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1、管理咨询工工具GE行业吸吸引力矩阵阵1SCP分析析模型2波士顿矩阵阵模型2麦肯锡7SS模型3三四矩阵5管理要素分分析模型6价值链咨询询模型7学习曲线理理论7战略地位与与行动评价价矩阵(SSPACEE矩阵)7战略钟88SWOT分分析方法9波特五种竞竞争力模型10GE行业吸吸引力矩阵阵 GE行行业吸引力力矩阵模型型是通用公公司和麦肯肯锡公司所所使用的三三三矩阵。这这个矩阵的的两个轴分分别表示市市场吸引力力和业务单单位的实力力或竞争地地位。一个个特定的业业务单位处处于矩阵中中何处是通通过对这个个特定的业业务单位和和行业分析析加以确定定的。通过过对这两个个变量进行行打分，确确定业务单单位位于矩矩阵中的
2、位位置，并由由此来确定定对该业务务单位所采采取的策略略。 对于市场吸吸引力，需需要考虑的的因素主要要有：行业：绝对市场场规模、成成长率、价价格敏感性性、进入壁壁垒、替代代品、市场场竞争、供供应商等；环境：政府法规规、经济气气候、通货货风险、社社会趋势、技技术、就业业、利率等等。对于业业务单位的的实力或竞竞争地位，需需要考虑的的因素主要要有：目前优优势：市场场份额、市市场份额变变化趋势、盈盈利能力、现现金流、差差别化、相相对价格地地位等。持久性性：成本、后后勤、营销销、服务、客客户形象、技技术等。在打分分的时候，每每个标准都都有三个等等级，如果果标准之间间的重要性性有很大的的不同，那那么就应该该
3、进行加权权，从而得得到一个更更为平均的的分数。1选选择性/收收益2重重组/收割割2有有风险/退退出2再再投资/领领导地位5投投资/增长长6目目标增长通过确确定业务单单位在矩阵阵中的位置置，其需要要实施的主主要战略可可能是：1）投投资建立地地位；2）通通过平衡现现金生成和和有选择地地使用现金金以保持地地位；3）放放弃并退出出市场。企业通通过这样的的矩阵可以以保证其资资源的合理理配置，企企业也可以以尝试按照照发展中业业务和已发发展业务的的混合，与与现金产生生和现金使使用的内在在一致性来来平衡业务务。SCP分析析模型 SCPP（strructuure、cconduuct、pperfoormannce
4、）模模型用于分分析在如果果行业面临临剧烈的外外面冲击，或或业内即将将发生足以以引起竞争争结构改变变的重大变变化时，用用于分析企企业可能的的战略调整整及行为变变化。SCCP模型是是对企业经经营环境进进行的动态态分析，它它有清晰的的动态模式式可以解释释各种随着着时间推移移而发生的的变化。SCPP模型本质质上是波特特五种竞争争力模型的的一种扩展展，其基本本思想是：行业外部部或内部冲冲击将引起起行业结构构（Strructuure）、企企业行为（CConduuct）、企企业经营结结果（Peerforrmancce）等多多方面的变变化，SCCP模型从从对特定行行业结构、企企业行为和和经营结果果三个角度度来
5、分析外外部冲击的的影响。外部冲击：主要是指指企业外部部经济环境境、政治、技技术、文化化变迁、消消费习惯等等因素的变变化；行业结构：主要是指指外部各种种环境的变变化对企业业所在行业业可能的影影响，包括括行业竞争争的变化、产产品需求的的变化、细细分市场的的变化、营营销模型的的变化等。企业行为：主要是指指企业针对对外部的冲冲击和行业业结构的变变化，有可可能采取的的应对措施施，包括企企业方面对对相关业务务单元的整整合、业务务的扩张与与收缩、营营运方式的的转变、管管理的变革革等一系列列变动。经营结果：主要是指指在外部环环境方面发发生变化的的情况下，企企业在经营营利润、产产品成本、市市场份额等等方面的变变
