第一个石匠匠说：“我在混口口饭吃。”第二个石石匠一边敲敲打石块一一边说：“我在做全全国最好的的石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造一所大教堂。” 自然，只只有第三个个石匠才是是真正的经经理人。第第一个石匠匠知道他要要从工作中中得到什么么并设法得得到它。他他很可能会会“正当地工工作，以便便得到公平平的报酬”，但他不不是而且永永远不会是是一位经理理人。成问问题的是第第二个石匠匠。事实上上，技艺是是极为重要要的。如果果一个组织织不要求其其成员贡献献出尽可能能高的技艺艺，该组织织就可能士士气不振。但但始终
39、存在在着这样一一种危险，一一个有真本本事的工人人或专业人人员在雕琢琢石块或聚聚集了很多多下脚料时时，认为这这本身就是是成就了。在在企业中应应该鼓励人人发挥技艺艺，但技艺艺始终应该该同整体的的需要相联联系。 任何一个企企业中绝大大多数的经经理人和专专业人员，正正像第二个个石匠那样样，关心的的只是专业业工作。它它可能使一一个人的眼眼界和努力力从企业的的目标转移移开来，而而把职能性性工作本身身作为一种种目的。在在很多情况况下，职能能经理不再再以他对企企业作出的的贡献而以以他的专业业技艺标准准来衡量自自己的成就就。当为了了企业的成成就而对他他提出要求求时，他感感到恼怒，认认为这妨碍碍了“优质的工工程”
40、或“均衡的生生产”。职能经经理的这种种技艺要求求，如果不不予以调节节，就会成成为一种离离心力，把把企业搞得得支离破碎碎，并使企企业成为各各个职能王王国的一种种松散的邦邦联。这些些职能王国国只关心自自己的专业业，保守自自己的“秘密”，热衷于于扩大自己己的领域而而不是热心心于建设整整个企业。 上级必须知知道对下级级的期待是是什么；而而下级必须须知道自己己对什么结结果负责。每每一位经理理人，上至至大老板，下下至生产工工长或主管管办事员，都都必须明确确其目标。否否则一定会会产生混乱乱这些目标标必须规定定该人所管管理的单位位应达到的的成就，必必须规定他他和他的单单位在帮助助其他单位位实现其目目标时应作作
41、出什么贡贡献，还应应规定他在在实现自己己的目标时时能期望其其他单位给给予什么贡贡献。换言言之，从一一开始就应应把重点放放在团队配配合和团队队成果上。这些目标标应该始终终以企业的的总目标为为依据。即即使对装配配线上的工工长，也应应该要求他他以公司的的总目标和和制造部门门的目标为为依据来制制定自己的的目标。公公司可能非非常之大，以以致个别工工长的生产产工作同公公司的总产产出之间似似乎有着天天文数字般般的距离。但但工长还是是应该把自自己的注意意力放在公公司的总目目标上，并并用他的单单位对整体体作出的贡贡献来表述述本单位的的成果。如如果一位经经理人及其其单位不能能对明显影影响企业的的繁荣和存存在的任何
42、何一个领域域作出贡献献，那就应应该把这一一事实明确确地指出来来。这对于于促使每一一个职能部部门和专业业充分发挥挥技能，以以及防止各各不同职能能部门和专专业建立独独立王国并并互相妒忌忌，都是必必需的。这这对于防止止过分强调调某一关键键领域也是是必需的。 为了获获得平衡的的工作，各各个阶层和和各个领域域中所有经经理人的目目标还应该该兼顾短期期的考虑和和长期的打打算。而且且，所有的的目标应该该既包括各各项有形的的目标，又又包括经理理人的组织织和培训、员员工的成绩绩和态度以以及公共责责任这些无无形的目标标。否则，就就是短视和和不切实际际。每一位经经理人的工工作目标，应应该用他对对自己所属属的更高一一级
43、单位的的成功作出出的贡献来来规定。高高一级的管管理当局当当然必须保保留是否批批准下级制制定的目标标的权力。但但是，制定定自己的目目标，却是是每一个经经理人的责责任，并且且是其首要要责任。它它还意味着着每一位经经理人应该该认真地参参与他所属属的上一级级单位目标标的制定工工作。做一一个经理人人就意味着着承担责任任。正因为为他的目标标应该反映映企业的客客观需要，而而不仅是上上司或他本本人的想法法，他必须须以积极的的行动承担担起对企业业目标的责责任。他必必须知道企企业的最终终目标，期期望于他的的是什么，为为什么期望望于他，对对他进行衡衡量的标准准是什么，为为什么是这这样的标准准。在每一一单位的整整个管
