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1、项目管理各领域所包括的“管理过程”领域名称管理过程整体管理项目启动制定初步的的项目范围围说明书制定项目管管理计划指导和管理理项目的执执行监督和控制制项目整体变更控控制项目收尾范围管理编制范围管管理计划范围定义创建工作分分解结构范围确认范围控制进度管理活动定义活动排序活动资源估估算活动历时估估算制定进度计计划（制定定进度表）进度控制成本管理制定成本管管理计划成本估算成本预算成本控制质量管理质量策划质量保证质量控制人力资源管管理项目人力资资源计划编编制项目团队组组建项目团队建建设项目团队管管理沟通管理沟通计划编编制信息分发绩效报告项目干系人人管理合同管理合同签订管管理合同履行管管理合同变更管管理合
2、同档案管管理采购管理编制采购计计划编制询价计计划询价、招投投标供方选择合同管理和和收尾风险管理风险管理规规划风险识别定性风险分分析定量风险分分析应对计划编编制风险监控收尾管理项目管理各各领域某些些重点概念念、活动、管管理过程的的横向对比比主要内容、焦焦点问题或或主要关注注点使用的方法法、工具和和技术输入输出项目启动（制定项目目章程）所谓的项目目启动就是是以书面的的、正式的的形式肯定定项目的成成立与存在在，同时以以书面正式式的形式为为项目经理理授权。（注注：主要是是指项目章章程）1、 基于项目干干系人的需需求和期望望提出的要要求2、 项目必须满满足的业务务要求或产产品需求3、 项目的目的的或项目
3、立立项的理由由4、 委派的项目目经理及项项目经理的的权限级别别5、 概要的里程程碑进度计计划6、 项目干系人人的影响7、 职能组织及及其参与8、 组织的、环环境的和外外部的假设设9、 组织的、环环境的和外外部的约束束10、 论证项目的的业务方案案，包括投投资回报率率11、 概要预算项目启动的的方法、技技术和工具具1、 项目管理方方法（帮助助项目管理理团队有效效地制定项项目章程）2、 项目管理信信息系统3、 专家判断项目启动的的依据：1、 合同2、 项目工作说说明书（SSOW）3、 环境的和组组织的因素素4、 组织过程资资产5、项目章程制定项目范范围说明书书（初步）1、 项目和范围围的目标2、
4、产品或服务务的需求和和特性3、 项目的需求求和可交付付物4、 产品验收标标准5、 项目的边界界6、 项目约束条条件7、 项目假设8、 最初的项目目组织9、 最初定义的的风险10、 进度里程碑碑11、 对项目工作作的初步分分解12、 初步的量级级成本估算算13、 项目配置管管理的需求求14、 审批要求1、 项目管理方方法论2、 项目管理信信息系统3、 专家判断1、 项目章程2、 工作说明书书（SOWW）3、 环境和组织织因素4、 组织过程资资产项目范围说说明书（初初步）制定项目管管理计划（项目计划划编制的工工作流程）1、 项目背景，如如项目名称称、客户名名称、项目目的商业目目的等2、 项目干系人
5、人，项目经经理、项目目经理的主主管领导、客客户方联系系人、客户户方的主管管领导、项项目领导小小组和项目目实施小组组3、 项目的总体体技术解决决方案4、 对用于完成成这些过程程的工具和和技术的描描述5、 选择的项目目的生命周周期和相关关的项目阶阶段6、 项目最终目目标和阶段段性目标7、 进度计划8、 项目预算9、 变更流程和和变更控制制委员会10、 沟通管理计计划11、 对于内容、范范围和时间间的关键管管理评审其它分计划划：范围管理计计划质量管理计计划过程改进计计划人力资源计计划沟通管理计计划风险管理计计划采购管理计计划1、 项目管理方方法论2、 项目管理信信息系统3、 专家判断1、 项目章程2
