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1、策略流程：与人员流程、营运流程连结任何策略的的基本目标标其实都很很简单:赢赢得客户的的青睐，创创造永续性性的竞争优优势，同时时也为股东东赚到足够够的钱。策策略界定了了企业的方方向与定位位，并让企企业得以往往这个方向向移动。 但是，为什什么会有那那么多策略略以失败收收场？很少少人了解，一一个良好的的策略规画画流程，需需要对策略略如何执行的各各项问题，投投注最多的的心力。健健全的策略略绝对不是是数字的堆堆砌，也不不该沦为占占星家式的的预言，只只套用同样样的公式，年年复一年推推定未来十十年的预估估数字。策策略的实质质兴细节必必须来自兴兴行动最为为接近的人人，他们应应该了解本本身的市场场、资源以以及自
2、己的的强弱势所所在。 当今的策略略计划必须须是一个行行动方案，可可供企业领领导人具体体达成其企企业目标。在在制定策略略时，领导导人必须自自问，组织织是否有能能力做到一一些欲达成成目标不可可或缺的事事情，又该该如何着手手这些事情情？要拟定定这种计划划，首先需需要确认并并界定策略略背后的关关键课题。你你的企业在在整体企业业环境中，包包括市场机机会兴威胁胁、竞争优优势与劣势势的定位如如何？一旦旦计划拟定定后，你必必须再问:计划所立立基的假设设正确性如如何？各项项替代方案案的优缺点点为何？组组织是否有有能力执行行这一计划划？为确保保计划长期期的成功，短短期与中期期该做些什什么？这一一计划是否否能因应企
3、企业环境的的快速变迁迁而有所修修正？ 为了不让策策略兴现实实脱节，你你必须将它它与人员流流程连结起起来:是否否有适当的的人员能够够执行你的的策略？如如果没有，你你打算如何何网罗人才才？另一方方面，策略略计划的各各项具体细细节必须与与营运计划划衔接起来来，如此，不不同部门间间的动作才才能步调一一致，往你你所期望的的地方迈进进。 如如何执行行才是重点点 如果一项策策略不重视视如何执行的问问题，就很很可能会失失败，美国国电话电报报公司就曾曾有过这种种惨痛的经经验。当一一九九七年年阿姆斯特特朗(MMichaael AArmsttrongg)出任任该公司执执行长时，公公司主要的的获利来源源是长途语语音与
4、数据据业务，至至于无线通通讯所占比比重较低，但但是成长趋趋势看好。公公司的财务务报表没有有瑕疵，负负债相当低低，股价则则在四十四四美元左右右。不过当当时外界环环境正在变变动:长途途电话费率率随着新竞竞争者加入入，不断下下跌:华尔尔街则看好好网络公司司与有线业业者，认为为这两者会会有较强劲劲的成长潜潜力。 阿姆斯特朗朗因应这种种情势，拟拟定了一项项新策略，好好让公司不不致在新兴兴的成长市市场中缺席席。他认为为公司的大大好机会，是是为客户提提供一次购购足的信息息传输服务务:透过电电话或因特特网提供长长途与本地地的语音与与数据服务务:透过宽宽频提供多多媒体服务务.要提供供这些服务务，公司势势必得直接
5、接接触客户户，但是客客户资料却却掌握住地地区性电话话公司手中中。公司衡衡量了好几几项方案，其其中包括在在重要都会会区建立自自己的基础础架构，甚甚至购买有有线业音。 阿姆斯特朗朗所拟定的的策略有四四大基本要要素: (1) 收收购有线业业者，以期期能与客户户有直接的的实质接触触: （ 2）提提供客户整整套服务，在在他们的通通讯支出中中抢占此对对手更高的的比例 (3)采取取快速行动动以创造营营收成长，抵抵消长途电电话收入的的少 （ 4）根根据一九九九六年通过过的电信法法所执行的的各项管制制措施，应应可防堵地地区性电话话业者加入入竞争，因因为依规定定它们必必须先将其其网络完全全开放给长长途业者。这这项
6、策略看看来头头是是道，也受受到证券分分析师的捧捧场市场场的初步反反应相当正正面，然而而最后的结结果却是一一败涂地二OO 一年十二二月，公司司将原本以以一千亿美美元购得的的有线业者者股份转卖卖出去，买买主通讯广广播公司Comccast对股权部部分支付四四百四十亿亿美元，再再加上承担担二百五十十亿美元债债务。这一一行动使得得美国电话话电报公司司形同回到到原点，股股价也因此此跌落到十十八美元。 究竟出了什什么问题？为确保这这项策略的的成功，上上述四大基基本要素都都必须健全全，但事后后检讨起来来，证明这这四者其实实是建立在在错误的假假设上。公公司宽频业业务的主力力，是收购购的TCII与Meddia O