6、化趋势。波士顿矩阵阵模型 波士顿顿矩阵是由由波士顿公公司提出的的，这个模模型主要用用来协助企企业进行业业务组合或或投资组合合。在矩阵阵坐标轴是是的两个变变量分别是是业务单元元所在市场场的增长程程度和所占占据的市场场份额。每每个象限中中的企业处处于根本不不同的现金金流位置，并并且应用不不同的方式式加以管理理，这样就就引申出公公司如何寻寻求其总体体业务组合合。金牛：在低增长长市场上具具有相对高高的市场份份额的业务务将产生健健康的现金金流，它们们能用于向向其他方面面提供资金金，发展业业务。瘦狗：在低增长长市场是具具有相对低低的市场份份额的业务务经常是中中等现金流流的使用者者。由于其其虚弱的竞竞争地位
7、，它它们将成为为现金的陷陷阱。明星：在高增长长市场上具具有相对高高的市场份份额通常需需要大量的的现金以维维持增长，但但具有较强强的市场地地位并将产产生较高的的报告利润润，它们有有可能处在在现金平衡衡状态。问题：在迅速增增长的市场场上具有相相对较低市市场份额的的业务需要要大量的现现金流入，以以便为增长长筹措资金金。波士顿顿矩阵有助助于对各公公司的业务务组合投资资组合提供供一些解释释，如果同同其他分析析方法一起起使用会产产生非常有有益的效果果。通过波波士顿矩阵阵可以检查查企业各个个业务单元元的经营情情况，通过过挤“现金牛”的奶来资资助“企业的明明星”，检查有有问题的孩孩子，并确确定是否卖卖掉“瘦狗
8、”。但是这这个矩阵的的假设基础础是经验曲曲线在市场场中起作用用，并且具具有最大的的市场份额额的公司将将是成本最最低的生产产者。这个个矩阵模型型过于简单单，企业实实际的经营营情况要复复杂得多。麦肯锡7SS模型 麦肯锡锡的7S模模型指出了了企业在发发展过程中中必须全面面地考虑各各方面的情情况，包括括结构(SStruccturee)、制度度(Sysstem)、风格(Stylle)、员员工(Sttaff)、技能(Skilll)、战战略(Sttrateegy)、共共同的价值值观(Shharedd vallue)。也也就是说，企企业仅具有有明确的战战略和深思思熟虑的行行动计划是是远远不够够的，因为为企业还
9、可可能会在战战略执行过过程中失误误。因此，战战略只是其其中的一个个要素。在7SS模型中，战战略、结构构和制度被被认为是企企业成功的的“硬件”，风格、人人员、技能能和共同的的价值观被被认为是企企业成功经经营的“软件”。7S模模型提醒企企业的管理理者们，在在企业的管管理当中软软件和硬件件因素同样样重要。1、硬件要要素分析战战略 战略：战略是企企业根据内内外环境及及可取得资资源的情况况，为求得得企业生存存和长期稳稳定地发展展，对企业业发展目标标、达到目目标的途径径和手段的的总体谋划划，它是企企业经营思思想的集中中体现，是是一系列战战略决策的的结果，同同时又是制制定企业规规划和计划划的基础。企企业战略
10、这这一管理理理论是本世世纪5O年年代到6OO年代由发发达国家的的企业经营营者在社会会经济、技技术、产品品和市场竞竞争的推动动下，在总总结自己的的经营管理理实践经验验的基础上上建立起来来的。19947年美美国企业制制定发展战战略的 只只有2O，而1997o年已已经达到了了1OO%了。日本本经济新闻闻社在19967年曾曾进行过专专门调查，在在63家给给予口答的的日本大公公司中，999有战战略规划。在在美国进行行的一项调调查，有990以上上的企业家家认为企业业经营过程程中最占时时间、最为为重要、最最为困难的的就是制订订战略规划划。可见，战战略已经成成为企业取取得成功的的重要因素素，企业的的经营已经经
11、进入了“战略制胜胜”的时代。 结构：战略需要要健全的组组织结构来来保证实施施。组织结结构是企业业的组织意意义和组织织机制赖以以生存的基基础，它是是企业组织织的构成形形式，即企企业的目标标、协同、人人员、职位位、相互关关系、信息息等组织要要素的有效效排列组合合方式。就就是将企业业的目标任任务分解到到职位，再再把职位综综合到部门门，由众多多的部门组组成垂直的的权利系统统和水平分分工协作系系统的一个个有机的整整体。组织织结构是为为战略实施施服务的，不不同的战略略需要不同同的组织结结构与之对对应，组织织结构必须须与战略相相协调。如如通用电气气公司，在在2O世纪纪 5O年年代末期，执执行的是简简单的事业
