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1、第7章 组组织设计【学习目标标】通过本章的的学习，能能够理解组组织、组织织工作、组组织结构、管管理幅度等等概念的含义；理解各类组织结结构的特点点、优缺点点和适用范范围；掌握握组织结构构的设计原原则及方法法。【引导案例例】诺基亚的组组织结构总部设在芬芬兰的诺基基亚公司是是一家世界界领先的移移动电话生生产商，在在相当长的的时间里具具有很高的的品牌知名名度。其前前首席执行行官乔玛奥利拉（Joorma Olliila）不不满足于公公司已经取取得的成功功，希望能能够为诺基基亚在未来来的竞争中中做更好的的产业定位位。诺基亚公司司成立于11865年年，当时它它只是一家家木材加工工厂，但其其发展十分分迅速。在
2、在企业的快快速成长期期，诺基亚亚进入了一一系列的产产业领域，包包括造纸、化化工、橡胶胶等。200世纪90年代，诺诺基亚大幅幅度调整了了经营方向向，正式进进军当时正正处在发展展中的电信信业，经过过不到十年年的努力，诺诺基亚成为为了一家全全球化公司司，其主营营业务领域域已经转入入无线和有有线电信业业务。在乔乔玛奥利拉接接管诺基亚亚时，它已已经在世界界范围内拥拥有将近66万名员工工，且平均均每3名员员工中就有有一个人参参与到某种种形式的产产品研发中中。诺基亚亚持续不断断地推出比比竞争对手手更好的产产品，并能能适时地将将适量产品品送至经销销商和移动动电话企业业。诺基亚亚是如何实实现的呢？奥利拉认认为，
3、诺基基亚存在某某种独特的的运行方式式，使其能能够比其他他公司更注注重实践、更更聚焦，也也更具有柔柔性。奥利拉为诺诺基亚设计计了一个层层级相对模模糊的组织织结构。公公司中通常常不明确规规定谁具体体负责什么么任务，尽尽管员工经经历了相当当长的一段段时间来适适应并喜欢欢上这种自自由的工作作体制。这这种高自由由度的组织织设计激发发了员工的的创造性、积积极性和个个人的责任任感。同时时为了平衡衡这种灵活活的组织结结构，公司司制定了严严格的财务务绩效考核核指标，使使员工能够够在有效地地控制下全全力完成组组织的任务务。尽管乔玛奥利拉对诺诺基亚的组组织设计方方案不见得得能够在其其他企业适适用，但它它说明组织织的
4、管理者者需要针对对组织的特特性，设计计出最为合合适的组织织结构形式式，促使组组织目标的的实现，这这是非常重重要的。7.1 组组织工作与与组织结构构7.1.11 组织职能能的含义“组织”一一词被广泛泛使用，并并被从不同同的角度加加以阐述。有的观点认为组织包括所有参与者的行为，也有研究提出组织是一个“正式的有意形成的职务结构或职位结构”，罗宾斯提出“组织就是将一些人系统地安排在一起，以达到某些特定目标”。虽然有关什么是组织的论述甚丰，但大致是从两个方面入手，一是将“组织”作为名词来解释，即组织是一个集合体；另一个方面是将“组织”作为动词来解释，即组织是组织活动。从社会经济济系统的角角度来讲，作作为
5、名词的的组织，是是依据一定定的目标和和要求建立立起来的系系统，是构构成整个社社会经济系系统的基本本单位。例例如学校、企业、医院、研究机构、政府机关等都是组织。作为动词的组织则是针对管理的组织职能而言，法约尔最先就管理的职能进行了分析，其中组织职能是为企业的经营提供所有必要的原材料、设备、资本和人员，因而是管理活动中一项重要的职能。组织职能（Orgaaniziing）是指在组组织目标已已确定的情情况下，将将实现组织织目标所必必须进行的的各项业务务活动加以以分类组合合，根据管管理幅度原原理，划分分出不同的的管理层次次和部门，并并将监督各各类活动所所必需的职职权授予各各层次、各各部门的管管理者，以以
6、及规定这这些层次和和部门之间间的相互配配合关系。具具体地说，任任何企业的的组织工作作过程都要要遵循一个个基本的逻逻辑，组织织职能的工工作过程大大致包括以以下六个步步骤：（1）确定定企业的目目标。组织织工作必须须与组织的的目标要求求相一致。（2）制定定企业的政政策和计划划。在明确确了组织的的目标以后后，组织工工作就是要要明确由目目标派生出出来的计划划。组织工工作是以企企业的计划划和政策为为基础来进进行相关的的组织结构构设计和人人员配备活活动的。组组织每个部部门的领导导者都必须须首先明确确组织分配配给其部门门的任务是是什么，继继而确定必必须执行的的主要工作作有哪些。（3）明确确为完成上上述的目标标
