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1、绩效考核与与管理假设设绩效考核作作为人力资资源管理的的一项重要要职能，其其重要性和和必要性已已经越来越越被很多企企业所接受受，很多的的企业在建建立绩效考考核管理系系统方面可可谓不遗余余力，还有有很多企业业聘请专业业咨询机构构协助建立立或者优化化绩效考核核系统。然然而，客观观的说，不不是每家企企业都可以以实现预期期效果。于于是有的企企业就对绩绩效考核系系统提出质质疑，更有有甚者干脆脆全盘否定定和废弃辛辛辛苦苦建建立起来的的绩效考核核体系。不可否认，绩绩效考核是是一项复杂杂度较高的的管理技术术，所以绩绩效考核体体系本身是是否合理是是否科学会会影响其实实施效果。然然而，完全全将没有实实现预期效效果的
2、责任任归咎于绩绩效考核体体系本身是是不恰当的的。管理作作为一门实实践科学，没没有任何一一种管理方方法或技术术可以适用用于任何环环境，真正正有效的管管理技术往往往不是最最先进最科科学的技术术，而是与与环境最匹匹配的技术术。换言之之，任何管管理技术有有效发挥作作用都存在在一定的管管理假设和和前提。绩效考核管管理体系是是整个企业业管理体系系中的一个个子系统，绩绩效考核管管理体系不不可能也不不应该游离离于整个管管理体系之之外，这个个子系统的的运作必然然会受到整整个企业管管理体系的的影响。所所以，有效效的绩效考考核体系也也需要有与与之相对应应的管理假假设。考察国内外外企业的实实施绩效考考核的实践践，为了
3、实实现绩效考考核的预期期效果，不不同的企业业都会有自自己的“绝绝招”。有有的是使用用行为锚定定评分法而而有的是使使用关键事事件法；有有的是每个个月进行考考核而有的的是每年进进行考核，有有的是由直直接上级进进行考核而而有的却实实行3600度考核，可可谓是“八八仙过海，各各显神通”。然然而，真正正有效的绩绩效考核体体系都具备备以下特征征：特征一：把把实现组织织目标视为为绩效考核核的最根本本出发点管理不是目目的而是手手段，绩效效考核也是是如此。企企业为什么么要实施绩绩效考核？有人可能能会说管理理者为了防防止职员“偷偷懒”，有有人说可以以通过绩效效考核奖励励优秀职员员淘汰不称称职职员这些固固然没错，但
4、但如果把绩绩效考核的的全部意义义界定与此此就未免太太狭隘了。从从管理控制制理论上讲讲，绩效考考核不仅是是一项重要要的人力资资源管理职职能，还是是保证实现现组织目标标的有效管管理控制手手段，一方方面组织通通过绩效考考核体系把把组织目标标分解成为为个体绩效效目标，同同时通过绩绩效考核来来衡量组织织现状，并并将现状和和未来目标标进行比较较，寻找其其中的差距距，在此基基础上调整整和优化企企业的资源源（人力资资源只是其其中的一项项资源）和和管理机制制来不断地地缩小差距距，最后实实现组织目目标。所以以说，实现现组织目标标才是绩效效考核的真真正出发点点。特征二：员员工的职责责履行情况况是绩效考考核的主要要依
5、据绩效考核应应该考核什什么？一种种非常普遍遍的说法就就是“德”“能能”“勤”“绩绩”。然而而果真如此此吗？真的的需要每年年、每个季季度甚至每每个月对员员工的品德德和能力进进行考核吗吗？一个人人的品德和和能力每个个月或者每每个季度都都会发生变变化吗？绩绩效考核体体系能够准准确衡量出出这种变化化吗？答案案显然是否否定的。其其实这样的的理解是扩扩大了绩效效考核的外外延，“德德”“能”“勤勤”“绩”是是员工全面面考核而不不是绩效考考核。不是是说“德”“能能”不需要要考核，而而是应该在在招聘过程程中进行考考核，或者者是在晋升升决策过程程中进行考考核，“德德”“能”应应该作为任任职者的门门坎，在他他任职前