12、业部制，但但那时企业业已经开始始从事大规规模经营的的战略。到到了6O年年代，该公公司的销售售额大幅度度提高，而而行政管理理却跟不上上，造成多多种经营失失控，影响响了利润的的增长。在在7O年代代初，企业业重新设计计了组织结结构，采用用了战略经经营单位结结构，使行行政管理滞滞后的问题题得到了解解决，妥善善地控制了了多 种经经营，利润润也相应地地得到了提提高。由此此看出，企企业组织结结构一定要要适应实施施企业战略略的需要，它它是企业战战略贯彻实实施的组织织保证。另另外，两位位学者在研研究中发现现简单明了了是美国成成功企业的的组织特点点，这些企企业中上层层的管理人人员尤其少少，常常可可以见到不不到一百
13、个个管理人员员的公司在在经营上百百亿美元的的事业。 制度：企业的发发展和战略略实施需要要完善的制制度作为保保证，而实实际上各项项制度又是是企业精神神和战略思思想的具体体体现。所所以，在战战略实施过过程中，应应制定与战战略思想相相一致的制制度体系，要要防止制度度的不配套套、不协调调，更要避避免背离战战略的制度度出现。如如具有创新新精神的33M公司的的创新制度度，在3MM，一个人人只要参加加新产品创创新事业的的开发工作作，他在公公司里的职职位和薪酬酬自然会随随着产品的的成绩而改改变，即使使开始他只只是一个生生产一线的的工程师，如如果产品打打入市场，就就可以提升升为产品工工程师，如如果产品的的年销售
14、额额达到五百百万美元时时，他就可可以成为产产品线经理理。这种制制度极大地地激发了员员工创新的的积极性，促促进了企业业发展。 2、软软件要素分分析 风格：杰出企业业都呈现出出既中央集集权又地方方分权的宽宽严并济的的管理风格格，他们让让生产部门门和产品开开发部门极极端自主，另另一方面又又固执地遵遵守着几项项流传久远远的价值观观。 共同的的价值观：由于战略略是企业发发展的指导导思想，只只有企业的的所有员工工都领会了了这种思想想并用其指指导实际行行动，战略略才能得到到成功的实实施。因此此，战略研研究不能只只停留在企企业高层管管理者和战战略研究人人员这一个个层次上，而而应该让执执行战略的的所有人员员都能
15、够了了解企业的的整个战略略意图。企企业成员共共同的价值值观念具有有导向、约约束、凝聚聚、激励及及辐射作用用，可以激激发全体员员工的热情情，统一企企业成员的的意志和欲欲望，齐心心协力地为为实现企业业的战略目目标而努力力。这就需需要企业在在准备战略略实施时，要要通过各种种手段进行行宣传，使使企业的所所有成员都都能够理解解它、掌握握它，并用用它来指导导自己的行行动。日本本在经济管管理方面的的一个重要要经验就是是注重沟通通领导层和和执行层的的思想，使使得领导层层制定的战战略能够顺顺利地、迅迅速付诸实实施。 人员：战略实施施还需要充充分的人力力准备，有有时战略实实施的成败败确系于有有无适合的的人员去实实
16、施，实践践证明，人人力准备是是战略实施施的关键。IIBM的一一个重要原原则就是尊尊重个人，并并且花很多多时间来执执行这个原原则。因为为，他们坚坚信员工不不论职位高高低，都是是产生效能能的源泉。所所以，企业业在做好组组织设计的的同时，应应注意配备备符合战略略思想需要要的员工队队伍，将他他们培训好好，分配给给他们适当当的工作，并并加强宣传传教育，使使企业各层层次人员都都树立起与与企业的战战略相适应应的思想观观念和工作作作风。 技能：在执行公公司战略时时，需要员员工掌握一一定的技能能，这有赖赖于严格、系系统的培训训。松下幸幸之助认为为，每个人人都要经过过严格的训训练，才能能成为优秀秀的人才，譬譬如在