7、、计划和和政策所必必需的活动动并加以分分类。对组组织的高层层管理者来来说，这项项活动表现现为组织的的部门划分分，也就是是将组织的的不同活动动分配给不不同的部门门。（4）在企企业现有的的人、财、物物等资源条条件的基础础上，根据据环境条件件，对上述述活动加以以分组，以以实现最高高效的资源源利用。（5）为每每个活动组组配置领导导人及其他他人员，并并授予其完完成活动所所必需的职职权。对组组织的高层层管理者来来说是为各各个部门委委派管理者者来负责相相应的工作作，并将相相应的职权权授予他们们。对各部部门管理者者而言，是是为其部门门内的非管管理性职位位配备人员员，并决定定应授予下下属多大的的职权才能能使其完
8、成成工作。（6）通过过职权体系系和信息流流通，从横横向和纵向向两个角度度出发将各各活动组有有机整合为为一个统一一的系统。7.1.22组织结构组织设计和和组织结构构是管理学学研究中最最基本的论论题。随着着竞争和市市场的日益益全球化以以及科技的的迅猛发展展，传统的的组织设计计方法不断断受到质疑疑和重新考考察，管理理者不断在在实践中摸摸索和尝试试新的组织织结构设计计方案，以以使组织结结构在动态态复杂的竞竞争环境中中既能保证证组织各项项活动的高高效完成，又又能保持灵灵活性。那么，什么么是组织结结构？所谓谓组织结构构（Orgganizzatioon sttructture）就是组织中正式确立的对工作任务
9、进行分解、组合和协调的组织活动安排体系。管理者对组织结构的发展、变革等就是组织设计（Organization design）工作。组织设计涉及六个方面的关键要素，即工作专门化、部门化、指挥链、管理幅度、集权与分权和正规化。组织结构的安排是为了使组织工作的各项职能得以实现，因此其构成要素必须能够与组织工作的特点相适应，要注意以下几点：第一，组织织结构必须须与组织的的目标和计计划相一致致，因为组组织的一切切活动都是是在目标和和计划的基基础上设定定的。第二，组织织结构必须须能够体现现出组织的的权力体系系。任何组组织的职权权都是具有有社会属性性的，它是是组织赋予予其不同职职能岗位上上的人员的的酌情处置
10、置权，因此此，组织结结构中的职职权设计是是随环境条条件的变化化而定的。第三，组织织结构必须须能够与所所处环境条条件相适应应。组织结结构设计必必将受到其其所处环境境中的影响响因素的制制约，这些些影响因素素包括经济济、技术、政政治、社会会或道德等等。而且组组织结构的设计不不能是静态态的，其所所面临的环环境因素不不断变化，组组织结构必必须使组织织成员面对对充满不确确定性的未未来，能够够有效地实实现分工、协协作，应对对环境变化化，获取竞竞争优势。第四，组织织结构中业业务活动的的划分和权权力关系设设计必须考考虑到管理理幅度和人人员的习惯惯。组织是是由人员构构成的，组组织结构设设计必须充充分考虑组组织成员
11、作作为人的特特性和习惯惯，因此组组织结构中中的人员安安排是一个个重要的考考虑因素。传统的组织织设计原则强强调组织结结构的稳定定性和高效效率，在这这类组织中中，每一项项工作尽力力做到简单单化、标准准化，组织织内部强调调统一指挥挥，具有严严格的等级级制度和固固定的职责责，有正式式的沟通渠渠道，决策策常采用集集权形式。这这类组织结构构被称为机机械型组织织（Mecchaniisticc Orgganizzatioon）。与机机械型组织织形成鲜明明对照，有有机型组织织（Orgganicc Orgganizzatioon）是松松散、灵活活、具有高高度适应性性的组织。这这类组织没没有高度的的标准化程程序和严
12、格格的规章制制度，而是是根据需要要可以随时时作出调整整的灵活结结构。因为为现代的员员工往往受受过良好的的教育，并并经过一定定的职业培培训，具有有处理突发发问题的应应变能力。取代层层级控制的的是员工之之间的纵向向、横向协协调沟通，更更注重人的的创造性和和自我价值值的实现。例例如，管理理者给一位位计算机程程序员分配配任务，就就不需要告告诉他如何何做事及工工作程序，他他所受的职职业教育已已经能够指指导自己的的行为。这这时管理者者只要告诉诉这位员工工在这段时时期内需要要完成哪些些任务就可可以了。7.1.33 影响组组织结构选选择的因素素1. 组织织环境组织不断与与其所处的的环境进行行着物质与与能量的交
