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1、素质能力词典表1：成就就导向的评评量表等级行为描述A激励成就行行动的强度度与完整性性A-1不符合在工工作上的标标准。在工工作上漫不不经心，只只符合基本本的要求（却却很关心工工作以外的的事如社交交生活、地地位、兴趣趣、家庭、运运动和朋友友关系）。在在访谈过程程中，受访访者对于自自己的工作作内容无法法生动地描描述有关的的工作细节节，却热切切地谈论一一些工作以以外的活动动A0只专注在任任务上。虽虽然努力工工作，但对对于产出却却没有证据据显示达到到杰出的标标准。A1想要把工作作做好。想想要努力工工作以符合合工作上要要求的标准准。浓度想想把工作做做好或做对对。偶尔对对于浪费与与无效显现现沮丧（例例如抱怨
2、时时间浪费和和想要做的的更好），但但实际上没没有特殊进进步。A2工作符合其其他人标准准。工作符符合管理上上的标准（例例如预算的的管理，符符合销售的的业绩，品品质的要求求）A3设立自己衡衡量优异的的标准。使使用自己特特定的方法法来衡量产产出，而不不是一套来来自上面管管理要求的的优异的标标准。命名名如费用、考考绩、时间间管理、淘淘汰率（SSCRAPP RATTES）、打打击竞争者者等，或是是设立的目目标不及于于A5设立的的程度，都都归纳在这这个部分A4持续不断地地改善绩效效。改变系系统上或工工作的方法法，以改善善绩效，（例例如降低成成本、提高高效率，改改善品质，顾顾客满意，士士气提升，收收益增加）
3、，而而没有设定定任何特别别的目标A5设定挑战的的目标。设设定及达成成挑战的目目标，“挑战”意谓有一一半的难度度是可以确确实达成虽然难难度较高，但但却不是不不可能达成成的目标。开始设定（设定所谓安全目标不具备挑战性，就不予计分）或引用特定的衡量底线，比方“当我接收的时候，效率是20%，现在已经超过85%。A6成本效益分分析。依据据投入跟产产出的衡量量来做决策策，设立优优先顺序或或选择目标标：明确考考量潜在的的利润、投投资报酬率率或成本效效益的分析析A7评量企业的的风险。投投入组织重重要的资源源和时间来来进行绩效效的改善，浓浓度全新而而的挑战的的目标，例例如开发新新产品与服服务，进行行革新的操操作
4、方式，同同时减低风风险性，例例如利用市市场调查，预预先分析顾顾客的需求求，或鼓励励及支持部部属承担创创新的风险险。A8坚持创新努努力到底的的精神。采采取充分的的行动面对对挫折险阻阻，达成创创新的目标标；或成功功的完成创创新的结果果。B成就的影响响（成就计计分上是33或更高的的）B1只管个人的的表现，经经由时间管管理技术及及良好的工工作方式，只只为改善个个人工作的的效率，或或只影响单单一个人如如主要部属属及秘书的的效率。B2影响1个或或2个人，影影响其财务务上小额的的承诺。B3影响一群人人（415）人人，获得中中量的销售售或财务承承诺。经由由工作使系系统或其他他的人更有有效率地去去改善群体体的绩
5、效。B4影响一个部部门的人（超超过15人人），获得得一项大的的业绩或相相当程度的的财务承诺诺。B5影响一个中中型组织（或或是一个大大组织的部部门）。B6影响一个大大型组织。B7影响整个产产业C创新的程度度（在成就就计分3或或更高的分分数）C0没有任何的的创新C1单位工作的的创新，浓浓度自己工工作上不曾曾经历的创创新做法，但但或许在组组织其他部部门有此经经验。C2组织的创新新，尝试一一些新颖和和不同的做做法来改善善绩效。C3产业的创新新，利用独独特的创新新来改善绩绩效，对于于产业是全全新C4整个改革，对对于产业全全新而有效效率的改革革。例如苹苹果电脑对对个人电脑脑的变革；修克力发发展转换器器，引