17、运动动场上驰骋骋的健将们们大显身手手，但他们们惊人的体体质和技术术，不是凭凭空而来的的，是长期期在生理和和精神上严严格训练的的结果。如如果不接受受训练，一一个人即使使有非常好好的天赋资资质，也可可能无从发发挥。 因此，在在企业发展展过程中，要要全面考虑虑企业的整整体情况，只只有在软硬硬两方面77个要素能能够很好地地沟通和协协调的情况况下，企业业才能获得得成功。三四矩阵 三四矩矩阵是由波波士顿咨询询集团提出出的，这个个模型用于于分析一个个成熟市场场中企业的的竞争地位位。在一个稳定定的竞争市市场中，参参与市场竞竞争的参与与者一般分分为三类，领领先者、参参与者、生生存者。优优胜者一般般是指市场场占有
18、率在在15%以以上，可以以对市场变变化产生重重大影响的的企业，如如在价格、产产量等方面面；参与者者一般是指指市场占有有率介于55%155%之间的的企业，这这些企业虽虽然不能对对市场产生生重大的影影响，但是是它们是市市场竞争的的有效参与与者；生存存者一般是是局部细分分市场填补补者，这些些企业的市市场份额都都非常低，通通常小于55%。 在有影响力力的领先者者之中，企企业的数量量绝对不会会超过三个个，而在这这三个企业业之中，最最有实力的的竞争者的的市场份额额又不会超超过最小者者的四倍。这这个模型是是由下面两两个条件决决定的：1）在在任何两个个竞争者之之间，2比比1的市场场份额似乎乎是一个均均衡点。在
19、在这个均衡衡点上，无无论哪个竞竞争者要增增加或减少少市场份额额，都显得得不切实际际而且得不不偿失。这这是一个通通过观察的的出动 经经验性结论论。 2）市市场份额小小于最大竞竞争者的11/2，就就不可能有有效参与竞竞争。这也也是经验性性结论，但但是不难从从经验曲线线的关系中中推断出来来。 通常，上上述两个条条件最终导导致这样的的市场份额额序列：每每个竞争者者的市场份份额都是紧紧随其后的的竞争者的的1.5倍倍，而最小小的竞争者者的市场份份额不会小小于最大者者的1/44。 “三四四规则”只是从经经验中得出出的一种假假设，它并并没有经过过严格的证证明。但是是这个规则则的意义非非常重要，那那就是：在在经
20、验曲线线的效应下下，成本是是市场份额额的函数。倘倘若两个竞竞争者拥有有几乎相同同的市场份份额，那么么，谁能提提高相对市市场份额，谁谁就能同时时取得在产产量和成本本两个方面面的增长；与所付出出的代价相相比，得到到的可能会会更多。但但是对市场场竞争的领领先者而言言，可能得得到的好处处却反而少少了。然而而在任何主主要竞争者者的激烈争争夺情况下下，最有可可能受到伤伤害的却是是市场中最最弱下的生生存者。管理要素分分析模型 管理要要素分析模模型主要是是分析企业业的经营战战略、业务务流程、组组织架构、信信息技术和和业绩评价价各管理要要素之间的的相互关系系。如下图图，在管理理要素的分分析模型中中，首先要要基于
21、对企企业的市场场环境和行行业环境的的研究，而而后再提出出企业的经经营战略。在在明确企业业的经营战战略之后，就就应该从企企业的业务务流程、组组织架构和和信息技术术几个维度度来保证企企业的发展展战略，而而绩效评价价则是对企企业战略实实现的程度度进行检验验和衡量。价值链咨询询模型 价值链咨询询模型时在在波特的价价值链模型型基础上进进行的改进进。价值链链咨询模型型把企业的的经营管理理分为三个个层次：决决策层、管管理层和运运营层。决决策层对企企业的经营营方向和资资源配置进进行决策；管理层主主要包括了了财务管理理、行政、人人力资源、信信息服务等等职能，负负责对企业业的效率和和成本费用用进行控制制；而企业业
22、的运营层层则涵盖了了企业从采采购、生产产到销售和和服务的诸诸多环节。这这个层次主主要应该体体现各个层层次的增值值性，进行行收入、费费用的核算算和控制。学习曲线理理论“经验曲线线”(exxperiiencee currves)又称称做学习曲曲线（leearniing ccurvees）是美国波波士顿顾问问公司创始始人布鲁斯斯韩德森森（Bruuce HHandeersenn）于19966年提提出的，它它是指随着着时间的推推移，成员员对所从事事的岗位或或工作的熟熟悉程度、经经验积累乃乃至感情会会越来越深深，从而有有利于改进进工作方法法，提高工工作效率。但但是这种经经验不会永永远增加，随随着时间推推移
