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1、绩效管理实用工具与方法魏钧 第一讲 绩效管理理面临的问问题（上）绩效考核中中的三类障障碍(一)（一）技术术问题技术问题是是指那些通通过改变技技术手段就就能解决的的问题。在在绩效管理理中，这类类问题通常常由人事经经理改变工工作模式和和工作方法法予以解决决。1.权重避避难 权重避避难的内涵涵和影响权重避难是是指在决定定员工绩效效考核的权权重时，主主管采取讨讨论的方法法,为寻求求部门平衡衡，给予员员工普遍过过高评价的的现象。这这种现象对对于业绩优优秀的员工工来说，是是不公平的的。同时，它它也不符合合企业的根根本利益，不不利于企业业进一步的的发展。（具具体对策,参见最后后一讲中的的介绍。）那么，设计计
2、权重时,应该注意意的事项有有哪些呢? 设计权权重的主体体图1-1 设计权权重的主体体【图解】上图表示的的是设计权权重的主体体，他们是是：人力资资源部提出指导导性意见；员工主管在作作出决定前前要与之沟沟通；主管管最终决决定业绩所所占的比例例。 设计权权重的本质质本质上，设设计权重的的过程就是是这三个利利益主体相相互博弈的的过程。 对于员员工来说：员工不会赋赋予很难的的工作以较较大的权重重。因为，这这将意味着着他们拿到到绩效工资资的机会和和数额都会会变得很少少。 对于主主管来说：主管考虑到到年终员工工要对自己己进行民意意评价，为为了不得罪罪人，部门门主管有可可能无视员员工的实际际绩效，采采取“折中
3、”的方式，给给出整个部部门都非优优即良的成成绩。所以，尽管管员工和主主管作为两两个利益主主体，表面面上是对立立，本质上上却是一致致的。这也也就出现了了所谓的权权重避难的的现象。 对于人人力资源部部门来说：他们希望公公平的解决决绩效考核核的问题，针针对权重避避难的现象象，他们提提出了末位位淘汰等方方法，力求求加强考核核的区分度度。 设计权权重时应该该遵守的原原则在满分是1100的指指标体系中中，权重最最小不能小小于5%。因因为，如果果权重小于于5%，指指标的变动动很有可能能被意识不不到。最大大的权重一一般不超过过35%。否否则，会使使员工的精精力过于集集中。因此此，权重的的变化区间间应该为：53
4、5%。2.目标平平移 目标平平移的内涵涵及表现目标平移这这种现象是是指主管对对交予的部部门目标未未按照因果果关系进行行分解，而而是按照人人头进行了了简单的分分配。比如，公司司考核研发发部门的“项目完成成率”这个指标标，如果发发生目标平平移现象则则会表现为为：主管不不对指标进进行分解，而而是按照人人头将研发发部门“项目完成成率”指标分配配为“员工甲的的项目完成成率”、“ 乙的项项目完成率率”，以及“丙的项目目完成率”这三个指指标。 目标平平移的对策策首先是选择择指标,然然后是分解解指标。选择指标时时,要考虑虑到指标资资源是有限限的，所以以，考核并并不是考核核本职工作作，而是考考核本职工工作中那些
5、些难度较大大、对提高高绩效有意意义的指标标。也就是是说，员工工一贯完成成得很好的的指标是不不用考核的的。3.目标无无因果目标有因果果是指部门门主管的目目标和员工工的目标，以以及上级的的目标有一一定的因果果关系。反反之，目标标无因果是是指这三者者的目标之之间不成因因果关系，它它表现为员员工指标的的完成情况况，对主管管和主管上上级的影响响并不明显显。目标无无因果现象象也是指标标从下往上上制定过程程中一个最最大的问题题。第二讲 绩效管理理面临的问问题（下）绩效考核中中的三类障障碍(二)（二）制度度问题人事经理的的主要工作作之一就是是设计制度度，而设计计制度有时时会产生一一些普遍性性的错误，这这些错误
6、包包括：1.考核无无监督这种错误表表现为：设设计完制度度，但是缺缺乏对制度度执行的监监督。制定定的制度和和对制度的的监督是不不同的，因因为制度是是事先制定定好的，属属于事先管管理；而对对制度监督督是在对比比制度，属属于事后管管理。2.只考核核业绩，不不考核方法法这种错误表表现为：人人事经理不不对主管进进行绩效考考核方法的的辅导，只只对主管要要求考核的的结果。3.缺乏双双重监督这种错误表表现为：只只对被考核核者进行考考核，缺乏乏对考核者者的考核。正正确的做法法应该是双双重监督：用考核来来监督员工工业绩，用用考核来监监督考核者者对下属的的管理。【自检1-1】你们是怎么么监督员工工的？并且且，这种监