6、导电电器工业。表2：关于于次序与品品质的评量量等级行为说明-1缺乏次序，许多问题发生由于缺乏秩序。0次序不适用用，正式的的次序不适适用，或是是虽然缺乏乏相关次序序，也不会会发生问题题。1保持一个秩秩序良好的的工作场所所，把工作作桌椅、档档案、工具具及其他物物品，井然然有序的排排列整齐2呈现一个整整体的秩序序与整齐，明确的工作角色扮演、期待、任务、资料清楚地以文字的形式书写下来。3检查自己的的工作，一一再重复检检阅自己的的工作及资资讯的精确确度。4监控其他人人的工作，查看其他人的工作品质，确定符合工作的程序，或保存关于自己及他人清楚而详细的活动记录。5监控资料及及专案，依依照计划表表监控专案案进
7、度，检检视资料，发发现缺点或或漏掉的资资料，以及及整体地增增进现有系系统的秩序序性6开发系统，开开发及使用用系统来重重组及追踪踪资讯7发展复杂的的系统，使使用全新或或详细而复复杂的系统统来增进资资料的品质质，或从已已知的发现现中推论新新的次序需需求。表3：主动动性评量等级行为描述A时间构面A-1只会回想过过去，错失失良机A0一点也不主主动A1展现坚持，采采取两个或或更多以上上的步骤，来来克服障碍碍及困难，虽虽然事情进进展未必顺顺利，但也也不轻言放放弃。A2只面对目前前的机会及及问题，辨辨识和应对对目前的机机会或问题题。A3危机的决策策，在危机机时快速采采取行动及及决策A4提早两个月月采取行动动
8、，透过特特别的努力力来开创机机会或减低低潜在问题题。A5提早3112个月采采取行动，在在问题尚未未浮现的时时候，采取取措施避免免未来危机机的发生或或创造良机机。A6提早122年采取行行动，避免免问题的发发生及创造造良机。A7提早255年采取行行动，避免免问题的发发生及创造造良机。A8提早5110年采取取行动，避避免问题的的发生及创创造良机。A9提早10年年以上采取取行动，避避免问题的的发生及创创造良机。B自我激励，自自我努力成成果B1逃避必要的的工作，想想办法逃避避自己的工工作。B2只做一般性性必要的工工作B3完成工作B4付出额外的的心力去达达成工作，即使没有受到要求。B5完成超过工工作说明书
9、书内容的要要求B6承担远超过过要求的新新专案的任任务B7表现对工作作的狂热，不不需任何正正式的授权权形式，负负担个人的的风险，勉勉力完成工工作。B8加入他人的的力量，付付出额外的的努力去从从事工作。表3：资讯讯收集评量量层级行为描述0除了已经给给的资料，完完全没有收收寻任何有有关情境额额外的讯息息1对有利的人人立刻直接接询问一些些相关的问问题（这些些人有可能能不是曾出出现过但相相关的人），咨咨询有用的的来源，甚甚至不怕险险阻。表现现优异的人人通常会在在行动之前前，花一点点时间汇集集有利的资资料2个人的调查查，直接去去观察现场场，如工作作，机舱，顾顾客装置情情况，申贷贷人的业务务，教室内内学生的
10、作作业，或其其他工作相相关的情况况，现场的的观察会比比较接近于于问题的察察觉。3挖掘真象，借借由一连串串的深入询询问可以探探知情况及及问题的核核心4接触其他的的渠道或对对象，获得得他们的观观点，背景景资料及经经验5研究，在一一特定期间间，经过一一项有系统统的方法获获得资料或或回馈，或或经由正式式研究渠道道。6使用自己的的持续不间间断的机制制来收集资资讯，可能能基于对某某项资料的的兴趣与偏偏好。7与其他的人人加入一起起非正式探探访资讯。表4：人际际了解沟通通评量层级行为特征A对他人了解解之深度A-1缺乏了解，误误解或对他他人的知觉觉及行动觉觉得意外，其其他也包含含主要以种种族、文化化或性别的的刻
11、板印象象看待他人人。A0不适切，未未显现对他他人明确的的洞察力，但但又无证据据显示产生生严重的误误解，此一一等级经常常与直接说说服力相结结合（影响响力A2）A1了解情绪或或内容，了了解当下的的情绪或陈陈述清楚的的内容A2情绪与内容容两者了解解，了解当当下的情绪绪和陈述清清楚的内容容A3了解含意，了了解现有尚尚未说明的的想法，担担心或感觉觉；或敦促促他人自动动自发的采采取行动。A4了解根本议议题，了解解根本的问问题所在；某人对持持续感受、行行为或担心心的原因，或或持平看待待某人特定定的优缺点点。A5了解复杂的的根本问题题，了解他他人的基本本态度、行行为模式或或问题的复复杂原因B倾听与回应应他人B