7、One 这这两家形象象良好的有有线业者，再再加上一些些既有的业业务。购买买有线业者者的交易所所费不赀，而而同时间, 长途费费率的下跌跌速度又超超乎预期，导导致公司股股价应声下下跌. 在在这种情形形下，收购购行动的成成本就相对对更高，也也为资产负负债表增添添了巨额负负债。此外外，消费者者对整套服服务的兴趣趣也不如预预期,而且且公司在行行销的方式式与时效上上也未尽理理想，计划划执行所花花费的时间间远超乎当当初的规画画。最后，政政府对电信信法的管制制规定也不不像原先所所想的那样样切实执行行，让公司司几乎腹背背受敌:一一方面，地地区性电话话公司进入入了长途市市场;但另另一方而，长长途业者对对地区性客客
8、户的掌握握却达不到到预期水准准。 美国电话电电报公司在在一些关键键人员的挑挑选上也严严重失误。三三年内共有有三组主管管负责有线线业务，却却全部成效效不彰。当当主要投资资者如加州州公务人员员退休基金金( CaalPERRs)与教教师退休基基金(TIIAA-CCREF)对公司宽宽频业务的的执行表达达不满时，股股价又承受受另一次重重击。美国国电话电报报公司的策策略无论与与外部或内内部的现实实都脱节，因因为当初它它的未测试试某些关键键性假设是是否确实，也也没有为假假设旦不不成立的状状况，预拟拟应变方案案。公司不不曾考量本本身的能力力是否足够够兴雄心勃勃勃的对手手们在变动动快速的市市场上一争争高下。自自
9、以往独占占时期以来来，公司文文化并未有有太大改变变因此无无法快速有有效地执行行，以致于于贻误计划划的迅速推推动。 策略的的基本要素素只能少，不不须多 任何策略的的实质内容容部是由一一些基本要要素所构成成，这六，七七个甚至更更少的关键键概念与行行动，共同同定义出策策略的内涵涵。一旦清清楚点出这这些基本要要素，就可可使领导人人在讨论政政策时陈述述得更清晰晰，判断政政策良窳及及其原因时时也有所依依据，同时时在需要探探讨其它选选择方案时时也更为省省力。 无论多复杂杂的策略，只只要清楚界界定出基本本要素就就能以短短短一页的篇篇幅将策略略的本质呈呈现出来。以以某家工业业公司的一一个事业单单位为例，它它是各
10、大汽汽车裂造厂厂的供商一九九一一年规模达达五亿美元元，但因产产品属于大大量生产商商品不断断承受客户户要求降价价的压力，所所以只能勉勉强维持损损益两平。这这一事业单单位因而拟拟定一项新新策略，包包含三大基基本要素第一为为降低成本本，将生崖崖由美团移移往海外一一些有地利利之便的据据 点，以服务务全球客户户与当地市市埸。第二二，持续更更新产品设设计，以达达成技术的的差巽化，从从而增加崖崖品价值，提提高售价。第第三，建立立新的组织织架构，并并配置精选选的管理团团队行销销仍维持本本地化，但但产品开发发、技衔、制制造与财务务则由全球球化组织负负责。 这一事业单单位同时执执行策略的的三大基本本要素后在营收与
11、与获利上表表现卓越，目目前跻身世世界前十大大汽车厂的的顶级供货货商。该单单位的主管管的在整个个流程中都都不忘舆现现实保持接接触。 举例而言，原原本的计划划拟将技衔衔方案由美美国迁往成成本较低的的国家，结结果因遭到到美国工程程师的抵制制而打消。此此外主管管也注意策策略能与时时俱进，所所以每年会会对计划进进行三次检检讨以配配合情况的的变迁，随随时修正。 区分分策略的层层次 本章的焦点点属于事业业单位的策策略，不过过请注意，区区分事业单单位层次的的策略以及及公司层次次的策略非非常重要。公公司层次的的策略，是是将资源配配置于各个个事业单位位的工具，但但不宜仅单单纯地视为为各部分的的总和，否否则各事业业
12、单位大可可自行独立立出来，甚甚至还可能能因节省固固定成本的的分摊，而而因此表现现更佳。公公司领导人人必须为事事业单位层层次的策略略增添价值值。以奇异异公司而言言，前执行行长威尔许许所引介的的无远弗弗届做法法，就确保保分散各处处的的企业业经理人可可以不断交交换观点与与最佳做法法，从而大大为充实了了公司的智智慧资本。 公司策略也也定义了公公司的界限限-公公司所希望望参与的事事业以及主主要的竞技技场何在。举举例来说，汉汉威联合是是家工业公公司，它的的消费性产产品就算再再精彩，也也不可能在在这个领域域上有很好好的表现。 公司层次的的策略会分分析各类业业务的组合合，并研判判此种组合合是否应该该改变，以以