6、、 项目范围说说明书（初初步）3、 来自各计划划过程的输输出4、 预测5、 环境和组织织因素6、 组织过程资资产7、 工作绩效信信息8、1、 项目管理计计划2、 配置管理系系统3、 变更控制系系统指导和管理理项目执行行1、 关注项目产产品的完成成情况2、 关注项目进进度3、 关注项目预预算执行情情况4、 关注项目过过程和可交交付物的质质量5、 管理项目的的范围、进进度、成本本、质量等等子目标之之间的冲突突与协调6、 管理项目各各有关干系系人之间的的冲突与协协调1、 项目管理方方法论2、 项目管理信信息系统1、 项目管理计计划2、 已批准的纠纠正措施3、 已批准的预预防措施4、 已批准的变变更申
7、请5、 已批准的缺缺陷修复6、 确认缺陷修修复1、 可交付成果果2、 请求的变更更3、 已实施的变变更4、 已实施的纠纠正措施5、 已实施的预预防行为6、 已实施的缺缺陷修复7、 工作绩效数数据监督和控制制项目1、 依项目管理理计划为基基准，比较较实际的项项目绩效2、 评估绩效，确确定是否需需要改正和和预防性的的行动，必必要时推荐荐这些行动动3、 单项的改正正或者预防防性的行动动，评估对对其它方面面的影响4、 分析、追踪踪和监控项项目风险，确确保风险被被识别，状状态被报告告，风险应应对计划被被执行5、 维持一个项项目产品和和它们的相相关的文档档的一个准准确和及时时的信息库库，并保持持到项目完完
8、成6、 提供信息，以以支持状态态报告和绩绩效报告7、 提供预测以以更新当前前的成本和和当前的进进度信息8、 当变更已发发生时1、 项目管理方方法论2、 项目管理信信息系统3、 挣值管理4、 专家判断1、 项目管理计计划2、 工作绩效信信息3、 绩效报告4、 环境和组织织因素5、 组织过程资资产1、 请求的变更更2、 项目报告整体变更控控制1、 识别可能发发生的变更更2、 管理每个已已识别的变变更3、 维持所有基基线的完整整性4、 根据已批准准的变更，更更新范围、成成本、预算算、质量、进进度要求，协协调整体项项目内的变变更。5、 基于质量报报告，控制制项目质量量以符合标标准6、 维护一个及及时、
9、精确确的关于项项目产品及及其相关文文档的信息息库，直至至项目结束束1、 项目管理方方法论a) 局部变更与与整体变更更的关系（P224 图6-1）b) 变更控制流流程受理变更申申请变更的影响响整体分析析接收或拒绝绝变更变更的执行行变更结果的的追踪与审审核2、 项目管理信信息系统3、 专家判断1、 项目管理计计划2、 申请的变更更3、 工作绩效信信息4、 可交付物1、 变更申请被被批准或被被拒绝2、 项目管理计计划（已批批准更新）3、 已批准的纠纠正措施4、 已批准的预预防措施5、 已批准的缺缺陷修复6、 可交付物（已已批准的）项目收尾1、 管理收尾2、 合同收尾1、 项目管理方方法论2、 项目管
10、理信信息系统1、 项目管理计计划2、 合同文件3、 组织过程资资产1、 最终产品、服服务和成果果的移交2、 管理收尾办办法和合同同收尾办法法3、 已更新的组组织过程资资产a) 正式的验收收文档b) 项目文档c) 项目收尾文文档d) 历史信息编制范围管管理计划1、 如何定义项项目范围2、 如何制定详详细的范围围说明书3、 如何定义和和编制工作作分解结构构4、 如何验证和和控制范围围1、 专家判断2、 模板、表格格和标准1、 项目章程2、 项目范围说说明书（初初步）3、 组织过程资资产4、 环境和组织织因素5、 项目管理计计划1、 项目范围管管理计划范围定义详细描述项项目和产品品，项目范范围说明书
11、书（详细）：1、 项目目标2、 产品范围描描述3、 项目的可交交付物4、 项目边界5、 产品验收标标准6、 项目的约束束条件7、 项目的假定定1、 产品分析2、 识别出多个个可选的方方案3、 专家判断法法1、 项目章程和和初步的项项目范围说说明书2、 项目范围管管理计划3、 组织过程资资产4、 批准的变更更申请1、 项目范围说说明书（详详细）2、 更新的项目目文档创建工作分分解结构1、 分级的树形形结构，类类似组织结结构图2、 列表形式，类类似书籍的的分级目录录1、 分解2、 工作分解结结构模板3、 WBS中工工作包的格格式4、 滚动波式计计划1、 详细的范围围说明书2、 项目管理计计划3、