12、-1缺乏同情心心，冒犯他他人，让他他们“吃闭门羹羹”。B0不适切或未未显示倾听听之意B1倾听。听出出他人的感感受或含意意，或他人人前来倾诉诉时洗耳恭恭听，可能能提出问题题，以确定定说话者的的分析判断断，以了解解他人的心心情来解释释他过去的的行为。B2表现出愿意意倾听，敞敞开“一扇打开开的门”，刻意营营造谈话机机会，或是是积极设法法去了解。B3预测他人的的回应，利利用倾听与与观察获得得的了解，预预测他人的的反应并预预作准备。B4有回应的倾倾听，回应应人们关心心之事，是是轻而易举举的沟通；或是以助助人的态度度来表达对对人们的关关心B5采取行动提提供协助，对对经由主动动提出或观观察得知的的问题提出出
13、协助评评分注意事事项：帮助助他人发展展，客户服服务导向，专专业知识也也要考虑在在内。或属属意图属发发展性质，则则利用顾客客服务此一一才能；若若该问题为为技术性则则以IU等等级表A来来评定，而而在另一项项能力等级级表上评估估该行动。若若意图与背背景未清楚楚及其他能能力当中的的一项，则则在此处评评估该行动动。有回应应的行动以以及冲击与与影响之间间的差异在在于，未对对该情况预预设时间表表，而是对对他人的需需要随时做做出（弹性性）回应。表5：顾客客服务导向向层级行为描述A以客户需求求为重点A-3表现出对客客户的负面面看法。对对一些客户户的评价，发发出全球的的负责评价价，指责客客户。包括括对客户的的种族
14、或性性别的歧视视。（评价价注意事项项：对于客客观属实的的负面评论论不予计分分）A-2缺乏清楚了了解的程度度。不清楚楚客户的需需求和自己己参与的细细节，并且且未逐步让让情况明朗朗化A-1专注于自身身能力。渴渴望让客户户看到的事事实，是以以自身或公公司的能力力而非客户户的需要为为重点。A0提供最低程程度的必要要服务。对对客户的问问题给予立立即、但“未经准备备”的回应，不不刻意探究究客户的根根本需求或或问题，及及了解客户户提问的来来龙去脉。A1跟催。对客客户提出的的询问，要要求、抱怨怨进行跟催催，让客户户了解计划划进展的最最新状况。（但但不探究客客户根本的的议题或问问题所在）。A2与客户在共共同的期
15、望望上保持清清晰的沟通通。留意客客户的满意意度，提供供有助益的的资讯给客客户，并且且提供亲切切愉快的服服务A3承担个人责责任。卸下下自我防卫卫的面具，迅迅速处理顾顾客服务的的问题A4让顾客随时时找得到自自己。当顾顾客正处于于危机时期期，这一点点特别有助助益。把家家里的电话话号码或其其他容易联联络的方式式告诉顾客客，或是拜拜访顾客时时停留多一一点时间。A5采取某此行行动让事情情更完美。具具体的为客客户提供价价值，为客客户设想，让让事情做得得更完美，表表达对客户户的正面期期待。A6满足基本要要求。收集集有关客户户的真正需需求，即使使远超过原原先所表达达，并找出出符合其需需求的产品品或服务A7重视长
16、期的的效益，以以长远的眼眼光解决客客户的问题题。为了维维持长久的的关系，可可能会付出出短期而立立即的成本本作为交换换，为客户户寻找长期期的利益，或或采取行动动为顾客创创造可以预预见的成果果，然后把把成果归功功给该客户户。A8担任足以信信赖的顾问问角色。依依照客户的的需要，问问题/机会会及机率的的执行方案案，提出独独特见解的的意见。遵遵循此意见见，越来越越深入参与与客户的决决策过程，可可能会督促促客户如何何面对艰难难的问题。A9担任客户的的辩护角色色。站在客客户与自己己组织的立立场，思考考自己组织织的长期利利益为着眼眼，例如，建建立客户不不要过度采采购或监督督自己的管管理阶层解解决顾客相相关问题
17、，面面对有事实实根据的客客户抱怨申申诉时，站站在客户的的立场处理理。B主动（无条条件付出心心力）帮助助或服务他他人B-1阻挠的行动动。可能发发表有关顾顾客的负面面评论或厌厌恶麻烦的的顾客B0不采取行动动。故意找找借口，“我没办法法处理那件件事，因为为”B1采取例行或或基于要求求去做的行行动。只有有些许着眼眼于满足客客户的需要要。B2特意提供协协助。主动动采取例行行公事以外外的行动（最最高付出比比一般多出出两倍的时时间和心力力）。B3付出很多额额外的心办办，满足他他人的需求求。付出比比一般多出出大约二到到六倍的时时间和心力力。B4召集他人一一起采取非非例行公事事的行动以以满足需求求。B5付出极多