13、为公司争争取最佳的的永续性报报酬。例如如奇异电器器在里根总总统任期届届满时退出出航天业，主主要系考量量政府的国国防支出将将会相对滑滑落，而且且业界会出出现快速整整合。执行行长威尔许许认为，若若将公司的的财务与管管理资源放放在其它地地方，能获获取更高的的报酬。同同时公司还还配合施行行一些能提提升整体绩绩效的措施施，如六标标准差、数数字化、优优良人员流流程等，这这些都有助助于提升策策略价值。奇奇异电器著著名的人员员流程，最最初只是威威尔许的一一项人力资资源方案，旨旨在以有系系统的方法法评量人才才，以协助助培养未来来的领导者者。近期奇奇异又将寻寻找明日日之星(diammondss in the ro
14、uggh）的行行动列为正正式活动之之一，希望望为公司觅觅得一些有有实质内涵涵、但尚未未崭露头角角的人才或者被埋埋没在其它它公司的人人才。这些些人可能因因为本身无无法控制的的因素-如坏上上司的压制制-而而没有表现现。这项方方案希望协协助这些人人转换到比比较好的环环境，让他他们能够成成长，并在在未来承担担起更重的的责任。 制定定策略计划划 企业单位在在规画策略略时，会以以具体的方方式清楚地地列明本身身的方向:目前在哪哪里、未来来要往哪里里、又该如如何到达。企企业还会计计算为达成成预定结果果的成本，也也就是需要要多少资金金同时也也会分析涉涉及的风险险，并且赋赋与策略充充分的弹性性，以因应应可能出现现
15、的机会或或计划失败败的情况。策策略说明书书会阐明企企业在其市市场区隔地地图(maarkett egmment map) 架构中中的定位，并并分析竞争争者的强弱弱势。 事业单位策策略说明书书的篇幅以以不超过五五十页为宜宜，而且要要容易阅读读，同时可可以用一页页的长度说说明其基本本要素，而而彰显策略略的精义所所在。如果果你无法在在二十分钟钟内，用简简单清楚的的语言描述述你的策略略，就代表表你根本没没有一个计计划可言。或或许有人会会说:可可是我的策策略很复杂杂，不可能能浓缩成一一页。这这纯屈无稽稽之谈。复复杂的是我我们对策略略的相关思思考，而不不是策略本本身，因为为每项策略略归恨究柢柢都应该可可以归
16、纳为为几项简单单的基本要要素。 包熙迪:良好的的策略就是是一组你希希望遵循的的指示，它它就像一张张简明的地地图，让你你有很多发发挥的空间间。等到你你要决定计计划的行动动部分时，就就必须列出出策略的具具体事项，并并将其与人人员流程以以及营运流流程衔接起起来。 策略计划划该提的问问题 包熙迪:汉威联合合事业部门门的策略计计划特别留留意企业环环境、竞争争局势以及及行业中成成功者得胜胜的原因。计计划一开始始，会先建建立与事业业环境体质质相关的数数据库，以以了解市场场是否在成成长。如果果事业所处处的大环境境是一个年年成长率只只有2的的产业，那那么除非有有什么真正正独特的新新产品或策策略，否则则很难期望望
17、本身的成成长率会比比这个水准准高出多少少。 例如汉威联联合的汽车车业务就是是处于低成成长环境，因因此我们对对其业绩的的预期以及及资源的配配置都相当当保守。接接着，策略略计划会列列出本身的的市场占有有率，以显显示公司是是位于领先先位置，还还是毫不重重要。市占占率是判断断高下的最最终指标，而而且显然会会影响到策策略。如果果企业的占占有率低、但但处于高成成长环境，计计划中就应应说明该如如何提升市市占率。计计划也必须须详述过去去一年来，本本身市占率率的增减情情况。 策略计划也也会针对各各主要竞争争对手的强强弱势做概概要的分析析。我们必必须了解，世世界不会等等在一边看看着我们在在做什么，竞竞争者同时时也