44、理当当局中，必必须有一种种思想的交交流。要做做到这点，每每个经理人人就必须仔仔细考虑本本单位的目目标是什么么，并积极极而负责地地参与制定定目标的工工作。只有有下一级的的经理人用用这种方式式来参与，上上一级的经经理人才能能知道应该该对他们提提出什么要要求。 目标管管理的最大大优点也许许是它使得得一位经理理人能控制制自己的成成就。自我我控制意味味着更强的的激励：一一种要做得得最好而不不是敷衍了了事的愿望望。它意味味着更高的的成就目标标和更广阔阔的眼界。目目标管理的的主要贡献献之一就是是它使得我我们能用自自我控制的的管理来代代替由别人人统治的管管理。一个经经理人为了了能控制自自己的成就就，除了了了解
45、自己的的目标以外外，还必须须了解其他他一些情况况。他必须须能够对照照目标来衡衡量自己的的成果。在在企业的所所有重要领领域中，应应该提出一一些明确而而共同的衡衡量标准。这这些衡量标标准不一定定是定量的的，也不一一定要十分分精确，但但必须清楚楚、简单合合理。它们们必须与业业务有关并并把人们的的注意力和和努力指引引向正确的的方向。它它们必须是是可靠的-至少其其误差界限限是大家所所公认并为为人所了解解的。 每一个个经理人都都应该能得得到他衡量量自己的成成就所必需需的信息。而而且要及时时得到，以以便能作出出必要的修修正，获得得所需的成成果。而且且这种信息息应该送交交经理人本本人而不是是其上级。它它应该是
46、自自我控制的的工具，而而不是由上上级来控制制的工具。 通用电电气公司的的例子表明明信息可以以有效地用用于自我控控制。 通用电电气公司有有一种专门门的控制机机制-流动审审计员。这这些审计员员至少每年年对公司的的各个管理理部门作一一次全面的的分析。但但是，他们们的报告送送往被分析析的部门的的经理。无无疑，正是是源于这种种将信息用用于自我控控制而不是是用于上级级对下级的的控制的做做法，才使使通用电气气公司的经经理人产生生对公司的的信心和信信任的感觉觉。 但是，通通用电气公公司的做法法并未被普普遍采用或或得到广泛泛的理解。典典型的管理理思想非常常接近于一一家大的化化学公司所所代表的做做法。 在这家家公
47、司中，一一个审计科科负责对公公司的每一一个管理部部门进行审审计，但是是，审计的的结果不是是送往被审审计的经理理人，而是是送给总经经理。然后后，这位总总经理将经经理人召来来，向他们们展示对他他们经营的的审计结果果。这种做做法对经理理人士气的的影响可从从公司经理理人给予这这个审计部部门的绰号号上表现出出来：“总经理的的盖世太保保。”的确，现现在越来越越多的经理理人管理他他们的部门门不是为了了取得最佳佳的绩效，而而是为了在在审计部门门审计时得得到最佳的的评价。 目标管管理和自我我控制要求求自律。它它迫使经理理人对自己己提出高要要求。它绝绝不是放任任自流。它它很可能导导致要求过过高而不是是要求过低低。 目标管管理和自我我控制假设设人们是愿愿意承担责责任的，愿愿意做出贡贡献的，愿愿意有所成成就的。这这是一个大大胆的假设设。如果一一个经理人人从一开始始就假设人人们是软弱弱的、不愿愿承担责任任的、懒惰惰的，那他他就会得到到一些软弱弱的、不愿愿承担责任任的、懒惰惰的人。他他败坏了人人。如果一一个经理人人假设人们们是坚强的的、愿意承承担责任的的、愿意作作出贡献的的，他可能能会遇到一一些令他失失望的事情情。但是，经经理人的职职责就在于于从一开始始就假设人人们-特别是是管理人员员和专业人人员-是想有有所成就的的。 企业所所需要的是是一种能充充分发挥员员工的长处处和责任心心、能统一一各种见解解