18、心心力。利用用自己的时时间帮助他他人连续数数周，承担担或付出远远超过正常常工作要求求的艰困程程度或心力力表6：冲击击与影响评评量表层级行为描述A为了影响他他人而采取取的行动A-1私人化的权权力。组织织内拼得你你死我活的的竞争，无无视于组织织的伤害，只只关心个人人的地位A0不适合。或或未展现任任何影响或或劝诱他人人的意图A1陈述意图但但未采取特特定行动。意意图拥有特特定的影响响或冲击；表现对声声誉，地位位和外表的的关心A2采取单一行行动劝诱。未未做出配合合观众层级级和利益的的任何尝试试。只在讨讨论或简报报会议中，使使用直接劝劝诱的方式式。A3采取一个两两步骤的行行动劝诱。未未做出配合合观众层级级
19、和利益的的任何明显显尝试，包包括仔细准准备资料形形式的简报报，或在简简报或讨论论会议中提提出两上或或两上以上上的论据。A4推算一个行行动或言语语的冲击。调调整一个简简报或讨论论会议，配配合他人的的利益和层层级。预先先考虑到一一个行动或或其他细节节，在人们们对说话者者的印象上上所造成的的影响A5设计一个戏戏剧性的行行动。以身身作则，展展示想要他他人做出的的行为，或或采取一个个经过彻底底考虑的不不寻常或戏戏剧性的行行动，以便便制造一个个特定的冲冲击。（评评分注意：怒气的威威胁或展现现，不算为为影响而采采取的戏剧剧性的行动动：见指令令等级A-8）A6采取两个步步骤以造成成影响。每每个步骤都都配合特定
20、定观众，或或为一个特特定的效果果而策划，或或是预先考考虑到他人人的反应并并预作准备备。A7三个行动或或间接影响响。利用专专家或其他他第三者造造成影响；或采取三三个不同的的行动或提提出复杂，经经过策划的的论据。组组成政治联联盟，为想想成立“幕后”支援从容容而谨慎地地提供或保保留资讯，以以获得特定定效果。利利用“团队历程程技巧”领导或管管理一个团团体。A8复杂性的影影响策略。使使用专为个个别情况设设计的复杂杂影响策略略。B影响、了解解或网络的的幅度B1另一个人B2工作单位或或计划小组组B3部门B4分公司或整整个中型的的公司B5整个大型的的组织B6市政府的、政政治的或专专业的组织织B7州政府的、政政
21、治的或专专业的组织织B8国家政府的的、政治的的或专业的的组织B9国际政治的的或专业的的组织表7：组织织知觉力评评量表层级行为描述A对组织的了了解深度A-1误解组织的的架构。犯犯了大错。A0非政治的。回回应明确的的要求，焦焦点放在做做自己的工工作上，忽忽视或鄙视视组织的“政治”。A1了解正式的的架构。认认出或叙述述（使用）一一个组织的的正式架构构或阶级组组织，“统御链”，职权，规规定，标准准操作程序序等A2了解非正式式的架构。了了解并可能能使用非正正式的架构构。A3了解普遍情情形和文化化。认出未未言明的组组织约束力力在特定定时间或特特定位置上上，什么可可能性以及及什么不可可能。认出出并使用效效果
22、最好的的公司文化化和语言等等。A4了解组织的的政治。了了解、描述述（和提出出）进行中中之组织行行为或根本本问题的原原因，影响响组织的机机会或政治治力。或者者，描述组组织的根本本职务架构构。A5了解长期的的根本议题题。了解（和和提出）影影响组织与与外界关系系的长期根根本问题，机机会或政治治力。（A） 分级表见影影响力（BB）分级表表。表8：关系系建立评量量表层级行为描述A0建立关系的的亲密度A1避免联络。遁遁世的，避避免社交互互动。A2接受邀请。接接受他人的的邀请或其其他友善的的提议，但但不扩大邀邀请或是刻刻意建立工工作关系。A3与工作相关关的接触。维维持正式的的工作关系系。A4偶尔非正式式接触