13、交换，环境境对组织的的影响无处处不在，其其中当然也也包括对组组织结构的的影响。罗罗宾斯指出出组织结构构之所以受受到环境的的影响，是是因为环境境的不确定定性。环境的不确确定性是组组织管理决决策的一个个重要的限限定性因素素。在相对对稳定和复复杂的环境境中，组织织相对容易易对未来的的变化做出出预判和相相应的准备备，因而能能够保证高高水平的绩绩效表现。然然而，随着着市场、技技术全球化化程度的不不断加深，以以及技术的的迅猛发展展，目前组组织所面临的环环境呈现出出动态性、复杂性的的特点，环环境的不确确定性非常常强，任何何组织都希希望通过组组织结构调调整等管理理手段来尽尽量降低这这种不确定定性对组织织绩效的
14、威威胁。总的的来说，稳稳定、简单单的环境中中，机械式式的组织结结构更有利利于组织绩绩效的提升升；而在动动态、复杂杂性的环境境情境下，组组织更需要要有机式组组织结构所所提供的灵灵活性来应应对环境的的不确定性性。例如，日日益加快的的产品创新新速度、产产业商业模模式的创新新、对顾客客的定制化化服务及售售后服务的的改善等都都是企业在在动态复杂杂环境下的的战略创新新或变革活活动，而机机械式的组组织结构是是无法有效效地支持这这类活动的的。2. 组织织战略组织结构必必须与组织织的目标相相一致，它它应该促进进组织目标标的实现。而而组织目标标是由其战战略决定的的，因此，组织结构设计必须与战略规划紧密配合，组织结
15、构应当服从于战略，并保证战略的实施。如果组织实施了重大的战略发展或变革，其组织结构必然要做相应的调整或变革。艾尔弗雷德德钱德勒（AAlfreed Chhandller）最最早开展了了有关战略略结构方方面的研究究，他通过过对美国若若干跨国公公司长达550多年的的成长史的的研究发现现，企业战战略的变化化导致了其其组织结构构的变化。他他发现，这这些企业通通常最初只只生产单一一产品或产产品线，其其组织结构构也较为简简单和松散散，但随着着企业的成成长，其战战略逐渐演演变为寻求求不断扩张张和更为复复杂，其组组织结构也也相应的不不断进行发发展和变革革。管理者不同同的战略意意图需要不不同类型的的组织结构构来支
16、持。例例如，实施成成本领先战战略的企业业需要通过过机械式的的组织及结结构对组织织的各项活活动实现高高效率的、稳稳定的和严严密的控制制；创新者者需要一种种有机的组组织结构形形式，能够够提供灵活活性的和自自由流动的的信息沟通通体系；实实施赶超战战略的企业业需要其组组织结构能能够同时具具有有机式式和机械式式两种功能能特征，一一方面通过过机械式结结构实现严严密的控制制和低成本本，另一方方面需要通通过有机式式结构来识识别未来可可能实现赶赶超的创新新方向。3. 组织织规模许多研究表表明，组织织结构受到到组织规模模的极大影影响。例如如，规模庞庞大的组织织比小型组组织在组织织结构上专专门化和部部门化的程程度更
17、深，管理规则和条例也更多。然而，组织规模与结构之间的关系也不是线性的，组织规模对结构的影响程度随着规模的扩大而逐渐减弱。也就是说，组织发展到一定程度后，随着组织的再扩大，规模的影响显得不重要了。例如，一个拥有2 000名左右员工的组织，其组织结构已经是相当机械式的了，在此基础上再增加500名员工，组织结构也不会有多大的改变。然而，如果一个拥有300名员工的组织，再增加500名员工，其组织结构的变化将会比较大，可能转变为一种更为机械的形式。4. 技术术任何类型的的组织都需需要依赖于于某种技术术，实现投投入到产出出的转换。例例如，戴尔公司是是为客户生生产定制化化的电脑设设备；三星星手机是在在一条条
18、标标准化的生生产线上生生产各种类类型的手机机产品；西西门子公司司的工人是是在标准化化的装配线线上生产冰冰箱、洗衣衣机和其他他家用电器器。英国学者琼琼伍德沃德德（Joaan Wooodwaard）最最早对技术术对组织结结构的影响响进行研究究，她根据据技术的不不同将研究究对象分为为三种类型型，它们的的技术复杂杂程度依次次提高：第第一类，单单件生产（UUnit Prodductiion），生生产企业的的技术类型型属于单件件或小批量量生产；第第二类，大大批量生产产（Masss Prroducctionn），说明明企业的生生产技术支支持大批量量生产；第第三类，连连续生产（PProceess PProdu