12、组织过程资资产1、 WBS和WWBS字典典2、 范围基准3、 更新的项目目管理计划划4、范围确认审查项目可可交付物以以保证每一一交付物令令人满意地地完成1、 检查（审查查、产品审审查、审计计和走查）2、 项目成果文文件1、 项目管理计计划a) 项目范围说说明书b) WBSc) WBS词典典2、 可交付物1、 可接受的项项目可交付付和工作2、 变更申请3、 更新的WBBS和WBS词典典范围控制焦点或关注注点：1、 确定范围变变更是否已已经发生2、 对造成范围围变更的因因素施加影影响，以确确保这些变变更得到一一致的认可可3、 当范围发生生变更时，管管理实际的的变更1、 偏差分析2、 重新制订计计划
13、（对于于变更申请请的处理）3、 变更控制系系统和变更更控制委员员会4、 配置管理系系统1、 项目管理计计划a) 范围基准b) 变更管理计计划c) 配置管理计计划2、 工作绩效数数据3、 绩效报告4、 已批准的变变更请求1、 变更请求2、 工作绩效3、 组织过程资资产更新4、 更新的项目目管理计划划活动定义1、 分解2、 模板3、 滚动式规划划4、 专家判断5、 规划组成部部分1、 事业环境因因素（信息息系统和工工具软件）2、 组织过程资资产3、 项目范围说说明书4、 工作分解结结构5、 项目管理计计划1、 活动清单2、 活动属性3、 里程碑活动动4、 请求的变更更活动排序1、 前导图法PPDM
14、（单单代号网络络图法AOON）2、 箭线图法AADM（双双代号网络络图法AOOA）3、 计划网路模模板4、 确定依赖关关系5、 利用时间提提前量与滞滞后量1、 项目范围说说明书2、 活动清单3、 活动属性4、 里程碑清单单（预定了了日期）5、 批准的变更更请求1、 项目进度网网络图2、 活动清单（更更新）3、 活动属性（更更新）4、 请求的变更更活动资源估估算1、 专家判断2、 对方案分析析3、 出版的估算算数据4、 项目管理软软件5、 自下而上估估算1、 事业环境因因素2、 组织过程资资产3、 活动清单4、 活动属性5、 资源可利用用情况6、 项目管理计计划1、 活动资源要要求2、 活动属性
15、3、 资源分解结结构4、 资源日历5、 请求的变更更活动历时估估算1、 专家判断2、 类比估算3、 参数估算4、 三点估算5、 后备分析（承承认风险）1、 事业环境因因素2、 组织过程资资产3、 项目范围说说明书4、 活动清单5、 活动属性6、 活动资源要要求7、 资源日历8、 项目管理计计划（风险险登记册和和活动费用用估算）1、 活动历时估估算2、 活动属性（更更新）制定进度计计划确定项目计计划活动的的开始和完完成日期1、 进度网络分分析2、 关键路径法法3、 进度压缩4、 假设情景分分析5、 资源平衡6、 关键链法7、 项目管理软软件8、 应用日历9、 调整时间提提前与滞后后量10、 进度
16、模型1、 组织过程资资产2、 项目范围说说明书3、 活动清单4、 活动属性5、 项目进度网网络图6、 活动资源要要求7、 资源日历8、 活动历时估估算9、 项目管理计计划1、 项目进度表表a) 里程碑进度度表b) 概括性进度度表c) 详细进度表表2、 进度模型数数据3、 进度基准4、 资源要求（更更新）5、 活动属性（更更新）6、 项目日历（更更新）7、 请求的变更更8、 项目管理计计划（更新新）9、 进度管理计计划（更新新）项目进度控控制1、 确定项目进进度的当前前状态2、 对引起项目目进度变更更的因素施施加影响，以以保证这种种变化朝着着有利的方方向发展3、 确定项目进进度已经变变更4、 当