23、，经验验的积累也也将越来越越慢，直至至停止。经经验曲线在在不同性质质的工作之之间的作用用程度和积积累效应是是不同的。一一般而言，技技术含量越越高的工作作，经验曲曲线的积累累效应越大大；而越是是简单的工工作，其经经验积累得得越快。这这种经验也也将很快达达到顶峰，不不再继续增增加。如果果工作本身身难度很大大，需要较较强的创新新精神，那那么经验的的积累速度度将是十分分缓慢和长长久的，但但即使细小小的经验积积累之增量量，都会促促进成员工工作能力和和工作效率率的大幅度度提升。经验曲曲线理论最最早就是用用来总结成成本的变动动模式的。有有研究表明明，积累的的经验值每每翻一番，以以实际价格格计算的成成本通常就
24、就会下降220到330。战略地位与与行动评价价矩阵(SSPACEE矩阵) 战略地位与与行动评价价矩阵（SStrattegicc Possitioon annd Acctionn Evaaluattion Matrrix，简简称SPAACE矩阵阵）主要是是分析企业业外部环境境及企业应应该采用的的战略组合合。 SPPACE矩矩阵有四个个象限分别别表示企业业采取的进进取、保守守、防御和和竞争四种种战略模式式。这个矩矩阵的两个个数轴分别别代表了企企业的两个个内部因素素财务优优势（FSS）和竞争争优势（CCA）；两两个外部因因素环境稳稳定性（EES）和产产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略地位
25、是最为重要的 战略钟战略钟将波波特的许多多理论进行行了综合, 将基于于市场的一一般战略的的8 种类型型在一个图上标标示出来, 是种基于市市场的般战略选选择模型, 是制定定一般战略略的方法。 战略略钟图是以以平分3660 度圆圆的8 条射线线表示基于于市场的一一般战略的的8 种战略略类型的一一种似钟的的图形, 它看似简简单, 但隐含含了极其丰丰富的内涵涵, 是对波波特的多种种理论的形形象概括。4 点与8 点连成成的纵坐标标是表示价价格高低的的分界线, 纵坐标标右方表示示高于一般般水平的价价格, 纵坐标标左方表示示低于一般般水平的价价格; 66 点处表表示最高价价格, 22 点处表表示最低价价格;
26、 自2 点处向向6 点处顺顺时针方向向及自2 点处向6 点处逆时时针方向表表示价格逐逐步增高; 相反, 自6 点处向向2 点处逆逆时针方向向及自6 点处向2 点处顺时时针方向表表示价格逐逐步降低。2 点与6 点连成的横坐标表示附加值的高低分界线, 横坐标上方表示高于一般水平的附加值, 横坐标下方表示低于一般水平的附加值; 4 点处表示最高附加值, 8 点处表示最低附加值; 自8 点处向4 点处顺时针方向及自8 点处向4 点处逆时针方向表示附加值逐步增加; 相反, 自4 点处向8 点处逆时针方向及自4点处向8 点处顺时针方向表示附加值逐步减少。战略钟的基本理论依据是20 世纪80 年代初美国哈佛
27、大学教授波特提出的三种“基本竞争战略”。它涉及两个主要概念, 一是价格, 二是理解附加值(perceived added value) 的概念。理解附加值的含义是, 假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似, 那么, 顾客选择其中一家而不是其它家购买, 是因为: 要么这家的产品或服务的价格比其它公司的要低; 或者顾客估计这家企业的产品或服务的价值比其它公司的要高。理解附加值已经成为广泛接受的概念, 它与前述顾客受让价值相似。战略钟将基于市场的一般战略分为5 大类8 种战略。SWOT分分析方法SWOT分分析方法从从某种意义义上来说隶隶属于企业业内部分析析方法，即即根据企业业自身的既既定内在条条件