7、监督是否全全面？（三） 观观念问题不仅要辅导导员工方法法，更重要要的是改变变员工的观观念，也就就是要在他他们的头脑脑中树立崇崇尚数据和和对指标量量化的观念念。在现实实工作中，却却存在着对对考核误解解的一些观观念问题。1.没有测测量习惯在绩效管理理的实践中中，大家往往往更相信信经验，而而不是数据据，更没有有测量的习习惯。但实实际上，一一方面，经经验也有靠靠不住的时时候，毕竟竟它代表的的是过去，而而非现在和和未来；另另一方面，即即便有时候候经验是有有用的，但但是有经验验的人也往往往并不愿愿意将自己己最拿手的的经验传授授给别人。2.感恩型型领导居多多中国式的管管理者，十十分在意感感情和情面面，这种管
8、管理模式被被称作感恩恩式的管理理，这和西西方的人际际交往逻辑辑是不同的的。因为，西西方人际中中的施受有有一种平均均的感觉，而而中国人之之间的交往往则是别人人的滴水之之恩，自己己必将以涌涌泉相报。因因此，曾国国藩经过研研究曾这样样总结道：“多施少受受”。即别人人对你好，你你就接受。这这并非是明明智之举。【案例】在很多单位位经常会出出现这样的的情况，领领导说：“来，正好好搭我的便便车，我把把你们送回回家。”这时候，作作为员工的的你是否答答应呢？事情是一分分为二的，答答应坐领导导的车，是是和领导接接近的好机机会；但是是，另一方方面，一旦旦接受领导导的好意，也也就意味着着有朝一日日一定要回回报领导。这
9、种受恩于于人的情况况，产生的的风险是很很大的。因因为中国回回报的逻辑辑，就是讲讲究滴水之之恩必将涌涌泉相报，滴滴水跟涌泉泉之间有无无数倍的关关系。也就就是说，一一旦搭领导导的车回家家，领导对对你回报的的期望值会会变得很高高，而且你你受得越多多，他的期期望值会越越大。以后后无论你是是加班，还还是过节给给他送礼，领领导都会觉觉得你这样样做是应该该的。因此，明智智的做法，应应该是多施少受受。3.改进方方法不到位位克服这三类类问题，有有各种不同同的方法，只只要能够达达到同一个个目的，就就是可行的的方法。比比如，在制制度问题方方面，就不不一定非要要采取末位位淘汰，强强制把人分分成五类这这一种方法法。解决
10、绩效管管理中三大大问题的对对策绩效管理中中的三大问问题主要是是制度问题题、技术问问题和观念念问题，针针对不同的的问题有不不同的解决决方式：1.解决制制度问题的的对策解决制度上上的问题要要从根源上上入手。 首先，要要选择一种种绩效管理理模式。常见的绩效效管理模式式有：平衡衡记分卡、目目标管理模模式和关键键业绩指标标分解模式式。 然后，构构建绩效管管理体系，并并且，借助助“图、库、卡卡、单”工具进行行有效管理理。图1-3 解决制制度问题的的对策2.解决技技术问题的的对策解决技术问问题，也就就是要培训训管理者掌掌握绩效工工具，抓好好绩效管理理关键控制制点。常见见的绩效工工具有：分分解图、指指标库、目
11、目标卡、跟跟踪单。3.解决观观念问题的的对策解决观念问问题就是要要从感恩型型领导转变变到变革型型领导。选择绩效考考核模式绩效考核当当中的逻辑辑程序是首首先选择一一种考核模模式。因为为，不同的的模式，决决定了不同同的绩效考考核方法。（一） 三三种考核模模式从大的角度度来讲，有有三种考核核模式可供供选择：1.综合平平衡记分卡卡模式这种模式源源于美国，实实质是一种种战略工具具。它有四四个角度：财务表现现、内部管管理、员工工学习和客客户满意。图2-1 综合平平衡记分卡卡模式2.目标管管理模式这种模式源源于日本，在在目标管理理中，指标标分解的方方向是自上上而下的，它它的难点不不在于目标标的制定，而而在于