18、在不断断努力中。例例如汉威联联合的航空空电子业务务在进行竞竞争分析时时，就会将将焦点锁定定于洛克威威尔公司（RRockwwell Colllins）与与法国的泰泰凌（Thhalenn）等公司司。 接着，策略略计划会探探讨在事业业所处的环环境中，什什么样的公公司才能成成功。这些些公司的成成本很低吗吗？这些公公司拥有创创新科技、高高价打造的的配销系统统，足迹遁遁布全球吗吗？换言之之，成功的的公司与其其它业者之之间的差异异究竟何在在？你不是是制定好一一个计划，就就回去等着着看成果如如何。你必必须在一开开始就定好好目标: 我们希希望完成什什么？我们们该加强对对哪些关键键课题的了了解？这项项计划最后后能
19、对我们们有什么贡贡献？如如果你环绕绕着这些目目标逐步拟拟定计划，就就有机会获获致一些成成就。 一个健全的的策略计划划必须探讨讨到下列问问题对外在在环境的评评量如何？ 对现有客户户与市场的的了解有多多少？ 能兼顾获利利的最佳成成长之道为为何？ 竞争者是谁谁？ 企业是否具具备执行策策略的能力力？ 计划执行过过程中的阶阶段性目标标为何？ 是否能兼顾顾短期与长长期的平衡衡？ 企业面对的的关键性课课题为何？ 该如何在永永续性的基基础上追求求获利？ 对对外在环境境的评量如如何？ 每个企业都都是在变动动不居的政政冶、社会会与经济环环境中经营营，因此策策略计划必必须明确陈陈述管理者者对外在环环境的各项项假设。
20、事事业单位的的领导人应应仔细审视视本身的环环境，并有有深入的了了解，举凡凡经济与人人口趋势、政政府管制的的变动，乃乃至新科技技、竞争音音之间所组组成的联盟盟、以及影影响产品需需求的有利利及不利因因素等等，都都该在注意意的范围之之内。前述述美国电话话电报公司司对外在环环境的评量量，显然就就不曾预见见政府在管管制措施执执行上会不不符原先的的期望，同同时也未料料到网络、电电信与媒体体公司在资资本市场的的热络，也也可能好景景不长。 每家公司面面对的大环环境都是一一样，成功功者之所以以能脱颖而而出，凭借借的是具有有不凡的眼眼光、感受受与能力，以以及早察觉觉变化的轨轨迹，从而而研判出会会对自身的的环境、产
21、产业、竞争争与业务所所产生的影影响。举例例而言，一一九九七年年亚洲金融融风暴来袭袭，大多数数公司直到到一九九八八年三月才才察觉情况况不妙。而而奇异电器器与联合信信号早在一一九九匕年年底前就已已发现，所所以及时修修正了九九九八年的的营运计划划，以确保保在新情势势下仍能完完成原先承承诺的目标标。能够妥妥善因应这这次危机的的公司，真真可说是凤凤毛麟角。 对现有客客户与市场场了解多少少？ 你对客户与与市场的了了解，或许许并不像你你所认为的的那么多。举举例而言，如如果你的客客户是厂商商，那么它它的购买决决策绝对不不仅只涉及及负责议价价的采购经经理而巳。某某大公司的的事业部经经理近期提提出一项需需投资三亿
22、亿美元的成成长策略，无无论就竞争争、产业与与外在环境境等一般性性策略问题题来看，这这一计划似似乎都无懈懈可击。进进行简报时时，执行长长打破前例例，耐心地地聆听二十十分钟，可可是接着他他忍不住提提出一连串串的问题。首首先，是谁谁购买这些些产品？事事业部经理理回答说，是是各客户公公司的采购购经理。执执行长反问问:真的的吗？我把把这个问题题换个方式式说一次。谁谁决定所购购买产品的的具体规格格？经理理人回答，应应该是那些些公司的工工程师们。执执行长最后后一个问题题是:你你和几位工工程师谈过过吗？只只闻一阵沉沉寂，表示示计划巳遭遭到否决。 人们在观看看自己的企企业时，往往往是由内内而外，也也就是太把把焦
23、点专注注在本身产产品的制造造与销售上上，却忽略略了客户的的需要与购购买行为。 这里涉及的的课题很单单纯，就是是要了解谁谁才是采购购的真正决决策者以及及他们的购购买行为。以以大型工业业公司为例例，采购通通常由工程程师与采购购部门负责责;但小小公司则可可能由财务务长、甚至至执行长，也也都会参与与其事，因因为他们对对现金流动动特别注意意意。面对对这些不同同的客户，我我们必须采采取相当不不同的对应应方式。 能兼顾获获利的最佳佳成长之道道为何？ 你的企业是是否需要开开发新产品品？是否要要为现有产产品拓展新新通路与新新客户？有有必要收购购其它企业业吗？与竞竞争者的成成本相比，有有什么生产产力提升方方案，可