17、变更发生生时管理实实际的变更更1、 进度报告2、 进度变更控控制系统3、 绩效衡量（进进度偏差SSV和进度度效果指数数SPI）4、 项目管理软软件5、 偏差分析6、 进度比较横横道图（两两条横道，实实际状态VVS基准状状态）7、 资源平衡8、 假设条件情情景分析9、 进度压缩10、 制订进度的的工具1、 进度管理计计划2、 进度基准3、 绩效报告4、 批准的变更更请求5、1、 进度模型数数据（更新新）2、 进度基准（更更新）3、 绩效衡量4、 请求的变更更5、 推荐的纠正正措施6、 组织过程资资产（更新新）7、 活动清单（更更新）8、 活动（清单单）属性（更更新）9、 项目管理计计划（更新新）
18、制定成本管管理计划成本估算1、 类比估算2、 确定资源费费率。（每每种资源的的单位费率率）3、 自下而上估估算4、 参数估算5、 项目管理软软件6、 供货商投标标分析7、 质量成本1、 事业环境因因素2、 组织过程资资产a) 成本估算指指导方针b) 成本估算模模板c) 历史信息d) 项目文档e) 项目团队知知识f) 吸取的教训训3、 项目范围说说明书4、 工作分解结结构5、 工作分解结结构词汇表表6、 项目管理计计划a) 进度管理计计划b) 人员配备计计划c) 风险登记册册1、 活动成本估估算2、 活动成本估估算的支持持性细节3、 请求的变更更4、 成本管理计计划（更新新）5、成本预算确立衡量
19、项项目绩效情情况的总体体成本基准准1、 成本汇总2、 准备金分析析3、 参数估算4、 资金限制平平衡5、1、 项目范围说说明书2、 工作分解结结构3、 工作分解结结构词汇表表4、 活动成本估估算5、 活动成本估估算支持性性细节6、 项目进度计计划7、 资源日历8、 合同9、 成本管理计计划1、 成本基准2、 项目资金需需求3、 成本管理计计划（更新新）4、 请求的变更更成本控制1、 对造成成本本基准变更更的因素施施加影响2、 确保变更请请求获得同同意3、 当变更发生生时，管理理这些实际际的变更4、 保证潜在的的成本超支支不超过授授权的项目目阶段资金金和总体资资金5、 监督成本执执行绩效，找找出
20、与成本本基准的偏偏差6、 准确记录所所有的与成成本基准的的偏差7、 防止错误的的、不恰当当的或未批批准的变更更被纳入成成本或资源源使用报告告中8、 就审定的变变更，通知知项目干系系人9、 采取措施，将将预期的成成本超支控控制在可接接受的范围围内1、 成本控制变变更系统2、 绩效衡量分分析，挣值值分析3、 预测技术4、 项目绩效审审核5、 项目管理软软件6、 偏差管理1、 成本基准2、 项目资金需需求3、 绩效报告4、 工作绩效信信息5、 批准的变更更请求6、 项目管理计计划1、 成本估算（更更新）2、 成本基准（更更新）3、 绩效衡量4、 完工预测5、 请求的变更更6、 推荐的纠正正措施7、
21、组织过程资资产（更新新）8、 项目管理计计划（更新新制定项目质质量计划1、 收集资料2、 编制项目质质量分计划划3、 学会使用工工具和技术术4、 形成项目质质量计划书书1、 效益/成本本分析2、 基准比较3、 流程图4、 试验设计5、 质量成本分分析6、 质量功能展展开7、 过程决策程程序图法PPDPC1、 质量方针2、 项目范围说说明书3、 产品描述（技技术问题细细节）4、 标准与规则则5、 其它过程的的输出1、 质量管理计计划2、 质量测量指指标3、 质量检查表表4、 过程改进计计划5、 项目管理计计划（更新新）项目质量保保证（QAA）1、 产品、系统统、服务的的质量保证证2、 管理过程的