19、uctioon），说说明企业所所应用的生生产技术较较前两种更更为复杂，是是采取连续续流程生产产。通过研研究发现，单单件生产和和连续生产产适用于有有机式的组组织结构，但但前者的纵纵向分化程程度低，后后者的纵向向分化程度度高；而大大批量生产产适用于机机械式组织织结构。继伍德沃德德之后，有有许多学者者在这个方方面进行了了进一步的的研究，例例如查尔斯斯帕洛（Chharlees Peerroww）、汤姆姆森（Jaames D.Thhompsson）等等。总的来来说，这些些研究成果果表明随着着组织技术术的变化和和发展，其其组织结构构相应地不不断进行调调整。一般般来讲，组组织技术越越是常规化化的，其结结构越
20、显示示出机械式式的特征；组织技术术越是非常常规化的，其其结构更倾倾向于有机机式的结构构。7.2 常常见的组织结构构形式管理学对组组织结构的的划分，从从管理职能能出发，针针对管理对对象所处的的不同情境境，设计合合理的结构构，以更有有效地发挥挥管理的各各大职能。组组织结构有有多种形式式，传统上上包括直线线制、职能能制、直线线职能制制、事业部部制等，也也包括一些些新型的组组织结构形形式，如矩矩阵制、网网络组织等等。下面分分别对它们们的优缺点点和适用范范围加以分分析。7.2.11直线制组织织结构直线制组织织结构（LLine Struucturre）是较较早出现的的一种组织织结构形式式，至今仍仍然被某些
21、些组织采用用。其特点点是组织各各层次上的的管理者负负责起管理理的全部职职能，而不不另设任何何职能或参参谋机构，组组织内各层层次上的人人员只接受受其上一级级领导者的的指挥。其其组织结构构如图7-1所示。直线制组织织结构比较较简单，优优点是权力力集中，职职责明确，沟沟通便捷，便便于统一指指挥，反应应迅速灵活活；缺点是是对组织各各层领导者者的业务知知识水平要要求很高，他他们必须能能够亲自处处理全部管管理业务，因因此，难免免出现失误误，且组织织决策基本本由高层管管理者一人人作出，集集权程度过过高，风险险很大。因因此，这种种组织结构构形式只适适用于规模模不大、员员工较少，管管理工作比比较简单的的组织。L
22、ine 1Line 2Line 3Line 3Line 2Line 3Line 3图7-1 直线制组织结构构7.2.22 职能制组织结构构职能制组织织结构（FFuncttionaal Sttructture）的的特点是组组织内各层层次上的管管理部门除除直线管理理者外，还还建立起相相应的职能能机构，这这些职能机机构在自己己所负责的的业务领域域内，可以以对下层组组织部门下下达命令。其其组织结构构如图7-2所示。Line 1Function 1Line 2Function 1Line 2Line 2图7-2 职能制组织结构构职能制组织织结构的优优点在于将将组织各层层次上的管管理工作按按照职能进进行了
23、分工工，极大地地提高了管管理的专业业化水平，对对各层次直直线管理者者的管理工工作进行了了有益的补补充。但这这种组织结结构也存在在其缺点：组织各层层次上的管管理者不仅仅要接受上上一层直线线管理者的的领导，而而且还有接接受来自于于上一层次次职能机构构的领导，因因此，容易易形成多头头指挥、多多头领导，不不符合统一一指挥的组组织工作原原则。7.2.33 直线职能制组织结构构Line 1Function 1Line 2Function 1Line 2Line 2Function 2Function 2Line 3Line 3Line 3图7-3 直线职能制组织机构构直线职职能制组织织结构（LLine a
24、nd Funcctionn Sysstem）实实际上是将将直线制与与职能制有有机结合起起来，其特特点是组织织各层级上上的直线管管理者统一一负责所辖辖业务的全全部工作，并并直接对其其上级领导导者负责；各级组织织根据实际际需要设置置相应的职职能机构。但但职能机构构只是同级级直线管理理者的参谋谋，无权对对下一级组组织发布命命令，只能能提供信息息、建议和和一些必要要的业务指指导。直线职职能制组织织结构兼有有直线制和和职能制的的优点，既既能保证统统一指挥、统统一领导原原则的实现现，又能发发挥职能机机构专业化化管理的作作用。但这这种组织结结构也存在在缺点，组组织各部门门只关心自自己的目标标，强调本本部门的