12、目标标的分解。至至于目标的的执行情况况，就不属属于绩效考考核体系本本身能够解解决的问题题了。3.关键业业绩指标分分解模式在这种模式式中，指标标分解的方方向是自下下而上的，它它的核心在在于始终围围绕关键职职责进行考考核。（二）各种种模式的优优势与使用用条件1.三种模模式的比较较综合平衡记记分卡模式式、目标管管理模式和和关键业绩绩指标分解解模式，它它们在工具具技术、使使用条件和和主要优势势方面均存存在着差异异：表2-1 三种种考核模式式的比较常用方法工具技术使用条件主要优势综合平衡计计分卡四角度指标标设计基础管理到到位关注长期目标管理目标分解、杜杜邦分析任务性明显显组织目标到到个人目标标法格利波利
13、四四分法职责显著岗位核心职职责2.模式两两两比较 平衡记记分卡和目目标管理对于任何部部门来说，并并非都能涵涵盖平衡记记分卡的四四个方面。运运用平衡记记分卡从企企业层面往往下分解通通常是有效效的，但是是一般分解解到部门以以下的层面面，它的作作用就基本本失效了，这这时候，就就需要转而而运用目标标管理模式式。 目标管管理和法目标管理和和关键业绩绩指标分解解模式二者者的考核难难点不同： 目标管管理更注重重目标的分分解，而关关键业绩指指标分解模模式更注重重抓住关键键职责。 目标管管理的目标标是上级赋赋予，部门门再根据目目标往下进进行分解，而而关键业绩绩指标模式式的目标则则是岗位本本身所具有有的。所以，在
14、现现实的绩效效管理实践践中，一个个岗位的考考核指标常常常是自身身的目标和和上级赋予予目标的结结合体。表2-2 目标标管理和法法的比较目标管理法难点目标分解抓住关键职职责目标上面赋予的的岗位本身有有的（三） 模模式选择中中的注意事事项1.三种模模式兼顾在做绩效考考核的时候候，这三种种模式应该该予以兼顾顾。因为，所所谓的某种种模式只是是一个名词词而已，使使用者不应应该套用一一种模式来来管理企业业，而是可可以选取各各种模式当当中比较有有效的部分分来使用。2.相对比比较和绝对对比较之间间没有可比比性比如，回款款率这个指指标先预定定为50%，考核这这个指标是是否完成，属属于绝对比比较；如果果把大家的的完
15、成情况况，再评出出个优良中中差，这时时就属于相相对比较了了。目标管理属属于绝对比比较；而关关键业绩考考核模式属属于相对比比较。比如如，一般考考核指标被被分成优、良良、中、差差、很差五五个档，比比例分别是是5%，一一五%，660%，一一五%，55%。有一一个假设，通通常企业880%的业业绩是由220%的关关键员工完完成的。因因此，只奖奖励指标为为优和良的的职工（55一五20%）。总之，相对对比较和绝绝对比较没没有可比性性。因为他他们的理论论假设不同同，数字基基础不同，它它们也就不不能在一个个平台相提提并论了。【案例】一个主管销销售的大区区经理所在在的企业搞搞五边形考考核（包含含五个指标标），然后
16、后，再把所所有大区的的平均数算算出来。凡凡是结果在在这个区域域里面的，一一律没奖金金，凡是在在这个区域域外边的，也也就是在平平均数外边边的，才可可能有奖金金。这里运运用的考核核方法就是是相对比较较。3.模式选选择要强调调简单如果把人分分成优、良良、中、差差和很差这这五类，考考核会变得得很复杂，因因为划分时时并没有绝绝对指标可可参考，是是一种相对对比较。因因此，为了了降低难度度系数，建建议采用2271法则则：这种方方法把员工工分成优、中中、差三类类，它们分分别占200%、700%和100%。这样样就减化了了考核的分分类，使得得操作更加加容易。第三讲 构建绩效效管理体系系的工具（上上）构建绩效管管
17、理体系接下来，第第二步就是是构建绩效效管理体系系，借助“图、库、卡卡、单”工具进行行有效管理理。（一） 指指标分解图图 指标分解图图中，每个个指标都被被赋予一个个标记。在在每个数字字标记中，数数值的大小小代表指标标类型的个个数，数值值的位数代代表指标之之间的层次次关系。图2-2 指标分分解图1.指标分分解的步骤骤 从决策策层开始，把把经营班子子中分管的的副总设为为1，一般般三到五个个指标即可可。如图，盈盈利率设为为1； 分解到到主管中层层，一般为为两位数字字。如图，市市场份额设设为1.11； 分解到到部门岗位位，一般为为三位数。如如图，人工工成本设为为2.1.1； 还可以以按照平衡衡记分卡包包