22、的质量保证证a) 制定质量标标准b) 制定质量控控制流程c) 提出质量保保证所采用用的方法和和技术d) 建立质量保保证体系1、 项目质量管管理通用方方法a) 效益/成本本分析b) 基准比较c) 流程图d) 试验设计e) 质量成本分分析f) 质量功能展展开g) 过程决策程程序图法PPDPC2、 过程分析3、 项目质量审审计1、 质量管理计计划2、 质量度量数数据3、 过程改进计计划4、 工作绩效信信息5、 经过审批的的变更请求求6、 质量控制度度量数据7、 实施的变更更请求、缺缺陷修订、纠纠正措施和和预防措施施1、 变更请求2、 建议纠正措措施3、 组织过程资资产（更新新）4、 项目管理计计划（
23、更新新）项目质量控控制（QCC）1、 保证由内部部和外部机机构进行检检测管理的的一致性2、 发现与质量量标准的差差异3、 消除产品或或服务过程程中性能不不能被满足足的原因4、 审查质量标标准1、 测试2、 检查3、 统计抽样4、 6西格玛5、 因果图，石石川图、鱼鱼骨图6、 流程图7、 直方图8、 检查表9、 散点图10、 排列图11、 控制图12、 相互关系图图13、 亲和图14、 树状图15、 矩阵图16、 优先矩阵图图17、 过程决策程程序图18、 活动网络图图1、 项目质量计计划2、 项目质量工工作说明3、 项目质量控控制标准与与要求4、 项目质量的的实际结果果1、 项目质量的的改进2
24、、 对于项目质质量的接受受3、 返工4、 完成的检查查表5、 项目调整和和变更项目人力资资源计划编编制1、 组织结构图图和职位描描述a) 层次结构图图b) 责任分配矩矩阵c) 文本格式d) 项目计划的的其它部分分2、 人力资源模模板3、 非正式的人人际网络1、 活动资源估估计2、 环境和组织织因素3、 组织过程资资产4、 项目管理计计划项目人力资资源计划1、 角色和职责责的分配2、 项目的组织织结构图3、 人员配备管管理计划a) 组建项目团团队b) 时间表c) 人力资源释释放安排d) 培训需求e) 表彰和奖励励f) 遵守的规定定g) 安全性组建项目团团队1、 事先分派2、 谈判3、 采购4、
25、虚拟团队1、 项目人力资资源计划2、 环境和组织织因素3、 组织过程资资产1、 项目人员分分配2、 资源日历3、 项目管理计计划（更新新）项目团队建建设1、 提高项目团团队成员的的个人技能能，以提高高他们完成成项目活动动的能力，降降低成本、缩缩短工期、改改进质量并并提高绩效效2、 提高项目团团队成员之之间的信任任感和凝聚聚力，以提提高士气，降降低冲突，促促进团队合合作3、 创建动态的的、团结合合作的团队队文化，促促进个人与与团队的生生产率、团团队精神和和团队协作作，鼓励成成员之间交交叉培训和和切磋以共共享知识和和经验1、 通用管理技技能2、 培训3、 团队建设活活动4、 基本规则5、 集中办公
26、6、 奖励与表彰彰项目团队管管理1、 观察和交谈谈2、 项目绩效评评估3、 问题清单1、 项目人员分分配2、 项目人力资资源管理计计划3、 绩效报告4、 团队绩效评评估5、 组织文化和和组织过程程资产1、 已更新的项项目管理计计划2、 变更请求3、 已更新的组组织过程资资产制定沟通管管理计划沟通管理计计划应包括括的内容：1、 项目干系人人沟通要求求2、 对要发布信信息的描述述3、 信息接收的的个人和组组织4、 传达信息所所需的技术术和方法5、 沟通频率6、 上报过程7、 随项目的进进展对沟通通管理计划划更新与细细化的方法法8、 通用词语表表1、 沟通需求分分析2、 沟通技术1、 企业环境因因素
27、2、 组织过程资资产3、 沟通需求分分析4、 沟通技术5、 项目范围说说明书6、 项目管理计计划沟通管理计计划项目干系人人管理促进干系人人对项目的的理解与支支持，使干干系人了解解项目的进进展和有可可能带来的的影响1、 调查项目干干系人需求求和期望2、 进行干系人人沟通3、 应用沟通管管理计划中中确定的沟沟通方法1、 项目管理计计划2、 沟通管理计计划3、 组织过程资资产1、 问题解决2、 项目沟通管管理计划（更更新）3、 组织过程资资产合同管理1、 买方主持的的绩效审核核2、 检验和审计计3、 绩效报告4、 支付系统5、 索赔管理6、 自动的工具具系统1、 合同及合同同管理计划划2、 绩效报告