25、重重要性，而而忽视与其其他部门的的沟通与配配合。并且且有时直线线管理者可可能由于过过分强调直直线的指挥挥权，而忽忽视了职能能机构职权权的作用。因因此，为了了使职能机机构能够充充分发挥其其作用，可可以在保证证直线统一一指挥的前前提下，授授予职能机机构一定的的协调、控控制权。绝绝大多数从从事标准化化生产的制制造企业采采用这种组组织结构，这这种组织结结构有利于于在稳定的的环境下充充分发挥生生产的高效效率。7.2.44 事业部部制组织结结构事业部制（DDivission Systtem）是是目前被世世界各国特特大型组织织普遍采用用的一种组组织结构形形式。当组组织的规模模很庞大，业业务繁杂，以以上介绍的
26、的三种组织织结构形式式就不适用用了。200世纪20年代斯斯隆首先在在美国通用用汽车公司司采用了事事业部制的的组织结构构形式，获获得了极大大的成功，因因而在其之之后很多特特大型组织织采用了这这种组织结结构，并逐逐渐在世界界范围内被被跨国公司司普遍采用用。这一组织结结构的特点点是在组织织高层管理理者的集中中领导下，按按照产品、技技术、地域域或顾客等等设置事业业部，各事事业部被授授权全权负负责所属业业务的全部部活动，每每个事业部部内部可以以按照直线线职能制制的形式来来构建组织织结构。企企业的高层层管理者主主要承担整整个组织的的战略、目目标、方针针、目标的的设定，并并落实到各各事业部，可以通过过利润等
27、指指标对事业业部进行控控制。Function 3Function 2Line 1Function 4Unit 3Function 1Unit 2Line 2Unit 1图7-4 事业部制制组织结构构事业部制组组织机构的的优点可以以概括为以以下四点：（1）各事事业部有较较大的自主主权，有利利于发挥事事业部管理理者的积极极性和创造造性，增强强组织应对对环境变化化的能力。（2）实施施事业部制制，便于各各事业部内内部组织专专业化生产产，因而有有利于提高高生产效率率和产品质质量，降低低成本。（3）利于于企业的高高层管理者者摆脱日常常事务，集集中精力做做好整体的的、长远的的大政方针针及战略方方面的决策策。
28、（4）各事事业部被授授权独立经经营，可以以促使相互互间展开业业绩竞争，从从而促进整整个企业的的成长，并并为企业培培养高层管管理者的后后备人才。虽然事业部部制在当今今被特大型型组织普遍遍采用，但但其也存在在着一些缺缺点。（1）增加加了管理层层级，造成成机构重叠叠，人员增增多，管理理费用增加加。（2）各事事业部独立立核算、自自主经营，因因此容易滋滋长本位主主义，可能能出现为了了自身利益益而损害企企业整体利利益的状况况，且各事事业部彼此此间协调不不易。7.2.55矩阵制组织织结构矩阵制组织织结构（MMatriix Syystemm）实际上上是在直线线职能制组织结构构的基础上上，增加了了横向的沟沟通协
29、调机机构。当组组织的产品品种类增多多或为完成成某些特定定的任务时时，需要许许多参谋机机构彼此协协作才能够够实现组织织的有效运运营，这就就需要依据据工作任务务从直线系系统中的各各相关部门门抽调人员员组成临时时或常设的的机构，由由此构成了了横向领导导系统。参加横向机机构的人员员既要接受受所属职能能机构的领领导，又要要接受横向向机构的领领导。因此此，矩阵式式组织结构构的优点在在于有利于于使组织中中的横向联联系与纵向向联系很好好地结合起起来，加强强了各职能能部门间的的协调和信信息沟通，提提高任务完完成的效率率；同时，将将不同专业业背景的人人员组织在在一起工作作，有助于于激发员工工的积极性性和创造性性，
30、促进企企业内各项项创新活动动的实现。但但这种组织织结构形式式的双重领领导模式违违反了统一一领导、统统一指挥的的组织原则则，容易导导致职责不不清和不同同职能部门门间矛盾。Line 1Function 1Function 2Function 3Program 1Program 2Program 3Function 4图7-5 矩阵制组织织结构7.2.66 网络组组织网络组织（NNetwoork oorgannizattion）是是一种新型型的组织结结构形式，企企业仅保留留具有核心心竞争力的的机构，而而将其他的的一些职能能，如研发发、生产或或销售等外外包，由其其下属公司司或其他企企业组织去去承担。如