18、括的四个个角度，赋赋予一个固固定的数，代代表指标的的属性。2.分解图图的好处有了指标编编码，实际际上就等于于找到了管管理指标的的一张网。比比如，如果果代码为11.2.11.2.33.3的指指标完不成成，从其代代码就能知知道它会影影响分管领领导陈某和和部门主管管王某的绩绩效。（二） 指指标库1.指标库库的字段定定义可以定义为为如下的字字段：分管管领导、部部门、岗位位名称、指指标类型、指指标属性、关关键业绩领领域、指标标名称、指指标定义、计计算公式、指指标收集、指指标来源、指指标核对、统统计周期、统统计方式、相相关说明。2.指标库库管理的功功能指标库管理理是对指标标进行全面面系统的管管理，它有有两
19、个功能能： 查寻功功能按照不同的的字段,也也就是根据据关键业绩绩领域来进进行查寻，这这样可以有有效地实现现目标编码码的功能。所所谓“关键业绩绩”是指实行行指标库管管理时，把把所有指标标分成：分分管领导、部部门、岗位位名称、指指标类型、指指标属性等等工作模块块。获得关键业业绩指标的的途径就是是：在撰写写岗位说明明书中的工工作职责时时，每一条条都加一个个四到六个个字的二级级提纲，再再陈述几句句话。比如如：给财务务计划加上上一个二级级提纲，上上报报表，再再去描写怎怎么上报，上上报哪些表表。这样关关键业绩领领域也就找找到了。 统计功功能统计功能体体现在如下下指标，它它们包括： 分类统统计类指标标：分成
20、年年平均、部部门平均、不不同指标类类型平均等等指标。 评价类类指标：连连续优秀指指标、连续续差的指标标、波动大大的指标自自动汇报，实实现指标动动态管理。其中，连续续波动大的的指标，是是指 “今天优，明明天差” 业绩波波动大的指指标，这样样的指标被被认为是重重点指标。在在六西格玛玛管理中同同样倡导“盯住偏差差”。另外，查询询只是静态态的查询，还还要实现动动态的管理理，也就是是说，指标标是活的，要要经常淘汰汰指标。 横向比比较类指标标：各部门门达优率、完完成率等。【案例】从对培训的的效果进行行考核，看看指标的动动态管理。考核培训效效果，可以以从学习层层面入手。通通常首先使使用考试“通过率”这个指标
21、标。随着学学员对业务务知识熟练练程度的不不断提高，当当有90%以上的人人都能顺利利通过考试试时，由于于它的区分分度下降，就就要选取新新的指标。通过逆向思思维，可以以选择“考试未通通过率”这个指标标，它的值值等于1减减去通过率率。这种运运用减法的的方法，减减少了计算算的复杂性性。再到后来，学学员对此类类考试题目目已经是轻轻车熟路，基基本上都能能通过了。这这时，旧的的指标就必必须淘汰，引引进新的指指标“优秀率”。一些企业的的优秀率不不光要求作作为个人要要考到800分以上，而而且整个部部门的考核核优秀率要要达到一定定的百分比比，否则，达达优的学员员也要陪着着没有达优优的学员重重考一遍，这这称为“陪考
22、制度度”。它有利利于改变从从前人们不不愿意去参参加考试，且且考前不学学习突击背背的风气，形形成班组长长领着大家家考前集体体学习的氛氛围。总之，要根根据企业实实际，具体体设计和变变动指标，但但并不是所所有指标都都能够运用用动态管理理。对于考考核培训效效果来说，培培训数量和和培训及时时性的考核核是不能变变的。第四讲 构建绩效效管理体系系的工具（下下）（三）目标标卡表2-3 目标卡卡的应用1.目标卡卡的总体结结构首先，是目目标卡的表表头，它不不体现岗位位名称。其其次，表头头底下一栏栏是说明栏栏，说明栏栏有部门、岗岗位名称、工工作内容、指指标标准、考考核周期、考考核方式、考考核结果、参参考分数和和权重
23、等模模块。其中，说明明栏的设计计和填写有有几个关键键点： 工作内内容考核的的是工作模模块工作内容就就是指关键键业绩，而而且考核的的是工作模模块，而不不是指标本本身。因为为，指标名名称是变化化的，而工工作模块是是较稳定的的。 指标标标准不是指指标而是目目标目标和指标标是不同的的。目标是是指标的标标准，也就就是将指标标量化之后后才是目标标。因此，定定义指标，只只要把它的的名称写好好，计算方方法写好就就行；至于于指标的达达标程度目标，它它定义的则则是不同种种类、不同同标准的指指标，并且且要用量化化的办法予予以解决。【自检2-1】判断下列哪哪个是指标标，哪个是是目标。产产品合格率率是，合格格率是900