24、以以改善成本本状况？ 一九九年年代初，奇奇异医疗（GGE Meedicaal）-即奇奇异电器的的医疗系统统事业，在在美国遭遇遇发展瓶颈颈。赔偿政政策的改变变使医院不不愿添购新新设备，导导致奇异医医疗的业务务成长近乎乎停滞。该该事业单位位经理钱尼尼(Joohn TTranii)及其团团队拟定一一项成长计计划，将业业务移往邻邻近的市场场区隔，并并为拥有医医疗设备的的人们提供供维修与其其它服务，而而且不论这这些设备是是否由竞争争者或奇异异售出。这这一计划最最明显的障障碍有二:其一是，有有些竞争者者所制造的的设备与奇奇异医疗的的高科技诊诊断机器，水水准相去甚甚远；其二二，必须说说服潜在客客户认同这这个
25、新做法法的价值。 该事业单位位克服第一一项障碍的的对策，是是收购一家家专门生产产技术层次次较低设备备的公司，同同时专注于于流程改善善，以提升升其员工的的生产力。至至于克服第第二项障碍碍，则是以以俄亥俄州州一家小医医院为赌赌注，和和该院签下下所有设备备的维修合合约，同时时保证成本本比以前更更节省。在在这家医院院成功之后后，奇异医医疗就有了了现成的实实例，可争争取潜在的的客户。这这一创新的的成长计划划使得事业业单位的营营收结构改改善，有更更高比例的的收入来自自现金流量量大的高获获利服务。 在界定成长长机会时有有一项有用用的工具，那那就是市场场区隔标示示(maarkett seggmentt map
26、ppingg)。这一一工具相当当简单，任任何企业都都可应用，有有许多消费费性商品公公司就因而而获益颇大大，不过未未曾采行的的公司更多多，尤其是是工业公司司更是罕见见。虽然规规画人员都都会提到市市场区隔，但但就我们所所看过的计计划而言，包包含有用的的市场区隔隔标示者不不及5。 我们且以高高仕公司(AI.Crosss)为例例，说明它它如何区隔隔高价钢笔笔的市场。高高仕以简单单的市场区区隔将客户户分为三类类:一是买买来自用的的个人;二二是当做送送人的礼物物;三是公公司大量购购买并加上上公司标记记，做为赠赠礼之用。每每个区隔市市场的产品品虽然大同同小异，但但需求形态态各不相同同，策略自自然也不同同，针
27、对每每一区隔，高高仕都必须须面对不同同的竞争者者、通路、经经济环境、订订价策略。 飞机制造业业近期因为为块新兴兴市场区隔隔，而改变变厂制造商商与供货商商的态势。过过去匕、八八年以来，商商用航空公公司的业务务与航班萎萎缩且价格格上涨，但但公司专机机的业务却却蓬勃起飞飞。 一九九六年年，主管喷喷射机公司司（Exeecutiive JJets)首创持份份所有权（ffracttionaal owwnersship）方方案，也就就是航空的的分时制度度(timme shharinng）。这这个新区隔隔出来的市市场，立即即成为成长长最快速的的业务。制制造商中的的大赢家是是加拿大的的庞巴迪（BBombaard
28、ieer），因因为它所生生产的飞机机恰好符合合此一市场场的需要。它它的竞争对对手毕区飞飞机制造公公司（Beeech Aviaationn）与塞斯斯纳（Ceessnaa）生产的的机型太小小，而波音音（Boeeing）、麦麦道(MccDonnnell Dougglas)以及一些些国外竞争争者的产品品又太大。 竞竞争者是谁谁？ 有时市场己己出现了新新竞争者，能能为客户提提供更有价价值的产品品，而企业业却还浑然然不觉。例例如当史秦秦普（Sttaplees）、办办公室补给给站（Offficee Deppot）、办办公室麦克克斯(OffficeeMax)三家厂商商忙着彼此此捉对厮杀杀时，却未未发现威名名百
29、货已开开始朝平价价办公室用用品的市场场迈进。之之后，这三三家公司的的市占率部部开始减退退，股价也也随之下跌跌。 夏蓝:公公司经常会会低估竞争争者的反应应。某年十十二月，一一家规模五五十亿美元元的公司执执行长打电电话给我说说:我九九个月前曾曾经宣布，下下一年度的的每股盈余余有五元，可可是按照目目前的发展展，充其量量只有三元元半。其实实市场状况况很好，需需求也没有有下跌。我我实在觉得得很惭愧。我们一起起花了一天天的时间，得得到以下的的结论:有有一个关键键的事业部部门应该为为公司盈余余无法达到到目标负责责。该部门门的主管聪聪明亲切，原原先是哈佛佛商学院的的顶尖学者者，并曾在在家声誉誉卓著的顾顾问集团