23、。偶偶尔在工作作中开始非非正式的关关系。闲聊聊小孩，运运动新闻等等。A5建立融洽的的关系。经经常在工作作中开始与与同事或顾顾客进行非非正式的接接触，刻意意努力建立立融洽的关关系。A6偶尔的社交交接触。偶偶尔在工作作之外的俱俱乐部，餐餐厅等地，开开始或继续续跟同事或或顾客的友友善关系。A7家庭与家人人的接触。偶偶尔带同事事或顾客回回家或去他他们家。A8亲密的私人人友谊。经经常在家招招待同事或或顾客。跟跟他们变成成亲密的私私人朋友；或利用私私人友谊扩扩展业务网网络。表9：培养养他人评量量表层级行为特征A培养他人的的强度与培培养行动的的完成度A-1让人气馁。表表达出刻板板或个人的的负面期待待，讨厌下
24、下属、学生生、客户，具具有“带步人”的管理风风格。A0不适当。或或未做出培培养他人的的明确努力力。焦点放放在做好自自己的工作作上，成为为良好典范范。A1表达对他人人的正面期期待。对他他人的能力力或潜力提提出正面的的看法。即即便在“困难的”情况下也也是如此。相相信他人想想要学习也也有能力学学习。A2给予详细的的指导，或或勤务上的的示范说明明。说明如如何达成任任务，提出出明确有用用的建议。A3给予理由或或其他支援援。给予包包含道理或或理论基础础在内，如如同训练策策略的指导导或示范说说明；或给给予实际的的支援或协协助，让工工作进行更更顺利。提提出问题，给给予测验，或或利用其他他方法，确确认他人了了解
25、说明或或指示。A4基于培养的的目的。给给予明确下下面或混合合的回应。A5安慰与鼓励励。挫折之之后安慰他他人。针对对行为而非非个人给予予负面回应应，并对未未来绩效表表达正面期期待或给予予个别化的的改进建议议；或将困困难的任务务分成较小小的部分，或或利用其他他策略。A6进行长期的的指导或训训练方式。安安排适当有有用的任务务，正式训训练或其他他体验，促促成他人学学习和发展展。包括让让人们自己己设法找出出问题的答答案，如此此一来他们们才真正知知道怎么做做，而不是是把答案丢丢给他们就就算了，纯纯粹为了政政府或企业业要求而做做的正式训训练则不包包含在内。A7创造新的教教导/训练练方式。明明辨训练或或开发需
26、求求所在，并并设计新计计划或备妥妥资料以满满足此一需需求；设计计传授传统统材料的新新方法；或或安排他人人体验成功功，以建立立他们的技技巧和自信信心。A8充分授权。评评估部属的的能力之后后，据此充充分授与权权力和责任任，让他们们按照自己己的方法达达成任务，包包括在无关关紧要的条条件背景下下犯错，以以及从错误误中学习的的机会。A9奖励良好的的发展。晋晋升特别有有能力的部部属，或安安排为其升升迁，作为为奖励或发发展经验，或或针对良好好绩效给予予其他奖励励。此一行行为属于最最高层级，因因为主管通通常必须先先充分培育育部属，才才能够给予予奖励，以以激励对方方。A8已培养或指指导的人员员数量和阶阶级一名属
27、下几名（26）属下下很多（超过过6个）属属下一名同侪（供供应商，同同事等）几名（26）同侪侪很多同侪一名主管或或顾客一名以上的的主管或顾顾客评分要点：每一个等等级，都含含有适当程程度的需求求分析之意意，如果是是不恰当或或误导的培培养他人的的方式，在在本评量中中则不予评评分，然而而并非培养养他人成功功才算数，但但绝不能是是明显不恰恰当的培养养方式。如遵从法令令或企业的的要求而派派遣人员参参加例行训训练计划，或或主要为因因业务需求求所做的升升迁。表10：命命令评量表表层级行为特征A命令的强度度A-1顺从。听从从他人的要要求，即使使这么一来来会干扰主主要工作的的完成也一一样。比较较在乎被人人喜爱（或
28、或不让他人人失望或生生气），而而不是恰当当地完成工工作。可能能害怕打扰扰或阻碍他他人。A0不发号施令令。或者在在被要求（或或不是该职职位所需）时时，不给予予指示。当当经理人表表现此一等等级时，即即使他人直直接提出要要求，他们们可能还是是不清楚要要求的内容容。典型的的征状是部部属抱怨说说，他们不不知道某某某想要他们们做什么。A1给予基本例例行的指示示。给予适适当的指示示。相当清清楚表明需需要和要求求。A2给予详细的的指示。将将例行任务务授权分派派给他人，以以便自己有有时间思索索更有价值值或长远的的事务，或或者给予细细节非常明明确的指示示。（如果果授权分派派是为了增增进他人的的能力或知知识，则列列