31、如图7-66所示，网网络组织的的核心只是是一个小型型管理机构构，许多重重要的职能能不是由本本组织完成成，管理者者的重要任任务之一就就是在各地地寻求广泛泛合作和控控制。例如如美国著名名的电脑生生产商戴尔尔公司就是是采用这样样的组织结结构形式，企企业本身只只承担核心心部件的生生产、整机机组装、营营销等其具具有核心竞竞争力的活活动，而由由遍布全球球的供应商商根据其下下达的订单单为公司生生产相应的的组件。网络组织结结构能够使使组织具备备高度的灵灵活性和对对环境更好好的适应性性，在动态态复杂环境境下，企业业组织面临临具有高度度不确定性性的竞争环环境且技术术发展十分分迅速，网网络组织结结构能够使使组织将资
32、资源集中在在自己具有有竞争优势势的活动上上。但网络络组织结构构由于将部部分职能外外包，因而而增加了控控制上的难难度，例如如研发活动动的外包，会会使企业技技术创新活活动难以保保密；生产产活动外包包，会使企企业对产品品的质量、交交付期限等等难以控制制；销售活活动外包，会会使企业失失去对顾客客满意度等等关键的顾顾客价值点点的控制等等。供应商生产商独立的研究开发机构核心组织广告代理商代理商分销商图7-6 网络组织织结构7.3 组组织结构设设计的原则则有关组织结结构设计的的原则方面面的研究和和论述非常常丰富。法法约尔提出出的14条条管理原则则中就包含含了组织结结构设计的的原则，如如劳动分工工、权责一一致
33、、统一一领导、统统一指挥、集集中、等级级制度等，这这些原则可可应用于各各类组织。组组织理论之之父韦伯也也指出，组组织中每个个职位的设设计都必须须对其权力力和责任有有明确的规规定，组织织应具有严严格的纪律律和高度的的准确性、稳稳定性。之之后许多管管理学者对对组织结构构设计的原原则进行总总结和整理理，基于已已有的研究究成果，本本书提出了了以下六条条组织结构构设计的原原则。7.3.11 目标一一致原则任何组织都都有一个特特定的目标标和任务，组组织结构必必须能够保保证组织目目标的实现现。组织结结构的选择择是否适当当要以其是是否有利于于组织目标标的实现为为衡量标准准。因此，在在组织结构构选择和构构建之前
34、必必须首先明明确组织的的目标和任任务，因为为保证目标标的实现将将是组织结结构运行的的核心。组织结构的的设计和构构建，首先先必须明确确组织的目目标和任务务，进而进进一步确定定组织各机机构的管理理职能和所所有承担的的任务，在在此基础上上组织才能能进一步确确定各组织织机构内应应设置哪些些部门，并并为部门中中的每个岗岗位配备适适当的人员员，以保证证组织的有有效运行。7.3.22 分工协协作原则亚当斯密密提出劳动动分工就是是不能让一一个人来完完成所有的的工作，而而是将组织织的工作划划分为若干干细项，由由一个人单单独承担起起其中的一一个细项，也也就是说个个人只承担担某一部分分的活动而而不是所有有的活动。分
35、工协作是是建立在个个体间技能能要素禀赋赋的差异之之上的，通通过分工能能够使不同同员工所具具有的不同同技能得到到最有效的的利用。如如果一个员员工要承担担从高技能能要求到低低技能要求求的所有工工作，那么么除了进行行高技能要要求的工作作时间以外，其其他的时间间他都在低低于其技能能水平的状状态下劳动动，而员工工报酬是按按照其工作作的技能要要求而设定定的，那么么使高技能能的员工从从事低技能能的工作，就就必然导致致资源的浪浪费。通过分工协协作使每个个员工都在在适应其技技能水平的的岗位上工工作，能够够最大限度度的有效利利用资源，并并使员工的的劳动在协协作的过程程中产生“1+12”的协同效效应。7.3.33
36、管理幅幅度原则管理幅度（SSpan of MManaggemennt）是指指一位管理理者能够直直接、有效效管理的下属属数量。管理幅幅度问题在在管理学的的早期研究究中就已经经被关注了了。古典管管理理论认认为，管理理幅度不宜宜太大，以以窄小为宜宜，以利于于对下属实实现紧密的的控制。最最早进行这这方面研究究的是法约约尔，他认认为任何层层级上的管管理者都只只能直接指指挥数目较较少的下属属，一般不不超过6个个人。后续续的研究又又提出了不不同的数目目，例如，有有的研究认认为高、中中层管理者者，合理的的下属人数数为4人，基基层管理者者可以放宽宽到8-112人。总总的来说，这这方面的研研究普遍认认为处于越越高