6、考考核，而一一旦让他通通过了这个个门坎之后后，在他进进入下一个个门坎之前前，我们可可以认为他他的“德”“能能”是符合合现行职位位的要求的的，所以不不需要每个个月或者每每个季度来来进行考核核。“绩效考核核”顾名思思义就是要要考核“绩绩”和“效效”，也就就是说考核核员工的职职责履行情情况，具体体来讲就是是“工作业业绩”和“工工作表现”，只只不过有些些员工的职职责履行情情况更多体体现在“工工作业绩”上上，比如说说销售人员员，有些员员工的职责责履行情况况更多体现现在“工作作表现”上上，比如说说秘书。所所以在设置置考核指标标是要根据据不同的职职位来合理理设置，也也就是说要要把员工的的职责履行行情况当作作
7、绩效考核核的主要依依据。特征三：管管理者是绩绩效考核的的直接责任任者谁对绩效考考核应该负负责呢？很很多人都把把责任归咎咎于人力资资源管理部部门，绩效效考核体系系没有实现现预期效果果往往都认认为是人力力资源部工工作不得力力。这其实实也是对绩绩效考核的的误解，当当然不可否否认人力资资源部是绩绩效考核工工作的组织织部门，是是应该承担担一定的责责任，但是是人力资源源管理部门门的主要责责任在于建建立和维护护一套可以以帮助管理理者更好的的评价下属属工作的绩绩效考核管管理体系，所所以承担的的不是直接接责任而是是间接责任任，换言之之，没有人人力资源部部，管理者者同样负有有对下属工工作绩效进进行考核的的职责。只
8、只有各级管管理者才知知道组织的的目标知道道如何把组组织目标合合理分解成成个人目标标，才能实实现绩效考考核的根本本目的；也也只有各级级管理者才才能全面了了解下属的的职责履行行情况，才才能使考核核结果不偏偏离客观事事实。所以以说，组织织的各级管管理者是绩绩效考核的的直接责任任者。特征四：对对员工绩效效通过量化化方式来进进行考核组织实施绩绩效考核就就是希望可可以对员工工的工作绩绩效进行量量化。一方方面，现代代企业的管管理精细化化程度越来来越高，对对于员工的的绩效，仅仅仅得出是是否理想的的定性判断断是不够的的，而要对对员工的工工作绩效进进行定量描描述。另一一方面，现现代管理科科学理论和和技术（例例如I
9、T技技术）的日日趋成熟也也为定量衡衡量员工绩绩效提供了了理论支持持和技术手手段。绩效效考核体系系的复杂度度就是体现现在如何量量化评估员员工的工作作绩效？如如何准确识识别员工实实际工作绩绩效和预定定目标的差差距？如何何准确衡量量两个员工工之间工作作绩效的所所存在的差差距？这也也就是人力力资源管理理部门作为为绩效考核核组织部门门所负有的的最重要的的职责。很很多成功的的企业的人人力资源管管理部门就就是通过利利用现代管管理理论和和相应的技技术手段，结结合企业的的实际现状状建立一套套量化的绩绩效考核体体系。也有有的企业由由于受制于于自身的管管理技术能能力，就通通过引进外外部专业咨咨询机构来来帮助建立立科