30、工工作。他进进入公司五五年，虽然然未经正式式宣布，但但已是大家家公认的执执行长接班班人。他采采行的策略略是以削价价扩大市场场。过去三三年来，他他为提升产产能而耗费费了大笔资资金，因为为该产业的的特性是资资本密集、利利润率偏低低。在这位位主管的构构想中，因因削价而增增加的销售售量，应可可使成本有有显著的降降低。当初初执行长在在审核这项项策略时，也也颇认同他他的看法。 我们检讨这这整件事之之后，我问问道:你你觉得自己己究竟疏忽忽了什么？当然此此时执行长长已经了然然于胸，他他说:我我没有问他他，我们的的竞争者会会有什么反反应？该该部门最大大的竞争者者几乎同步步进行削价价，其它业业者也纷纷纷跟进，使使
31、使得整个个产业的价价格水准下下跌。由于于该公司的的市埸占有有率最高，所所以受创也也最严重。执执行长撤换换了这名主主管，他的的继任者逐逐步把价格格调回原来来的水准。并并且施行生生产力改善善方案以降降低成本，竞竞争者也跟跟着调涨价价格。到了了第二年结结束时，执执行长终于于实践了每每股盈余五五元的承诺诺。 有时候我们们犯的错恰恰好相反，也也就是高估估了竞争对对手。这是是由于我们们没有提出出正确的问问题，以致致错失原本本应把握的的机会。举举例来说，有有家我曾共共事的小型型软件业者者拥有一项项绝佳的产产品。这项项产品居于于许多软件件包的中心心，可以让让各项设施施相互连结结，并与因因特网相连连;但是这这家
32、公司却却未适当地地推广这项项产品。当当我和高阶阶主管们讨讨论后，才才发觉他们们因过度畏畏惧微软公公司，所以以并未施展展全力。其其实微软根根本没有这这类竞争性性产品，可可是每次分分析竞争情情势时，他他们老是说说:一旦旦微软听到到风声，就就会动用一一切资源追追上我们。其实他们们根本不了了解，微软软在这一领领域的执行行纪录并不不光彩，反反倒是他们们自己对如如何执行知知之甚详，只只要行动够够快，能赢赢得初期关关键客户的的口碑，就就不难争取取到后续客客户，稳稳稳操控整个个市场。 这家公司朝朝着这个方方向采取行行动，目前前相当成功功。为了能能更有效地地执行，公公司还变更更了组织结结构，调整整销售与设设计两
33、个部部门的重要要人员，并并且将销售售主力转向向进攻多元元区隔，并并缩短循环环时间。 企业业是否具备备执行策略略的能力？ 由于领导人人对组织执执行计划的的能力未能能如实评量量。导致策策略失败的的案例，其其数目之多多，令人难难以置信。前前面提过的的全录、期期讯兴美国国电话电报报公司部发发生过这种种问题，还还有就是第第一章开头头的那位执执行长-他不懂懂自己精心心规画的策策略为何失失败，导致致遭到开革革的结果。如如果他和他他的领导团团队先对组组织的能力力做过评量量， 不可可能落得如如此下场。他他们会及时时发现，公公司根本不不具备执行行这项策略略的能力:最高两个个层级的领领导人中，资资格符合这这项策略的
34、的人不够;负责制造造的人员不不知道该如如何改良工工厂的流程程运作，产产品无法按按照规画的的进度生产产出来:生生产部门也也缺乏持续续改良的机机制，无法法满足客户户对成本与与品质日益益增高的期期望;最后后，他们不不懂得如何何与供货商商合作，由由供应鲢的的源头降低低成本（附附带一提，这这是许多制制造商都有有的问题）。 身为一个领领导人，你你该如何在在企业内进进行这种评评估？其实实，这原来来根本不该该是个问题题，因为如如果你做好好领导人的的工作-如果你你密切参兴兴三项核心心流程，所所进行的强强力对话能能做到坦诚诚的评量-你自自然而然会会了解组织织的能力。不不过单靠这这点还不够够，你必须须倾听客户户与供
35、货商商的意见;同时，你你也该要求求所有主管管都这样做做，并请他他们把听到到的意见呈呈报上来。还还有，别忘忘了证券分分析师，他他们可以发发挥旁观者者清的作用用。就算收收集到的意意见有良莠莠不齐的情情形，只要要经过一段段时间的观观察，应该该不难发现现哪些人的的意见比较较有僧值。 包熙迪:要衡量组组织的能力力，必须提提出对的问问题。如果果你的策略略需要全球球制造能力力，你就该该问:我我们是否有有具备国际际经验的人人才？我们们是否有熟熟悉代工业业务的人员员？我们的的员工能够够经营遍及及全世界的的供应鲢吗吗？如果果以十分为为满分，而而你的组织织只得到六六分，就表表示能力尚尚嫌不足。 如果你是属属于机械工