29、入培养他他人组群当当中予以评评分。如果果授权分派派的目的是是让自己成成为领袖，则则参见团队队领导组群群。此处的的企图通常常只是为了了完成工作作而已）。当当优秀实行行者没有正正式职权，却却又无人当当家作主时时，他们 有时会有有此一等级级的表现。A3说话果断。对对于不合理理的要求，坚坚定地说“不”，或是对对他人的行行为设定限限制。可能能会操纵情情势以限制制他人的选选择，或强强迫他人提提供想要的的资源。A4要求高度绩绩效。单方方面设定标标准；要求求高度绩效效，品质或或资源；“以一丝不不苟”或“坚持立场场”的态度，坚坚持他人遵遵守自己的的命令或要要求。A5明显地监督督绩效。干干涉地（或或公开地）依依照
30、清楚的的标准监督督绩效（例例如把用红红笔圈出不不足数额的的销售成果果张贴在个个人目标旁旁边）。A6面对面质问问他人。坦坦率直接与与他人面对对面讨论绩绩效问题。（如如果讨论包包括安慰、对对未来绩效效的正面期期待或明确确有用的改改进建议，则则评定为第第五级）。A7陈述行为的的后果。利利用惩罚或或奖励管制制行为（例例如“如果你表表现好的话话，我会奖奖励你，要要不然）A8利用操控的的愤怒表现现或威胁激激发服从。大大叫或威胁胁“再这么做做，我就炒炒你鱿鱼。”（如果不是操控的怒气，或说话者表现出后悔或提出负面后果，则不予计分）A9在使他们改改进的适当当努力已失失败，或在在依循适当当法律程序序处理之后后必要
31、时，解解雇或摆脱脱绩效不佳佳者，不会会过分犹豫豫。表11：团团队合作（TTW）评量量表层级行为特征A促成团队合合作的强度度A-1不合作。造造成分裂，导导致问题产产生。A0中立。中立立、被动、不不参与，或或不属于任任何团队。A1合作。自愿愿参与、支支持团队的的决定，是是个“好的团队队成员”，善尽本本分。A2分享资讯。不不断提供人人们有关群群体进展的的最新信息息，分享所所有相关或或有用的资资讯。A3表达出正面面的期待。表表达出对他他人的正面面期待。用用正面的字字眼谈论团团队成员。借借着诉诸理理性展现对对他人才智智的尊重A4恳求人们提提供意见。真真的重视他他人的意见见和专业知知识，愿意意跟他人学学习
32、（尤其其是下属）。恳恳求他人提提供意见和和看法，协协助做成特特定的决策策或计划。邀邀请团队的的所有成员员一起为过过程奉献心心力。A5给予他人动动力。公开开表现他人人表现良好好。鼓励并并给予他人人动力，让让他们感觉觉坚强或重重要。A6团队结构。采采取行动增增进友善的的气氛，良良好的士气气以及合作作。保护并并提升群体体在外的声声音。A7化解冲突。公公开团队里里的冲突，并并鼓励或促促成有利的的冲突解决决方案。B涉及之团队队规模B138人的的小型、非非正式群体体。可能包包括社交或或友谊性质质的群体。B2任务小组或或暂时性的的团队。B3进行中的工工作群体或或小型部门门。如果领领导阶层的的活动并未未直接影
33、响响其员工的的话，则可可能包括一一群本身是是部门负责责人的部属属。B4整个大型的的部门（大大约1650人）B5大公司的部部门。或是是整个中型型公司。B6整个较大型型的公司C促成团队合合作努力或或主动积极极的程度C1不做任何额额外的努力力。C2采取多过例例行公事的的行动（多多达四次额额外的电话话、对话或或行动）。C3付出多过平平常的努力力（利用自自己的时间间或长达数数月）。C4督促他人采采取非例行行公事的行行动，举行行额外的会会议等。（对对于同侪，上上司或其他他组织的人人员可评定定此级。但但是分派一一些个人的的行动给部部属，则不不可评定此此级，除非非部属的行行动确实不不在其正常常工作范围围内。涉