28、3、 已批准的变变更申请4、 工作绩效信信息5、 选中的供方方1、 合同文件2、 请求的变更更3、 组织过程资资产（更新新）4、 推荐的纠正正措施编制采购计计划1、 自制/外购购分析2、 专家判断3、 合同类型1、 范围基准（范范围说明书书、WBSS、WBS词典典）2、 项目干系人人的需求文文档3、 合作协议4、 风险记录5、 与风险相关关的合同决决定6、 活动资源要要求7、 项目进度8、 活动成本估估计9、 性能价格比比基准10、 事业环境因因素11、 组织过程资资产1、 采购管理计计划2、 采购工作说说明书编制询价计计划1、 标准表格2、 专家判断1、 采购管理计计划2、 工作说明书书3、
29、 项目管理计计划4、 自制/外购购决定1、 采购文件2、 评估标准3、 工作说明书书（更新）询价1、 投标人会议议2、 刊登广告3、 制订合格卖卖方清单1、 组织过程资资产2、 采购管理计计划3、 采购文件1、 合格卖方清清单2、 采购文件3、 建议书供方选择（投投标）1、 加权系统2、 独立估算3、 筛选系统4、 合同谈判1、 建议书（标标书）2、 评估标准3、 组织过程资资产4、 风险数据库库5、 风险相关的的合同协议议6、 合格卖方清清单7、 采购文件包包1、 选中的卖方方2、 合同3、 合同管理计计划4、 资源可用性性5、 采购管理计计划（更新新）待归类处理理的内容（列列出实际的的例子
30、，待待在反复梳梳理对比教教程内容后后，分析是是否可以按按照类似上上述表格进进行总结）页数名称主要内容136Smartt原则项目的目标标要求遵守守smarrt原则，即即Speccificc（具体）、Measurable（可测量）、Agree to（需相关方的一致同意）、Realistic（现实）、Time-oriented（有一定时限的）137项目的特点点临时性、独独特性、渐渐进明细137信息系统集集成项目的的特点1、 要以满足客客户和用户户的需求为为根本出发发点2、 客户和用户户的需求常常常不够明明确、复杂杂多变，由由此应加强强需求变更更管理以控控制风险3、 系统集成不不是选择最最好的产品品的
31、简单行行为，而是是选择最适适合用户的的需求和投投资规模的的产品和技技术4、 高技术与搞搞技术的集集成。高技技术的应用用一方面会会带来成本本的降低、质质量的提高高、工资的的缩短，但但是若未掌掌握或运用用不好，也也会带来一一定的风险险。5、 系统工程。系系统集成包包含技术、管管理和商务务等各个方方面，是一一项综合性性的系统工工程。6、 项目团队年年轻、流动动率高。7、 强调沟通的的重要性。139项目管理的的目标1、 如期完成项项目以保证证用户需求求得到确认认和实现2、 在控制项目目成本的基基础上保证证项目质量量3、 妥善处理用用户的需求求变动140项目管理知知识域体系系划分1、 核心知识域域：整体
32、管管理、范围围管理、进进度管理、成成本管理、质质量管理、信信息安全管管理2、 保障域：人人力资源管管理、合同同管理、采采购管理、风风险管理、信信息（文档档）与配置置管理、知知识产权管管理、法律律法规标准准规范和职职业道德规规范3、 伴随域：变变更管理和和沟通管理理4、 过程域：科科研与立项项、启动、计计划、实施施、监控、收收尾项目管理需需要的专业业知识和技技术1、 项目管理知知识体系2、 项目应用领领域的知识识、标准和和规定3、 项目环境知知识4、 通用的管理理知识和技技能5、 软技能或人人际关系技技能6、 经验、知识识、工具和和技术209环境的和组组织的因素素1、 实施单位的的企业文化化和组