24、%是。 权重要要有一个参参考分数因为，当实实际情况和和指标标准准不符时，就就可以以参参考分数为为准给一个个具体分数数，且打分分时一定要要拉开差距距。 备注两两栏合一栏栏把“主管评评价”、“个人评价价”合为“主管评价价”一栏。由于是两个个不同的利利益主体，两两者的评价价很可能有有不一致的的情况。为为了减少冲冲突的可能能，首先，在在制定目标标的时候，就就要注意量量化。其次次，对被考考核人对考考核结果的的意见，可可以设三个个小方框（同同意，不同同意，保留留意见），供供被考核者者选择划勾勾。当矛盾盾不可调和和时，以主主管的意见见为准。2.仍需要要注意的问问题以上面的“科技信息息部科技专专责岗位绩绩效评
25、价指指标”为例，进进行具体介介绍。 不要与与考核者无无关的信息息比如，没有有必要列出出考核的周周期、考核核者、考核核的方式。如如图中，列列出“年度”就是无用用信息。 内容不不要重复如表2-33，已经在在标题中出出现的名称称“科技信息息部科技专专责岗位绩绩效评价指指标”，又一次次出现。 指标和和目标不要要混乱 如表2-33，在指标标一栏中，只只要描述性性的内容就就行，不需需要量化，而而“公司小组注册册率50%，成果发发布率50%”显然是目目标，而不不应该放入入指标一栏栏中。 设计指指标标准档档次时的正正负激励问问题如果指标标标准定四档档，分别是是优良中差差，良给880到900，中给770到800
26、，关键是是优和差应应该给多少少分，才能能体现正负负激励呢？优不一定局局限于900到1000分，也可可以给一五五0分。而而且，不同同部门之间间优的分数数也应该不不一样。比比如，经营营类部门的的指标既量量化，又客客观，实际际考核操作作起来较难难；而人力力资源部，坐坐在办公室室里，如果果经营完成成好是一五五0分，人人力资源部部就是1000分，虽虽然指标没没有可比性性，但是分分数比经营营部门的低低。这其中中，有一定定道理。因因为不同部部门对企业业的贡献是是不一样的的。一线是是生产类，营营销类，他他们创造成成果；二线线是职能类类，比如，人人力资源部部就属于这这个类型。三三线是服务务支持类，比比如，食堂堂
27、、幼儿园园；第四线线是家属。同理，如果果干得差就就给60吗吗，将这个个分数乘以以系数，还还是会得到到一定的钱钱数，起不不到负激励励的作用。因因此，应该该考虑差给给零分，或或者给600分以下，比比如，220分，这这就意味着着是在“扣分”，而不是是在“给分”。总之，赋予予参考分数数：从负值值到正值，甚甚至大于1100分，这这才能体现现正负激励励。（四）跟踪踪单跟踪单的作作用在于监监督执行。它它是用来反反映员工的的绩效完成成情况的。考核一定要要有监督，但但实际上监监督别人并并不容易。有有如下的技技巧手段可可以参考运运用： “检查查”：可以通通过深入群群众获得信信息； “互查查”： 利用用它来抓线线索
28、； “抽查查”：选择代代表性的任任务进行； “举报报”：想调查查领导干部部时常采取取的手段。总之，一般般的监督由由检查、互互查和抽查查组成。培训管理者者掌握绩效效工具（一一）（一） 经经营班子如如何考核 经营班子的的考核模式式一般是“双考核”，即效益益效率双考考核。尽管管只有两类类型的指标标，但是应应该注意，指指标分类的的个数是次次要的，内内容才是关关键。 一方面面，考核“效益”，它等于于收入与利利润之和； 另一方方面，考核核“效率”，就是对对管理力度度进行考核核，应该针针对企业年年度中，那那些涉及企企业命脉、又又急需改进进的主要问问题来进行行。因为企业面面临的问题题是在不断断变化的，因因此，
29、在双双考核中，效效率指标经经常变化，而而效益指标标则相对稳稳定。【案例】对一家汽车车制造企业业的经营班班子进行考考核，一方方面，要对对其“效益”进行考核核，有如下下指标：“销售收入入”、“税息前利利润”、“库存降低低率”、“物流费用用累计降低低率”和“制造成本本降低率”。另一方方面，还要要考核“效率”，包括：收入、库库存等指标标。 【自检3-1】试为一家属属于食品行行业公司的的经营班子子设计考核核指标。（二）指标标的量化指标从量化化的角度，可可以分成数数量指标、比比率指标和和增减率指指标这三种种类型。其其中，增减减率指标的的可用性更更强，这是是因为： 增减率率指标控制制的绩效要要素最多。数量指