34、及及部属之一一般性协助助的主动性性，则评定定为第3、44级或5级级。）C5让他人也一一起付出多多过平常的的努力。评定直接受受该人员之之合作或协协助影响的的群体规模模。至于担担任组织较较高职位的的人员。唯唯有整个组组织或部门门的大部分分人员都受受影响或被被提及时，才才评估整个个组织的规规模。如果果主角与一一群经理人人一起工作作，则把经经理人算在在内。而不不是他们所所有的部属属。有疑问问或资料不不清楚时，则则评为第三三级。表12：团团队领导层级行为特征A领导角色的的强度A-1放弃和退让让。拒绝或或无法领导导，例如在在部属有需需要时，不不提供指示示或陈述任任务。A0不适用。工工作不需要要领导。A1掌
35、控会议。掌掌控会议陈述计划划和目标，控控制时间，分分配工作等等。A2通知人们。让让受到决策策影响的人人们知道发发生什么事事。确保群群体拥有所所有必需的的资讯。可可能为决定定说明原因因。A3公平运用权权威。以公公平和平等等的态度运运用正式职职权和权力力。A4提升团队绩绩效。运用用复杂的策策略提升团团队的士气气和生产力力（评分注注意事项：应该在人人与人之间间的了解和和冲击与影影响上半部部分得分的的真正复杂杂案例，在在那些分级级表当中也也应该得分分。A5照顾群体。保保护群体及及其与较大大组织相比比的声誉，或或是整个社社区；取得得群体所需需的人员、资资源、资讯讯。确保群群体的实际际需要求得得到满足。此
36、此一等级经经常出现在在军队或工工厂的情况况中，但也也适用于为为专业或管管理部属取取得比较不不具体之资资源的情况况。A6将自己定位位为领导者者。确保他他人接受领领导的任务务，目标，计计划，趋势势，语调，政政策。“建立典范范”。确保群群体任务的的完成。A7提出令人折折服的远见见。拥有真真实的号召召力，提出出令人折服服的远见，激激发人们对对团队使命命的兴奋，热热情和承诺诺。表13：分分析性思考考（AT）评评量表层级行为特征A分析的复杂杂度A0不适用或无无。每件事事一来就应应付，回应应立即的需需要或要求求；或是由由他人安排排的工作。A1化解问题。将将问题化为为简单的任任务或活动动清单。A2看出基本关关
37、系。分析析一个问题题或情况当当中几个部部分之间的的关系。得得出简单因因果关系（AA导致B）或或赞成与反反对的决定定。按照重重要程度设设定先后次次序。A3看出多重关关系。分析析一个问题题或情况当当中几个部部分之间的的关系。把把复杂的任任务有系统统地分解成成几个可处处理的部分分。找出几几个相似的的事件原因因或几个行行为后果。多多半预料到到障碍为何何，并事先先设想接下下来的步骤骤。A4做复杂的计计划或分析析。有系统统地将复杂杂的问题或或处理过程程分解成小小部分。利利用几个技技巧分解复复杂的问题题，并加以以解决；或或得出长串串的因果关关系。A5做非常复杂杂的计划或或分析。有有系统地将将多面向的的问题或
38、处处理过程分分解成小部部分；利用用几个分析析技巧找出出几个解决决方案并衡衡量每个方方案的价值值。A6做极度复杂杂的计划或或分析。组组织、依序序排列和分分析极度复复杂、互相相依赖的系系统。B被提出之问问题的大小小B1关系到一或或两上人的的绩效B2关系到小型型工作单位位，或关系系到中型的的销售，或或较大单位位绩效的一一个面向。B3关系到一个个进行中的的问题。可可能涉及中中型的工作作单位、几几个交易或或一个非常常大的交易易。B4关系到整体体的绩效。涉涉及大型公公司的主要要部门或一一整个小型型公司的绩绩效。B5关系到长期期的绩效。涉涉及到复杂杂环境中的的主要部门门或整家公公司。虽然本分级级表与工作作规
39、模密切切相关，但但位置安排排的考虑也也很重要，因因为问题大大小的幅度度差异太大大的话，可可能会超过过一个人的的分析或概概念思考的的负荷能力力。表14：概概念式思考考（CT）评评量表A概念的复杂杂度和原创创性A1不使用抽象象概念。非非常具体地地思考。A2使用基本定定理。使用用“经验法则则”、常识和和过去的经经验，分辨辨问题和情情况。看到到现在和过过去情况之之间基本的的相似处。A3辨别模式。观观察到资料料中的不一一致之处、趋趋势和相互互关系，或或看到现在在的情况和和过去发生生的事情之之间的重大大差异。A4应用复杂的的概念。可可应用过去去有关不一一致之处，趋趋势和相互互关系的知知识，检视视不同的情情