36、工程业，准准备转型到到电子业(大部分这这类型公司司都有此打打算)，那那么你的员员工与组织织在过去的的经验中，与与电子相关关的程度有有多深？你你是否具备备芯片技术术或信息科科技的能力力？如果产产品中要纳纳入相关软软件，你是是否拥有足足够的软件件人才？如如果你的答答案获得的的分数是七七到八分,那么还要要做些甚么么,才能够够得到满分分?举例来来说,是否否有员工了了解六标准准差,而且且过去至少少曾达到五五标准差?工程性质质的组织在在现场纪律律上的表现现,往往并并不理想,所以如果果你引进一一新产品,能否期望望你的员工工都能有够够水准的表表现?如果果答案是否否定的,你你必须找寻寻新的人才才，或是采采取一些
37、补补救行动，例例如与有能能力制造该该产品的厂厂商签订行行销合约。在在财务方面面，你需要要的是基本本的成本会会计人员，还还是能处理理如避险这这类国际事事务的高阶阶专才?组组织的能力力当然可以以提升-我们注注意的不只只是现在，还还有两年以以后。透过过这个流程程，我们能能了解哪些些是有待加加强的地方方。 计划执执行过程中中的阶段性性目标为何何？ 阶段性目标标能将策略略计划拉回回现实世界界。如果执执行计划时时无法达到到阶段性目目标，领导导人就该检检讨策略是是否有错。我我们前面提提过汉威联联合的汽车车业务，它它的短期与与中期阶段段性目标是是迁往生产产成本低的的地点，同同时规画并并执行一项项技术地图图(t
38、ecchnollogy map)以达成产产品差异化化，并提高高利润。长长期任务(五年以上上)则是将将业务定位位拓展到汽汽车业之外外，并调整整技术，为为其它市场场的客户服服务。 良好的策略略计划具有有弹性。每每年规画一一次的作法法可能相当当危险，尤尤其是那些些循环周期期短的产业业，市场不不可能等在在那里，配配合你所规规画的进度度。定期的的期中检讨讨可以协助助你认清现现况，以及及该注意哪哪些半途出出现的因素素，这也是是企业领导导人为何该该从头就参参与计划的的另一项原原因。因为为如果领导导人协助制制订计划，参参与其中，就就会无时无无刻不把这这项计划挂挂在心上-不像像那些由幕幕僚撰写的的计划书，摆摆在
39、架上一一年后就给给弃置一旁旁。主管可可以对计划划进行定期期测试，看看看是否符符合现实。此此外，由于于你对计划划的要旨已已经了然于于心，所以以，要做一一些更动并并非难事。 是否能兼顾顾短期与长长期的平衡衡？ 策略规画的的进行必须须实时进行行。以反映映出竞争环环境与企业业本身强弱弱势的变化化，这也表表示任务应应该区分出出短至中期期、以及长长期任务。如如此一来，计计划就更能能符合实际际-思思考该如何何在短、中中期获致成成果，以为为未来的发发展奠定基基础。 不论是客户户偏好或现现金流量，任任何因素都都可能在瞬瞬间发生转转变。企业业必须有妥妥善的准备备，才足以以因应变动动不居的经经济环境。在在拟定计划划
40、时，你必必须先找出出一些非常常可能发生生变动的因因素，才可可能获得比比较理想的的成果。 举例而言，如如果你打算算将部分工工厂迁到成成本较低的的国家，你你不必早早早就确定要要遭到哪里里。举例而而言，现阶阶段到中国国设厂可能能相当有吸吸引力，但但一年后或或许这未必必是最佳方方案。这里里要强调的的是先确定定大原则-在这这个例子中中，是指为为降低成本本而将部分分营运转移移到新地点点-等等到时间更更接近时，再再做出具体体的决策。 由此可知，追追求短期与与长期的平平衡，乃是是策略计划划的重要部部分。许多多计划对于于计划由一一间始到成成效高峰期期间，公司司该做什么么并未多加加着墨，一一个不触及及短期内成成本
41、、生产产力与人员员等课题的的计划，可可能会加剧剧执行中途途的不测风风险，甚至至使长期目目标难以达达成。 包熙迪:你不能只只是坐在那那里静坐冥冥想，你所所提出的计计划，既要要播种、又又要能丰收收，不但能能达成短期期财务目标标，也能够够长期延续续企业的寿寿命。有位位经理人杰杰瑞提出一一个看来起起伏颇大的的计划:初初期盈余会会骤降，之之后才快速速上升。他他说明道:这项计计划实施后后，我们会会有三年的的盈饰平平平。我告告诉他:杰瑞，我我不能允许许公司三年年的盈余平平平，有谁谁可以弥补补这方面的的损失吗？如果你要要做的事会会带来重大大的营业损损失，那么么你就有责责任解释，该该怎么填补补由现在到到计划开始