30、标控控制了1个个绩效要素素，比如，培培训次数；比率控制制了个要要素，即分分子和分母母；增减率率，控制个绩效要要素，即当当期和前期期的比率。因因此，增减减率控制的的绩效要素素最多。 增减率率指标计算算最难。比如，以前前有10000万，现现在新增2200万，一一共就是11200万万；再增加加200万万，是14400万，每次次增加的都都是2000万，增加加额并没有有发生变化化。按照增减率率，如果改改为每年增增加20%，今年是是12000万，再增增加20%，这时，就就不是14400万了了，而是11440万万。也就是说，在在增加的数数量指标和和增减率指指标二者恒恒定的情况况下，增减减率指标在在数量上一一
31、定大于数数量指标；换句话说说，如果要要使最终的的数量不变变，增减率率就一定要要变，因为为二者计算算的基础不不同。 从控制制绩效的质质量和保持持指标持续续性上来看看，增减率率最理想。第五讲 主管需要要掌握的指指标量化方方法培训管理者者掌握绩效效工具（二二）（三） 分分解指标的的方法1.绩效指指标的四分分法格里波波特四分法法 四分法法的基本内内容格里波特四四分法是从从19966年开始被被广泛应用用的。它的的理论前提提是：将多多数岗位都都划分为四四个关键的的业绩领域域：第一、数数量纬度，包包括总量、单单位数量（包包括比率）；第二、质质量纬度，包包括精确性性、优越性性和创新性性；第三、成成本纬度；第四
32、、时时效纬度，也也就是任务务完成得及及时。图3-1 格里波波特四分法法【案例】运用格里波波特四分法法对一线水水车司机设设计考核指指标。第一、数量量纬度方面面，包括对对草总数和和单位数量量的考核。首首先是要对对草的数目目总量进行行考核，可可以根据草草的亩数、洒洒水的吨数数、浇地的的面积，还还可以通过过开车的路路程、耗费费在路上的的时间来计计算。其次次，还要考考虑单位数数量，比如如单位亩数数的用水量量。第二、质量量纬度方面面，包括对对草培护的的精确性和和创新性的的考核。首首先要考核核精确性，也也就是无安安全事故。其其次，草生生长的状况况。如果以以半天为准准，这样选选择评估：A草长得得很好；BB草长
33、得次次好；C草草长得不太太好；D草草长得很差差；E草死死了。这显显然是不行行的，应该该对草的培培护进行量量化。一般般角度有两两种，一种种是草的生生长率，一一种是草的的死亡率，这这二者计算算的复杂程程度不同，考考核的对象象也不同。正正确的做法法应该是考考核草的死死亡率，这这样有利于于简化考核核的难度。其其次，还可可以通过衡衡量工作是是否有改进进来考核草草培护的创创新性。第三、成本本纬度方面面，包括车车辆的费用用、人力成成本和管理理成本。汽汽车司机的的用水量，不不在考核的的范围之内内，因为洒洒水数量跟跟质量是矛矛盾的，只只要设备完完好，不漏漏水即可。真真正和汽车车司机有关关的是车辆辆的费用，包包括
34、汽油和和汽车保养养费的节省省。除此之之外，还有有人力、管管理成本。第四、时效效纬度方面面，包括考考核汽车司司机根据天天气日照和和湿度给草草本洒水的的频率，也也就是完成成工作所需需要的时间间。 四分法法的作用一方面它能能够帮助使使用者寻找找指标；另另外，还在在深层次解解决了绩效效的制衡问问题。绩效管理的的指标本身身是矛盾的的：如果只只追求数量量指标，必必然带来质质量指标的的隐患。但但这也不意意味着单纯纯追求质量量指标就是是好的，这这同样将导导致成本和和时效方面面的隐患，它它们也是一一对天然矛矛盾。因此，在设设计关键业业绩指标时时记住：在在追求四分分之一的时时候，还存存在四分之之三可以考考核的地方
35、方。【自检3-2】运用四分法法，对下面面两个案例例进行思考考，从中找找出他们做做法的不妥妥之处。【案例1】某公司对营营销类人员员进行考核核，由于年年底营销人人员的收入入是按照销销售额进行行差额提成成的，也就就是说销售售额越高，扣扣点越多。但但同时，在在这家企业业里没有完完成任务底底线，而且且扣点通常常事后才制制定。【案例2】一家原来生生产商用笔笔记本电脑脑的公司，是是一个质量量导向的企企业，这点点可以从它它的企业文文化“追求卓越越”看得出来来，反映在在企业里很很多员工都都痴迷于关关注研发产产品，这使使得该产品品的性能十十分稳定，但但研发周期期和成本不不断膨胀。 四分法法的使用方方法四分法的使使