28、进行分分析。SWWOT分析析有其形成成的基础。按按照企业竞竞争战略的的完整概念念，战略应应是一个企企业“能够够做的”（即即组织的强强项和弱项项）和“可可能做的”（即即环境的机机会和威胁胁）之间的的有机组合合。著名的的竞争战略略专家迈克克尔.波特特提出的竞竞争理论从从产业结构构入手对一一个企业“可可能做的”方方面进行了了透彻的分分析和说明明，而能力力学派管理理学家则运运用价值链链解构企业业的价值创创造过程，注注重对公司司的资源和和能力的分分析。SWWOT分析析，就是在在综合了前前面两者的的基础上，以以资源学派派学者为代代表，将公公司的内部部分析（即即20世纪纪80年代代中期管理理学界权威威们所关
29、注注的研究取取向，以能能力学派为为代表）与与产业竞争争环境的外外部分析（即即更早期战战略研究所所关注的中中心主题，以以安德鲁斯斯与迈克尔尔.波特为为代表）结结合起来，形形成了自己己结构化的的平衡系统统分析体系系。与其他的分分析方法相相比较，SSWOT分分析从一开开始就具有有显著的结结构化和系系统性的特特征。就结结构化而言言，首先在在形式上，SSWOT分分析法表现现为构造SSWOT结结构矩阵，并并对矩阵的的不同区域域赋予了不不同分析意意义；其次次内容上，SSWOT分分析法的主主要理论基基础也强调调从结构分分析入手对对企业的外外部环境和和内部资源源进行分析析。另外，早早在SWOOT诞生之之前的20
30、0世纪600年代，就就已经有人人提出过SSWOT分分析中涉及及到的内部部优势、弱弱点，外部部机会、威威胁这些变变化因素，但但只是孤立立地对它们们加以分析析。SWOOT方法的的重要贡献献就在于用用系统的思思想将这些些似乎独立立的因素相相互匹配起起来进行综综合分析，使使得企业战战略计划的的制定更加加科学全面面。SWOT方方法自形成成以来，广广泛应用于于战略研究究与竞争分分析，成为为战略管理理和竞争情情报的重要要分析工具具。分析直直观、使用用简单是它它的重要优优点。即使使没有精确确的数据支支持和更专专业化的分分析工具，也也可以得出出有说服力力的结论。但但是，正是是这种直观观和简单，使使得SWOOT不
31、可避避免地带有有精度不够够的缺陷。例例如SWOOT分析采采用定性方方法，通过过罗列S、WW、O、TT的各种表表现，形成成一种模糊糊的企业竞竞争地位描描述。以此此为依据作作出的判断断，不免带带有一定程程度的主观观臆断。所所以，在使使用SWOOT方法时时要注意方方法的局限限性，在罗罗列作为判判断依据的的事实时，要要尽量真实实、客观、精精确，并提提供一定的的定量数据据弥补SWWOT定性性分析的不不足，构造造高层定性性分析的基基础。波特五种竞竞争力模型型五种力量模模型分析方方法从一定定意义上来来说隶属于于外部环境境分析方法法中的微观观分析。该该模型由麦麦克尔波波特（MiichaeelPoorterr）
32、于800年代初提提出，对公公司战略制制定产生全全球性的深深远影响。用用于竞争战战略的分析析，可以有有效的分析析客户的竞竞争环境。波波特的“五五力“分析析法是对一一个产业盈盈利能力和和吸引力的的晶态断面面扫描，说说明的是该该产业中的的企业平均均具有的盈盈利空间，所所以这是一一个产业形形势的衡量量指标，而而非企业能能力的衡量量指标。通通常，这种种分析法也也可用于创创业能力分分析，以揭揭示本企业业在本产业业或行业中中具有何种种盈利空间间。迈克尔尔波波特对于管管理理论的的主要贡献献，是在产产业经济学学与管理学学之间架起起了一座桥桥梁。在其其经典著作作竞争战战略中，他他提出了行行业结构分分析模型，即即所谓的五五力模型认认为：行业业现有的竞竞争状况、供供应商的议议价能力、客客户的议价价能力、替替代产品或或服务的威威胁、新进进入者的威威胁这五大大竞争驱动动力，决定定了企业的的盈利能力力，并指出出公司战略略的核心，应应在于选择择正确的行行业，以及及行业中最最具有吸引引力的竞争争位置。在对企业进进行案例分分析时以上上分析方法法经常用到到，合理恰恰当的使用用它们，能能够使我们们通过一些些表面现象象看到企业业问题的本本质，但这这些方法本本身只是一一些工具，怎怎样合理利利用它们才才是最关键键的。14