42、始赚钱之间间的坑洞。如如果你想不不出对策，那那么我们对对这个计划划的兴趣必必然会减低低。 如果对这类类课题系追追不舍，同同时清楚表表明你决不不会放松计计划进行期期间对盈余余的要求，就就可能激发发惊人的想想象力与创创新。杰瑞瑞事后又告告诉我:其实短期期内，我可可以由这类类产品线多多获得一些些利润，因因为我不认认为它长期期的潜力有有那么好。而而且我可以以出售一小小部分业务务而获利，反反正那并不不是最适合合我们的业业务。我也也能够想办办法把这段段期间的费费用缩减110，这这样也有助助于改善盈盈余。我有有四、五个个办法可以以弥补新产产品带来的的损失。 经由这一方方式我们有有了一项重重要的收获获，那就是
43、是现在整个个企业团队队都是这个个新方案的的一份子。每每个人都为为计划出过过一些力，所所以每个人人也都对它它高度投入入。 夏蓝:英英特尔当年年规模只有有二亿美元元时，就已已精于长、短短期平衡之之道。他们们深知，要要在竞赛中中取胜，势势必要抢在在新一代科科技之前，投投资于制程程与设备的的改良，才才有时间加加以测试。经经由这一做做法，他们们对下一代代技术能及及早做好准准备，因而而既达成短短期目标，又又厚植长期期实力。 达成长短期期平衡有赖赖创意与构构想，为了了长期利益益的需要，可可以向外界界找寻资源源。这种做做法如今在在制药业相相当普遍，例例如华纳兰兰茂(Waarnerr-Lammbet)在开发降降
44、低胆固醇醇药品立普普妥(LLipittor)时，经费费以及全球球销售网都都感不足，因因此便与辉辉瑞（Pffizerr)达成协协议，共同同出资进行行研发与推推出上市。华华纳兰茂从从辉瑞取得得二忆五千千万美元的的资金挹注注，如此不不但由外界界获得资源源，同时也也因销售网网扩大而改改善了市场场地位。如如高露洁-棕榄榄与艾默生生电气这类类公司，每每年都可透透过生产力力改善计划划，而产生生能厚值未未来实力的的资源。高高露洁堪称称每季均能能达成短期期目标的最最佳典范之之一，不仅仅获利年年年提高，而而且盈余成成长、销售售额与现金金收入也胜胜过主要对对手，优异异的纪录令令人称羡。除除了牙膏产产品线使它它的销售
45、与与市占牢居居冠，更令令人称道的的星它每年年都贯彻屯屯产力方案案的制定与与执行，为为未来的成成长计划奠奠定基础。高高露洁目前前有一个全全球化团队队负责与成成长或生产产力相关的的构想，在在消费性产产品的公司司中可算独独树一帜。 企企业面对的的关键性课课题为何？ 每间企业都都会面对好好几项关键键课题，如如果处理不不当，可能能会对企业业造成重创创，甚至使使它无法把把握新契机机或达成目目标。如何何处理这些些课题，往往往需要一一番研究与与思考。如如果策略计计划中能提提及这些关关键课题，等等到实际评评估这项策策略时，就就比较容易易将焦点集集中于相关关的准备与与对话上。 包熙迪:在在汉威联合合，我在进进行一
46、项评评估前，会会先兴经理理人通电话话，请他们们说明他们们认为哪些些是关键课课题，然后后我也会告告诉他们我我自己的看看法-倒不见得得是因为我我的观点就就会有异，而而是希望大大家都清楚楚策略计划划该处理的的问题究竟竟是什么。稍稍后我们会会再通电话话，就这四四、五项课课题交换意意见。最后后我会说:请你再再完整地检检视一遍你你的计划，确确认在进行行评估时，我我们能答得得出这些问问题。 到了进行评评估时，我我们会从之之前曾确认认过的关键键课题开始始。经埋人人会提出一一些基本数数据-业务的规规模、市场场占有率、市市场成长的的速度、主主要竞争者者等等。接接着我们会会讨论未来来三年的成成长与生产产方案。不不过焦点会会集中于对对企业构成成障碍的课课题，以及及值得下工工夫把握的的机会。 例如，就我我们二二年的汽汽车类产品品而言，我我们确认了了三大关键键课题:我我们在日本本的表现不不如预期，该该如何设法法改善？产产品的下一一波技术演演进是什么么（这是一一个快速变变动的高科科技市场）？我们该如如何加速零零件市场的的成长？你你出必须知知道哪些课课题