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1、第三章 企业内部环境分析环境的机会会，行业的的机会不等等于公司自自己的机会会。需借助助公司自身身的资源和和能力来利利用环境机机会，产生生前景。这这就涉及到到企业的优优势和劣势势。企业内部结结构分析，是是通过研究究影响企业业竞争力的的一些内部部结构，为为战略策划划指明方向向，提出战战略要解决决的问题，为为构建竞争争优势奠定定坚实的基基础。事实实上，支撑撑竞争优势势的企业内内部结构，也也是竞争优优势构建过过程中的一一个关键环环节。因为为：战略的的本质在于于适应，这这种适应其其实也就是是企业内部部结构与外外部环境的的相容关系系，当企业业通过改造造内部结构构并构建起起合理的产产品结构、经经营结构和和资
2、源与能能力结构，更更好地把握握机遇，特特别是能够够把短期的的机会转变变为长期的的机遇时，这这种适应关关系就自然然地产生了了，竞争优优势也相应应地建立起起来了。老鹰从很高高的岩石上上向下俯冲冲，用它的的利爪抓在在小绵羊身身上。穴鸟鸟看到了，心心想自己一一定比老鹰鹰强，就模模仿老鹰的的动作，也也飞到绵羊羊身上。没没想到脚爪爪却被绵羊羊弯曲的毛毛缠绕住，拔拔不出来。牧牧羊人发现现了，就跑跑过去把穴穴鸟的脚爪爪尖剪掉，把把穴鸟带回回去给孩子子们玩。孩孩子们很想想知道这是是什么鸟，牧牧羊人说：据我所知知，这是穴穴鸟，但是是它却自以以为是老鹰鹰。以波特为代代表的产业业组织理论论认为，企企业成功的的关键是选
3、选择有吸引引力的行业业，建立进进入壁垒，改改变行业市市场的结构构，从而达达到获取超超额利润的的目的。220世纪80年代兴兴起的资源源理论认为为，最重要要的超额利利润源泉是是企业长期期积累形成成的、独特特的资源及及其不可模模仿和难以以替代的竞竞争力核心竞争争力。一、 企业资源分分析资源能力力核心竞争争力竞争优势势企业的资源源是指企业业所控制或或拥有的有有效要素的的总和。资资源可以发发展成能力力，能力的的运用结果果也可积累累资源。企企业根据资资源来发展展核心竞争争力，展现现出来的就就是企业的的竞争优势势。一）主要观观点：每家公司司都拥有大大量的资源源与能力。其其中，资源源是企业在在创造价值值过程中
4、的的各种投入入，是可以以用来创造造价值的资资料；能力力是运用一一组资源完完成某一任任务或活动动的潜力。资资源论的前前提假设是是：每个公公司在许多多方面都存存在着本质质差异。由由于许多资资产和能力力并不是瞬瞬间就能积积累起来的的，因而一一家公司的的战略选择择受到了现现有资源存存量及其获获取或积累累新资源的的速度所限限。如果不不存在资源源存量的不不对称和变变化比率的的限制，任任何公司都都可以选择择它所热衷衷的战略。如如此一来，成成功的战略略很快就会会被模仿，利利润也会很很快下降为为零。因此此，资源是是战略的实实质，是持持久竞争优优势之本。基基于资源理理论的基本本观点主要要包括：资资源是战略略基础和
5、回回报的基本本来源；企企业是一组组异质的资资源、能力力与核心能能力，它们们能够创造造独有的市市场地位（竞竞争优势）；资源和能能力不能在在企业之间间有效地流流动，一个个企业具有有其他企业业没有的一一些资源和和能力，至至少是它们们的组合；资源和能能力的开发发和积蓄有有其自身的的规律。二）资源的的主要类型型和根本属属性资源的存在在形式通常常很多，从从普遍存在在的、辍手手可得的普普通投入要要素，到高高度差别化化的资源，形形式可谓多多种多样。相相应地，不不同资源的的独特价值值、获取途途径和主要要特征也千千差万别。例例如，品牌牌商标就是是经过多年年的发展而而形成的，要要想复制十十分困难。不不过，资源源大体
6、上可可以分成有有形资产、无无形资产。1 有形资源有形资源是是指可见的的、能够量量化的资源源。有形资资源不仅容容易被识别别，而且容容易评估其其价值。许许多有形资资源的价值值可以通过过财务报表表反映出来来。包括：财务务资源资产产结构：现现金流量：融资能力力： 实实物资源 人力力资源人员员素质（思思想、文化化、技术）与与人员结构构（技术人人员、管理理人员比例例，男女员员工比例，年年龄结构等等）与企业业性质和业业务发展的的适应性组组织资源（组织结构构、管理效效率）有形资产最最易评估，它它是可以在在公司资产产负债表上上体现的唯唯一资源。有有形资产包包括房地产产、生产设设施、原材材料等。虽虽然有形资资源也