40、况。适当当地应用并并修改复杂杂的已知概概念和方法法。A5简化复杂度度。把想法法、议题和和观察所见见归纳为单单一要领或或清楚的陈陈述。找出出复杂情况况当中的关关键议题。A6创造新的概概念。明辨辨问题所在在对他人而而言并不明明显，而且且不是从先先前的教育育或经验学学到的问题题和情况。A7为复杂的议议题创造新新的概念。为为复杂的问问题、情况况或机会设设计出有用用的解释。形形成和测试试一个假设设情况的多多重概念、推推理或解释释；或从不不相干的领领域当中找找出复杂资资料内的有有用关系。A8创造新的模模式。创造造解释复杂杂情况或问问题的新模模式或理论论，并让不不一致的资资料变成一一致。表14：技技术/专业
41、业/管理的的专业知识识层级行为特征A知识的深度度A-1原始的。从从事通常几几小时到几几天时间即即可学会的的简单、重重复性工作作。如：不不需要技能能的粗工，清清洁工。A0初级职业性性质。从事事通常遵循循一定顺序序，需要几几周到几个个月时间才才能做完全全上手的各各种工作。如如：半技能能的工匠，初初级行政职职务A1职业性质。从从事需要些些许计划和和组织，才才能有效率率完成的各各种工作；通常需要要中学教育育程度或同同等学历，以以及半年到到两年的经经验。如：存货控管管、技术支支援，秘书书工作，放放款和收款款活动，后后勤协调，电电脑操作。A2高等职业性性质。以高高等技能从从事多重，复复杂的工作作，需要仔仔
42、细计划和和组织才能能得到最后后结果。通通常需要特特殊课程训训练或大约约24年的工工作经验。如如：技术人人员，行政政主管，领领班。A3基本专业性性质。提供供专业或管管理服务（如如设计和执执行正式计计划或政策策，提供领领导和专家家建议给其其他经理人人和专业人人士）。通通常需要大大学或初级级专业学位位之类的正正式教育或或同等学历历；或是几几年实际工工作经验得得到的高等等职业技能能。如；会会计师，工工程师，化化学家，律律师，小主主管，销售售主管。A4适用的专业业性质。提提供高度先先进或专门门化的专业业或管理服服务。通常常需要很长长时间的训训练（如毕毕业学位；硕士、博博士、JDD），之后后经过几年年在专
43、门或或技术领域域的实际工工作经验。如如外科敬重重，总经理理，部门负负责人，资资深营运经经理。A5专业/专门门能力。基基本的工作作成果是：被视为组组织内一个个技术或专专业领域的的权威，具具有专门知知识或技术术的领导地地位。如资资深科学家家，总经理理 ，人事事总监，执执行长。A6超群权威。在在异常复杂杂专业或科科学领域当当中，全国国/国际公公认的权威威。B管理专门知知识的幅度度B1无。无须担担负协调或或监督他人人工作之责责任的个别别贡献者。B2同性质的工工作单位/功能路线线。一个员员工从事类类似活动之之工作单位位的第一线线主管（如如一个生产产，行政或或专业工作作群体的主主管；区域域销售经理理；零售
44、商商店部门）工工作人员；整合相关关工作人员员的服务团团队；在同同性质单位位内的领导导人B3部门/不同同性质/交交叉职务。路线：管理理几个由下下属于管负负责的工作作单位工作人员：负责对一一个业务单单位有影响响的职务，如如财务，人人力资源团队：管理理成员来自自几个工作作单位的团团队。B4几个部门/不同性质质的工作单单位路线：管理理一个由下下属主管负负责的工厂厂、区域或或分部，包包括几个部部门或职务务。工作人员：整合几个个工作人员员的职务团队：协调调由下属主主管负责的的大型多重重学科团队队。B5大范围业务单位位路线：管理理一个业务务单位，一一个分公司司内的子公公司或群体体，中型公公司的执行行长。工作人员：负责一个个职务，如如VP财务务，行销，人人力资源团队：在业业务单位层层级上管理理主要计划划或产品，协协调研发、生生产、财务务、行销、人人力资源B6大范围分公司、策策略性的业业务团体