37、的组织织层级上的的管理者的的管理幅度度越小，因因为管理层层级越高，管管理者面临临的非结构构性问题也也就越多。然然而在很多多企业组织织中并非如如此，其中中层管理者者比他们领领导的管理理幅度还要要小。事实上，试试图确定管管理幅度的的恰当人数数是非常困困难的，因因为不同组组织所处的的情境不同同，影响管管理幅度的的因素很多多。因此，应应该在分析析组织管理理幅度影响响因素的基基础上，根根据实际情情况灵活地地确定其数数量，不同同的组织或或同一组织织的不同层层级、部门门都可以不不同。有学者专门门进行了有有关管理幅幅度影响因因素的研究究。20世世纪70年年代，美国国洛克希德德公司提出出了6个影影响管理幅幅度的
38、因素素，包括领领导与下属属所执行的的业务活动动的相似性性、下属工工作地点的的相近性、下下属所执行行业务的复复杂度和变变化速度、需需要领导者者亲自领导导和控制的的工作量、协协调的工作作量、计划划工作量。美国管理学家孔茨和奥唐奈提出了8个因素，即领导者的个人能力、下属的素质和能力、领导者给下属授权的适宜度和明确度、计划工作的质量、内外部环境的稳定性、控制标准的利用和控制的有效性、信息沟通的质量和方法、领导者与其下属个别接触的次数。总的来说，影影响管理幅幅度的因素素可以概括括为三个方方面：第一一，管理者者及下属的的素质和能能力，例如如管理者拥拥有受过良良好训练的的、经验丰丰富的下属属，其管理理幅度就
39、可可以适当放放宽；第二二，组织的的整体管理理水平，组组织的整体体管理水平平较高，其其中管理者者的管理幅幅度可以适适当放宽；第三，组组织内外部部环境的动动态性，动动态性越强强，管理幅幅度可能相相应要小一一些。7.3.44 权责一一致原则权责一致指指的是职权权与职责的的一致性。职职权是指伴随职位位而来的，下下达命令和和要求下属属执行命令令的一种内内在权力。古古典管理理理论认为职职权是将组组织紧密联联结起来的的纽带。职职责是指在所处处职位上必必须完成被被分派活动动的义务。组组织成员在在某一职位位上获得某某种权力的的同时，也也必须承担担起相应的的责任。在进行组织织结构设计计时，对于于职权和职职责的划分
40、分必须一致致，即坚持持有多大的的权力就要要负多大的的责任，有有什么权力力，就要负负什么责任任的原则。如如果有权无无责，就会会使管理者者滥用职权权，做出不不负责任的的决策；如如果有责无无权，管理理者就无法法行使职权权，也不可可能完成所所承担的任任务。古典典管理理论论认为，权权责一致非非常重要，但但职责有两两种不同的的形式，即即执行职责责和最终职职责，执行行职责可以以下授，而而最终职责责则应该保保留，也就就是说管理理者对其授授予了执行行职责的下下属的行动动结果仍要要承担最终终职责。7.3.55统一指挥挥原则统一指挥原原则是要求求每位下属属应该有一一个并且仅仅有一个上上级，要求求在上下级级之间形成成
41、一条清晰晰的指挥链链。在组织织结构设计计和管理权权限划分方方面都应该该考虑这一一原则。如如果下属有有多个上级级，就会因因为上级可可能存在彼彼此不同甚甚至相互冲冲突的命令令而无所适适从，造成成组织管理理的混乱。虽虽然有时在在例外场合合必须打破破统一指挥挥原则，但但是为了避避免多头领领导和多头头指挥，组组织的各项项活动应该该有明确的的区分，并并且应该明明确上下级级的职权、职职责以及沟沟通联系的的具体方式式。但是实行统统一指挥的的原则，并并不是要把把一切权力力都集中在在组织的最最高管理层层，而是应应该既有集集权，又有有分权。该该集中的权权力必须集集中起来，该该下放的权权力就应当当充分地下下放给下级级
42、。这样才才能加强部部门的灵活活性和适应应性，调动动各级管理理者的积极极性。7.3.66 精简高高效原则精简高效既既是组织设设计的原则则之一，又又是组织内内各部门实实现高效联联系和运转转的要求。任任何组织，在在进行组织织设计时不不但要考虑虑如何保证证组织目标标的实现，而而且要以最最经济、有有效的方式式来实现，即即尽量控制制管理成本本和组织成成本。有效效的管理应应该是以尽尽可能低的的成本来达达到尽可能能好的管理理绩效。因因此，组织织设计要坚坚持精简高高效的原则则。所谓精精简就是指指在保证组组织目标实实现的前提提下，尽可可能少地设设置机构、尽尽可能精简简地配置人人员；所谓谓高效就是是指要尽可可能激发