36、用方法就就是：先找找到一个范范围，然后后再去选择择指标。所谓的“一一个范围”就是围绕绕四个角度度，在这四四个角度之之下，选择择指标。这这其中也有有一定的技技巧。【案例】老板给了5500万元元培训经费费，该如何何选择考核核指标呢？首先，在成成本指标方方面，采用用完成率，还还是采用达达成率指标标？考核达成率率，也就是是说无论年年底培训花花费少于5550万元元，还是多多于5500万元，性性质都是一一样的，因因为，都没没有达成预预定目标的的绝对值，也也就是说都都要被扣分分。因此，应该该采用完成成率这个指指标。更具具体地说，就就是培训费费花完以后后，还有点点不够，来来年向领导导申请时比比较好说：“您看培
37、训训费5000万元不够够，怎么也也得5500万元吧。” 其次，在时时效性指标标方面，是是培训频率率越高越好好吗？培训没有很很强的时效效性，也就就是说，在在公司业务务繁忙的时时间段不要要组织培训训，培训时时间的安排排应该均匀匀到全年，按按时、按季季、按月度度地执行，而而不要集中中培训。这这是因为一一方面，搞搞集中培训训时间过长长，大家没没有那么多多时间；第第二，一个个新的信息息的接受和和理解需要要一定的时时间，因此此，集中培培训的学习习效果也比比较差。 【自检3-3】为市场推广广人员设计计对其考核核的成本指指标：A.预算费费用的完成成率B.预算费费用的达成成率2.利用业业务流程图图分解指标标这种
38、方法要要求首先要要明确某个个部门某项项工作的业业务流程，然然后从中寻寻找关键点点。【案例】某公司的采采购部门正正在进行一一个投资项项目,要对对其进行考考核。首先,涉及及到“投资项目目完成率”这个指标标，它等于于“实际完成成件数”比“计划完成成件数”。这是一一个典型的的成长性指指标，其目目的是为了了提高绩效效。它与改改进性指标标不同，改改进性指标标是针对那那些问题比比较严重的的指标，目目的是为了了改进。其次，对指指标中“实际完成成的情况”进行分析析。实质上上,就是要要在业务流流程分析当当中，找到到一些关键键领域。它它的业务流流程有如下下六个环节节：图3-2 某投资资项目完成成情况的流流程图其中，
39、最重重要的环节节是第一个个环节“搜集数据据”。因为，对对于制造型型企业的采采购部来说说，进行企企业技术信信息搜集难难度很大，如如果数据信信息的搜集集工作做得得不好，就就会影响其其它的考核核。而相对对来说，后后期的工作作难度不大大，且失败败的可能性性也很小。最后，具体体设计具体体完成情况况的考核指指标（计划划完成情况况的指标可可以参照它它列出）。这这就变成了了对数据搜搜集的数量量、质量（信信息的可用用性，具体体包括提建建议后的采采纳数）、成成本和及时时性进行考考核，这样样就完成了了对指标的的分解。3.利用账账表法分解解指标企业有很多多指标，比比如涉及到到营销费用用、广告费费用等指标标，其中，财财
40、务类指标标，应该予予以特殊对对待，建议议采用杜邦邦分析法，也也就是用财财务的方法法去分解。 也就是说可可以直接使使用损益表表上的目录录。因为它它有大量的的财务指标标，包含了了几乎所有有的门类，是是一种简单单易行的方方法（见图图3-3）。图3-3 杜邦分分析法4.如何使使用鱼骨图图和帕累托托图确定指指标 鱼骨图图六西格玛提提出一种指指标分解的的方法，称称为鱼骨图图法。由于于它的原理理是寻找指指标之间的的因果关系系，因此，鱼鱼骨图又被被称为因果果图。在鱼鱼骨图中，指指标分解的的过程，也也就是寻找找指标前因因变量的过过程。这时时，主管的的工作只需需把部门指指标分解为为岗位指标标即可。这这里，有一一个