10、学有效效的绩效考考核体系。 特征五：员员工绩效考考核结果直直接运用于于员工薪酬酬调整或员员工职业发发展的决策策中绝大部分实实施绩效考考核管理体体系的企业业都将绩效效考核结果果与员工薪薪酬等级和和职业发展展机会之间间直接挂钩钩，他们希希望员工能能够对绩效效考核有足足够的重视视，同时根根据绩效考考核结果来来进行薪酬酬调整和人人事任免决决策可以体体现决策依依据的充分分性。其实实这样的安安排还有更更积极的意意义，一方方面，绩效效考核结果果与员工薪薪酬相挂钩钩可以让员员工分享企企业的经营营效益，或或者当企业业经营效益益不好时可可以分担部部分经营分分享；另一一方面，绩绩效考核结结果与员工工职业发展展结合起
11、来来，可以有有效实现员员工发展和和企业发展展的有机结结合，有助助于塑造员员工和企业业“同呼吸吸共命运”的的企业文化化。在了解了有有效绩效考考核体系的的特征之后后，我们也也就不难理理解很多企企业的绩效效考核体系系没有发挥挥预期效果果的原因在在于没有建建立有效的的绩效考核核体系。那那么如何才才能建立有有效的绩效效考核体系系？除了要要求人力资资源部立下下“军令状状”或者引引进外部咨咨询机构之之外，企业业还应该全全面审视一一下自身现现状，是否否具备建立立有效绩效效考核体系系的条件。换换言之，建建立有效绩绩效考核体体系应该具具备以下管管理假设。假设一：企企业存在明明确的价值值取向和目目标既然绩效考考核体
12、系的的根本出发发点是实现现组织目标标，那么很很显然的前前提条件就就是企业要要有明确的的价值取向向和目标。有有一次在与与客户讨论论绩效考核核方案时，客客户说你们们这套方案案是不错，很很科学也很很系统，但但是还是不不太实用。我我表示不解解。他接着着说，你们们只是给出出了考核方方法和考核核指标，但但是没有明明确考核指指标的目标标，我还是是不能用。真真是令人啼啼笑皆非！可能这样样的客户有有些极端，但但是中国有有多少企业业是有着自自己明确的的价值取向向和发展目目标的？企企业自身不不知道何去去何从，又又谈何绩效效考核？假设二：员员工的职责责是明确的的既然员工的的职责履行行情况是绩绩效考核的的主要依据据，那
13、么很很显然的前前提条件是是员工的职职责是明确确的。职责责明确不仅仅是绩效考考核的前提提，也是企企业管理的的基本要求求，然而很很多企业显显然也不具具备这一条条件，尤其其是很多的的民营企业业，规模快快速膨胀的的过程并没没有建立起起一套规范范的管理体体系，“因因人设岗”“多多头领导”“越越级指挥”的的现象比比比皆是。有有一家客户户是典型的的家族企业业，老板是是董事长兼兼总经理，老老板娘管财财务，老板板娘的妹妹妹管采购，老老板娘的妹妹夫管市场场和销售，还还有其他亲亲戚散步于于企业各个个角落，照照说大家各各管一摊也也行，但是是事实上并并非如此，比比如老板娘娘就经常下下车间去指指挥工人。老老板问我向向他这
14、样的的企业如何何实施绩效效考核？我我开玩笑说说不如有时时间开个家家庭会议，效效果可能也也不亚于进进行一次绩绩效考核。 假设三：管管理者存在在客观评价价下属的工工作绩效的的动机既然管理者者是绩效考考核的直接接责任者，那那么很显然然的前提条条件是管理理者存在客客观评价下下属工作绩绩效的动机机，也就是是说要敢于于肩负起一一个管理者者的基本职职责。然而而，这样的的前提条件件是否具备备，对于很很多企业依依然是打问问号。尤其其是在很多多传统的国国企，当管管理者知道道绩效考核核结果直接接影响到员员工的收入入和任免，就就自然不自自然的把表表现欠佳的的下属也给给予一个不不错的考核核结果，而而表现出色色的下属的的