33、织结结构2、 国标或行业业标准3、 现有的设施施和固定资资产等基础础设施4、 实施单位现现有的人力力资源、人人员的专业业和技能，人人力资源管管理政策如如招聘和解解聘的指导导方针、员员工绩效评评估和培训训记录等5、 当时的市场场状况6、 项目干系人人对风险的的承受力7、 行业数据库库8、 项目管理信信息系统210组织过程资资产包含项目实实施组织的的企业计划划、政策方方针、规程程、指南和和管理系统统，实施项项目组织的的知识和经经验教训。一、 组织中指导导工作的过过程和程序序组织的标准准过程标准指导方方针、模板板、工作指指南、建议议评估标准准、风险模模板和性能能测量准则则用于满足项项目特定需需要的标
34、准准过程的修修正指南为满足项目目的特定需需要，对组组织标准过过程进行裁裁剪的准则则和指南组织的沟通通要求、汇汇报制度项目收尾指指南或要求求财务控制程程序问题和缺陷陷管理程序序、问题和和缺陷的识识别和解决决、问题追追踪变更控制流流程风险控制程程序，包括括风险的定定义、概率率和影响定定义、概率率和影响矩矩阵批准与发布布工作授权权的程序二、 组织的全部部知识项目档案过程测量数数据库经验学习系系统问题和缺陷陷管理数据据库配置管理知知识库财务数据库库215项目计划编编制工作流流程渐进明细、逐逐步细化1、 明确目标2、 成立初步的的项目团队队3、 工作准备与与信息收集集4、 依据标准、模模板，编写写初步的
35、概概要的项目目计划5、 编写范围管管理、质量量管理、进进度、预算算等分计划划6、 把上述计划划纳入分项项目计划，然然后对项目目计划进行行综合平衡衡、优化7、 项目经理负负责组织编编写项目计计划8、 评审与批准准项目计划划9、 获得批准后后的项目计计划就成为为了项目的的基准计划划217工作绩效信信息1、 计划进度与与实际进度度2、 哪些可交付付物已经完完成，哪些些尚未完成成3、 进度表中的的哪些活动动已经开始始，哪些已已经结束4、 对质量标准准符合到何何种程度5、 预算的执行行情况6、 活动的完工工估计7、 活动的实际际完成百分分比8、 已被记录并并已送入经经验知识库库的经验教教训变更1、 建议
36、的纠正正措施2、 建议的预防防措施3、 建议的缺陷陷修复230项目范围是是否完成的的衡量标准准项目管理计计划、项目目范围说明明书、WBBS、WBS字典典243范围变更产产生的原因因1、 项目外部环环境发生变变化，例如如政策因素素2、 项目范围的的计划编制制不够周密密详细，有有一定的错错误或遗漏漏3、 市场上出现现了或是设设计人员提提出了新技技术、新手手段或新方方案（甲方方人员也可可能）4、 项目实施组组织发生变变化（例如如人员异动动等情况）5、 客户对项目目、项目产产品或服务务的要求发发生变化（沟沟通的问题题）248工作分解结结构的作用用1、 是一个展现现项目全貌貌，详细说说明为完成成项目所必
37、必须完成的的各项工作作的计划工工具2、 是一个清晰晰地表示各各项目工作作之间的相相互联系的的结构设计计工具3、 是一个帮助助项目经理理和项目团团队确定和和有效地管管理项目所所涉及工作作的基本依依据4、 定义了里程程碑事件，可可以向高级级管理层和和客户报告告项目完成成情况，作作为项目状状况的报告告工具249项目生命周周期中三个个重要的时时间概念检查点、里里程碑、基基线249增加里程碑碑的作用和和意义1、 对于一些复复杂的项目目，需要逐逐步逼近目目标，可以以解决“中中间想知道道做的怎么么样了”2、 可以减低项项目风险。早早期发现需需求和设计计中的问题题，降低后后期修改和和返工的可可能3、 应对人们