41、暗含的的假设前提提：影响绩绩效的因素素，存在因因果关系。图3-4 鱼骨图图 帕累托托图帕累托图的的作用在于于：可以帮帮助寻找那那些20%的关键业业绩指标。它的操作方方法是：把把主要原因因因素放在在下面，作作为结果变变量，用柱柱条表示；然后再将将各种原因因进行统计计，它们的的累积变化化用细线表表示，那么么，横轴就就表示这些些因素导致致的变化；纵轴表示示的是占不不同比例的的数量。从图中可以以看出，底底下两个高高的柱子，几几乎只有220%的数数量，但这这20%的的数量，影影响了细线线走势，影影响到了880%的数数量。因此此，得到一一个判断，应应该选择这这两根高的的柱子所代代表的指标标，这就是是统计当
42、中中著名的“二八”法则。图3-5 帕累托托图（四）选择择指标的原原则和步骤骤 选择指指标的原则则选择指标有有四大原则则：利润影影响大、改改善潜力大大、波动比比较大、绩绩效差距较较大。基本本上把握这这四个关键键原则，就就能解决这这些问题。 选择指指标的步骤骤图3-6 选择择指标的步步骤第六讲 主管如何何掌握指标标的难度设计指标的的方法1.指标的的三级划分分 三级划划分的原理理在目标管理理中，人们们心理可接接受的指标标范围应该该为三级：第一级被被称为“门槛指标标”，也就是是部门内每每个员工都都必须达到到的指标；再往上一一级，称之之为“理想指标标”，在状况况、条件很很好的时候候，通过个个人努力能能够
43、达到的的层次；第第三级，称称为“挑战指标标”。图3-7 指标标的三级划划分【案例】考核一家药药材企业的的合格率，该该如何制定定指标呢？第一步，对对所有不同同班组、不不同时间的的合格率进进行统计，算算出一个平平均数。就就以这个平平均数作为为门槛指标标来要求所所有的人。因因为平均线线上下都存存在着部门门，按照平平均线的标标准来要求求，这本身身就提升了了业绩。第二步，把把所有班子子中完成最最好的一个个人的业绩绩来要求其其他人，这这样整个部部门的业绩绩就得以进进一步的提提升。第三步，拿拿出所有人人都没有完完成过的指指标，即挑挑战指标来来要求大家家。 三级划划分的好处处第一，从客客观来讲，运运用分级的的
44、方法，本本身就在提提升绩效。第二，提升升绩效的过过程是动态态的过程。首首先运用门门槛指标使使得平均线线上去了，紧紧接着再用用更高级的的指标，这这样指标变变得越来越越高，员工工也变得越越来越累，这这就达到了了考核的主主要目的。2.使指标标发挥激励励效果的技技巧以上是指标标三级设计计的一般原原理，如果果再追加一一级,也就就是在门槛槛指标下面面再新增惩惩罚一级。它它的作用是是, 如果果说60分分做门槛指指标设计的的话，600分以下，零零分甚至于于20分分，是用来来罚的。这这里并没有有奖励的概概念,这就就需要惩罚罚指标了。总之,前三三级属于正正激励，最最后再加一一级属于负负激励。 3.指标测测算的数据
45、据来源与方方法如何搜集历历史数据呢呢，通常是是运用控制制图观察平平均值与变变异情况，比比如，可以以测量1个个月内早中中晚三班成成品率。但但是，当没没有历史数数据时也并并不一定是是件坏事。比比如，从前前连招聘周周期都不知知的公司，通通过考核，设设计了工作作记录，从从无到有发发生了翻天天覆地的变变化，绩效效得以提升升。抓好角色定定位这个关关键控制点点关键控制点点除了有解解决好角色色与分工、克克服权重避避难、解决决指标平移移、避免目目标争议、如如何转变观观念等上述述已经讨论论过的问题题之外, 角色定位位的问题也也很重要。现实中，有有这样一种种说法：“企业领导导喊落实，人人力资源唱唱主角，部部门主管重
46、重平衡，员员工年底喊喊落实。”这其实是是不对的,人力资源源部的职责责不是建立立指标，而而是管理指指标、培训训员工。真真正的主体体应该是部部门主管。正确的分工工应该是：企业领导导重平衡，部部门主管唱唱主角，人人力资源部部推动变革革。 企业领领导重平衡衡只要企业领领导重视绩绩效考核和和管理，支支持部门主主管，绩效效管理就已已经成功一一半了；反反之，如果果企业领导导不支持你你的工作，绩绩效管理一一半成功的的可能性都都没有。除此之外，部部门之间的的利益平衡衡工作也需需要企业领领导去做。比比如，应该该对一线的的部门人员员在奖金分分配等问题题上予以重重视和照顾顾。像人力力资源部这这样的管理理部门，在在很多企业业里是拿全全员平均奖奖的。 部门主主管唱主角角部门主管是是绩效管理理中的核心心人物，他他们制定，分分解，对下下属进行考考核，提供供绩效支持持，以及内内部沟通。 人力资资源部推动动变革