43、起起每个员工工的积极性性和创造性性，尽可能能提高每个个部门、每每个人员的的工作效率率。精简并并不是意味味着越少越越好，而是是不应该出出现机构的的重叠或人人员的浪费费。组织效效能包括了了工作的效效率和效果果两个方面面，组织机构构和人员的的精简保证证了组织效效能的实现现。7.4 组组织结构设设计的过程程7.4.11组织结构构设计的步步骤组织结构的的设计包括括横向和纵纵向两个方方面。横向向的分工，是是根据不同同的标准，将将组织活动动分解成不不同的岗位位和部门的的任务。传传统的管理理学理论提提出，组织织中的活动动应该通过过专业化分分工分门别别类地被整整合进入不不同的部门门。分工协协作不仅创创造了专家家
44、，同时也也对协同提提出了要求求，将各类类专家分别别归入相应应的部门中中统一管理理，有利于于促进不同同专业化活活动间的协协同。部门门的划分可可以依据工工作的不同同职能、企企业生产或或提供的产产品或服务务、目标顾顾客群、企企业经营所所涉及的地地域、企业业内部的生生产加工过过程等，但但部门的划划分不应拘拘泥于某种种特定的划划分方法，而而应该以组组织目标及及各单位目目标的实现现为目的采采取最合适适的方法。纵向的分工工是根据管管理幅度的的限制，确确定管理层层次，并规规定各层次次管理者的的职责和权权限，即进进行组织的的层次划分分。组织层层次划分的的最终结果果是管理权权限的相对对集中或分分散，并形形成一个能
45、能够对内外外环境要求求做出动态态反应的有有效组织结结构形式。7.4.22管理层次划划分组织工作是是为了使组组织成员更更有效率地地完成组织织的目标和和任务，但但由于管理理幅度的限限制，虽然然管理幅度度受到各种种因素的影影响在不同同的情境下下可能不同同，但管理理者能够有有效管理的的人数有限限，这是组组织需要构构建管理层层次的一个个重要理由由。因此在在进行组织织结构设计计时，组织织首先需要要考虑管理理层次的划划分，即建建立起组织织的纵向管管理系统，管管理层次的的划分是以以人员为中中心的，体体现了人员员间在组织织的纵向权权力体系上上的隶属关关系，特别别是对于大大型组织而而言，管理理层级的划划分有利于于
46、在一定程程度上缓和和管理者能能力的有限限性与被管管理者的复复杂性之间间的矛盾。管管理层次的的划分主要要包括以下下两方面的的内容：1. 管理理幅度的确确定如前所述，由由于管理者者的精力有有限，管理理者和被管管理者在知知识、经验验、能力等等方面的特特性，以及及组织所面面临的环境境条件等多多方面因素素的影响，任任何管理者者的管理幅幅度都有一一定的限度度，如果超超越这一限限度，就无无法保证实实现具体、高高效和正确确的领导。因因此，任何何组织在确确定其管理理层次时必必须首先确确定其管理理者适当的的管理幅度度。2. 管理理层次的划划分通过对管理理幅度与组组织层次关关系的分析析，组织层层次的多少少与管理幅幅
47、度的宽窄窄有重要的的联系。当当组织选择择较窄的管管理幅度时时，其管理理层次划分分就较多，因因此其组织织结构形似似金字塔，宽宽度小而深深度大，被被称为高耸耸（Talll）结构构，这种管管理层次安安排利于领领导和控制制，但信息息沟通效率率低，不利利于发挥下下属的积极极性。当组组织选择较较宽的管理理幅度时，其其管理层次次划分就相相对较少，因因此其组织织结构宽度度大而深度度小，被称称为扁平（FFlat）结结构，这种种管理层次次安排有利利于信息的的便捷和有有效沟通，有有利于分权权和授权，也也有利于调调动员工的的积极性，但但不利于指指挥和控制制，且容易易使管理者者陷入日常常事务性工工作中，而而无暇顾及及组
48、织的长长远规划。7.4.33 部门划划分任何组织在在进行组织织结构设计计时都必须须在确定了了管理层次次、构建了了纵向系统统后，为各各层次设计计相关的职职能机构，构构建横向的的管理系统统，即部门门划分（DDeparrtmenntaliizatiion）。部部门划分是是根据不同同的标准，将将组织各层层次上的活活动分解为为不同的岗岗位和部门门的任务。不不存在适用用于任何组组织和任何何情境的最最好的部门门划分方法法，采用什什么样的部部门划分方方法，取决决于组织所所面临的内内外部环境境条件要求求。具体的的部门划分分方法有以以下几种：（1）按人人数划分部部门完全按照人人数来划分分部门是一一种最简单单的部门划划分方法。这这种方法简简单分出一一些需要完完成相同任任务的人员员，将他们们归于一名名管理者统统一领导。这这种部门划划分的方法法实质上并并不是这些些被选择的的人员需要要完成何种种独特的工工作，在某某种特