15、考核结果果也没有脱脱颖而出，“息息事宁人”是是很多管理理者的基本本管理哲学学，万一不不小心因为为绩效考核核得罪了哪哪个下属，谁谁知道会给给自己惹出出多大的麻麻烦？企业业高管人员员总是抱怨怨自己没有有时间过问问绩效考核核的事情，不不会有意识识监督下属属管理者在在执行绩效效考核时是是否尽责，对对于考核结结果的审核核或者审批批从来都是是走走过场场。这样的的企业，绩绩效考核最最后流于形形式奇怪吗吗？一点都都不奇怪。怪怪人力资源源部没有尽尽责吗？不不公平！怪怪咨询公司司设计的方方案不科学学吗？不讲讲道理！假设四：企企业愿意支支付一定的的考核成本本管理是需要要成本的，越越精细的管管理就需要要支付越多多的管
16、理成成本。绩效效考核也是是如此，设设计考核反反案请咨询询公司要花花钱，考核核方案需要要借助ITT平台来实实现所以要要买软件也也要花钱，管管理者进行行考核要花花时间，组组织考核沟沟通也要花花时间，记记录关键事事件作为考考核信息也也要花时间间于是是有的管理理者就开始始抱怨了，怎怎么考核要要这么费劲劲？没错！要想让绩绩效考核系系统真正发发挥作用，就就得花钱又又花时间。从从经济学角角度来说，既既然任何一一项管理都都需要支付付成本，那那么是否值值得投入成成本进行管管理在于该该项管理获获得的效益益是否高于于所投入的的成本。绩绩效考核是是否值得花花大力气去去推行在于于绩效考核核能否带来来足够多的的效益？很很
17、多企业管管理者为此此感到困惑惑，因为对对于绩效考考核的投入入和付出是是实实在在在的，但是是绩效考核核所带来的的效益是个个未知数，而而且如何准准确计量绩绩效考核所所带来的效效益也是一一个难题。恐恐怕没有人人能够在理理论完全解解答这些困困惑，但是是国内外成成功的企业业已经用实实践告诉我我们，对于于期望持续续发展的企企业来讲，实实施绩效考考核管理是是必要的，也也是经济的的。所以，企企业应该为为绩效考核核支付财务务成本，企企业的管理理者应该为为绩效考核核支付时间间成本。假设五：企企业现有的的薪酬水平平或者职业业机会对于于被考核者者来说是有有吸引力的的员工对于绩绩效考核结结果表示关关注最主要要原因在于于
18、他们期望望自己的工工作结果能能够在薪酬酬或者职业业发展上得得到回报，所所以企业现现有的薪酬酬水平或者者职业机会会对于被考考核者来说说是有吸引引力的是有有效绩效考考核的重要要前提。如如果员工对对于绩效考考核结果都都漠不关心心，很难想想象绩效考考核系统会会发挥出什什么作用。有有些客户在在执行绩效效考核时，总总是抱怨说说绩效考核核的结果很很难兑现，通通过考核结结果要是增增加了收入入大家皆大大欢喜，但但是要是收收入降低了了那人肯定定会辞职，一一旦有人辞辞职后，下下次管理者者再也不敢敢给出真实实的考核结结果，因为为辞职容易易但是引进进并不容易易，所以时时间长了以以后，绩效效考核就难难免流于形形式了。对对
19、于这样的的企业，绩绩效考核失失效的主要要原因在于于企业现有有的薪酬水水平或者职职业机会对对于被考核核者的吸引引力不够，所所以应该重重新审视薪薪酬水平和和员工职业业发展通道道建设，而而不是停留留在如何改改善绩效考考核体系。行文至此，想想起一句话话“幸福的的家庭是相相识的，不不幸的家庭庭各有各的的不幸”。其其实绩效考考核也是如如此，有效效的绩效考考核体系是是相识的，无无效的绩效效考核体系系各有各的的不足。绩绩效考核系系统就像是是一台机器器，需要众众多零件都都正常时，这这台机器才才能正常运运转，才能能发挥出应应有的作用用，任何一一个零件缺缺损，机器器运转就会会受到影响响，缺损的的零件越多多，机器运运转所受到到的影响就就越大。如如果不及时时更换缺损损的零件，怎怎么能苛求求机器正常常运转呢？