38、一一般有“前前松后紧”的的工作习惯惯，强制规规定在什么么时间做什什么事，合合理分配工工作，细化化管理的粒粒度261三点估算活动历时的的均值 = （最乐乐观历时估估算 + 4 * 最可能历历时估算 + 最悲悲观历时估估算）/ 6历时方差 = （最悲观观历时估算算 最乐观历历时估算）/ 6268进度计划的的种类1、 里程碑计划划。用于给给高级管理理层和客户户汇报项目目进度2、 概括性计划划。用于部部门之间的的工作协调调3、 详细甘特图图计划。用用于项目团团队内部的的工作沟通通、协调和和管理270项目进度控控制中缩短短活动工期期的方法1、 投入更多的的资源以加加速活动进进程（赶工工）2、 指派经验更
39、更丰富的人人去完成或或帮助完成成项目工作作3、 减小活动范范围或降低低活动要求求（跟客户户沟通，尽尽量在不影影响项目质质量的前提提下）4、 通过改进方方法或技术术提高生产产效率这是针对活活动级的方方法，针对对项目进度度级是“进进度压缩技技术”，即即赶进度和和快速跟进进（并行开开展工作）275项目成本失失控的原因因1、 对工程项目目认识不足足a) 对成本控制制的特点认认识不足，对对难度估计计不足b) 工程项目规规模不合理理，工期长长导致实施施技术难度度高，导致致技术人员员的投入跟跟不上需要要，建设单单位各部门门的接受能能力和观念念的转变跟跟不上项目目建设需要要c) 项目的设计计人员和实实施人员缺
40、缺乏成本意意识，导致致项目设计计不满足成成本控制要要求d) 对项目成本本的使用缺缺乏责任感感，随意开开支，铺张张浪费2、 组织制度不不健全a) 制度不完善善b) 责任不落实实，没有落落实成本控控制人员c) 没有明确的的投资分工工，对投资资控制的领领导督查不不力3、 方法问题a) 缺乏用于项项目投资控控制所需要要的有关报报表及数据据处理的方方法b) 缺乏系统的的成本控制制程序和明明确的具体体要求，不不同阶段对对成本控制制的要求不不明确，整整个项目过过程中缺乏乏连贯性的的控制c) 缺乏科学、严严格、明确确且完整的的成本控制制方法和工工作制度d) 缺乏对计算算机辅助投投资控制程程序的利用用e) 缺乏
41、对计划划值和实际际值进行动动态的比较较分析，并并及时提供供各种需要要的状态报报告及经验验总结4、 技术的制约约a) 由于项目成成本估算发发生在工程程项目建设设的早期阶阶段，对相相关信息了了解不深，项项目规划设设计不够完完善，不能能满足成本本估算的要要求b) 采用的成本本估算方法法不恰当，与与项目的实实际情况不不符，或与与所得到的的项目数据据资料不符符c) 项目成本计计算的数据据不准确或或有漏项，从从而导致计计算成本偏偏低d) 设计者未对对设计方案案优化，导导致项目设设计方案突突破项目成成本目标e) 物资或设备备价格的上上涨，大大大超过预期期的浮动范范围f) 项目规划和和设计方面面的变更引引起成
42、本的的增加g) 对工程实施施中可能遇遇见的风险险估计不足足，导致实实施成本大大量增加279项目成本估估算的主要要步骤1、 识别并分析析成本的构构成科目。形形成资源需需求和会计计科目表，形形成项目资资源矩阵2、 根据已经识识别的项目目成本构成成科目，估估算每一科科目的成本本大小3、 分析成本估估算结果，找找出各种可可以相互替替代的成本本，协调各各种成本之之间的比例例关系280项目优化常常见的三种种方法工期优化、费费用优化、资资源优化286编制项目成成本预算应应遵循的原原则1、 要以项目需需求为基础础2、 要与项目目目标相联系系，必须同同时考虑项项目质量目目标和进度度目标3、 要切实可行行4、 应当留有弹弹性299质量管理基基本原则1、 以实用为核核心的多元元需求2、 系统工程3、 职工参与管管理4、 管理层和第第一把手重重视和支持持5、 保护消费者者权益6、 面向国际市市场299项目质量管管理的目标标1、 顾客满意度度2、 预防胜于检检查3、 各阶段内的的过程300质量管理流流程1、 确立质量管管理体系2、 对项目实施施进行质量量监控3、 将实际与标标准对照4、 纠偏纠错303TQM的组组成要素结构、技术术、人员和和变革推动动