7、是公公司战略所所必需的，但但是由于它它们本身所所具有的标标准化属性性，使其很很少成为竞竞争优势的的来源。当当然也有例例外情况，例例如，连接接你的房间间同外部世世界的电话话和同轴电电缆线，已已被认为是是通往信息息高速公路路的直通道道，这就是是一种竞争争优势资源源。此外，邻邻接旅游热热点的地产产也是一种种能带来超超常利润的的资源。对于有形资资源，我们们要强调它它的利用。更更要强调它它的利用率率。P73 11 2 3 2、 无形资源无形资源往往往是企业业不可能从从市场上直直接获得，不不能用货币币直接度量量，也不能能直接转化化为货币的的那一类经经营资产。无形资产主主要是知识识产权、依依赖于人的的、或主
8、观观的各种资资源，具体体来说主要要包括公司司的声望、品品牌、文化化、网络、技技术知识、专专利和商标标以及日积积月累的知知识和经验验等。这些些资产通常常具有更难难于理解（了了解）、购购买、模仿仿或替代等等特点，因因而在竞争争优势（或或劣势）和和公司价值值中发挥着着重要作用用。例如，当当品牌构成成竞争优势势的重要来来源时，许许多公司都都以各种方方法开发其其品牌资源源（如形象象与产品的的组合品牌牌）。广告告是目前建建立品牌资资源的最有有效的途径径之一。在在美国，11995年年P&G公司司的广告费费达15.1亿美元元、通用汽汽车达155亿美元、PPhiliip Moorriss公司达144亿美元。同同
9、时，无形形资产在使使用中不会会被消耗。事事实上，有有些无形资资产如能运运用得当，在在使用中不不仅不会萎萎缩，相反反还可以获获得增长。基基于这一原原因，无形形资产可以以为多角化化扩张提供供一个价值值基础。商业周刊刊 “全球最最佳品牌”20088年度百强强排行榜，可可口可乐以以667亿美美元的品牌牌价值连续续第八年独独占鳌头，IBM和微软跟随其后，通用电气、诺基亚、丰田、英特尔、麦当劳、迪士尼、谷歌分别排在第四至十位。资源价值的的第一个决决定因素处处于产品市市场中。一一种有价的的资源必须须是能够以以顾客愿意意支付的价价格来满足足顾客的需需求。在任任何时候，价价格都取决决于顾客的的偏好、可可用替代物
10、物（包括替替代产品）和和相关或互互补产品的的供应等因因素。例如如，菲利普普莫利斯（PPhiliip Moorriss）意识到到普通香烟烟引起了顾顾客对名牌牌香烟偏好好的变化，于于是19993年4月月，莫利斯斯将万宝路路（Marrlborro）香烟烟的价格削削减了近225%。因因此，从顾顾客需求的的角度来讲讲，只有当当公司的资资源能够比比竞争对手手的资源更更好地满足足客户需求求，公司的的资源才具具有价值。资源价值的的第二个决决定因素是是，它是否否处于供应应短缺状态态。第二节 企业能力力分析能力是运用用一组资源源完成某一一任务或活活动的潜力力（Cappacitty）。其其运用过程程是：人运运用一组
11、资资源开发、传传送、交换换信息和知知识完成某某一任务或或活动，即即完成某一一价值活动动。组织能力不不同于有形形资产和无无形资产，资源并不能单独产生能力。企业能力是资产、人员与组织投入产出过程的复杂结合。如果把这些能力运用到公司的物理生产技术上，将决定公司活动的有效性。精心培养的能力可以成为竞争优势的一个来源，可以使一个公司在与竞争对手投入要素相同的情况下，以更高的生产效率或更高质量的产出方式来将这些要素转化为产品或服务。组织能力包包括一组反反映效率和和效果的能能力更快、更更敏捷、质质量更高等等等这些能能力可以体体现在公司司的任一活活动中，从从产品开发发到营销再再到生产，无无处不在。例例如，在过
12、过去的几十十年中，一一些日本的的汽车公司司培养了许许多卓越的的组织能力力，如低成成本与精益益制造、高高质量生产产和快速的的产品开发发。针对国国外竞争对对手而言，组组织能力有有助于创造造突出的效效率优势，在在公司的竞竞争力上发发挥着重要要作用。实际上，与与任何企业业都拥有自自己的资源源结构一样样，任何企企业也拥有有一套独特特的能力结结构，如、市市场渗透能能力、生产产能力、科科研开发能能力、人力力资源能力力、管理能能力和财务务能力等，并并且在企业业所特有的的能力结构构中，不同同性质、不不同类型和和不同层次次的能力在在营造和维维持企业竞竞争优势中中的作用是是不同的。一、价值链链分析由于资源利利用产生
13、能能力的过程程与价值活活动的完成成过程基本本相同，所所以对企业业能力进行行分解、分分项评价并并根据战略略目标确定定改进的重重点的分析析方法，实实际上和价价值链起着着相同的作作用。企业价值链链理论是迈迈克尔波特教授授在 19985 年年提出的，他他在对企业业各项生产产经营活动动进行审查查、 分析和归类类后提出：企业的经经营可以视视为一个由由设计、生生产、营销销、交货以以及对产品品起辅助作作用的各 种价值活动动的集合，这这样的集合合就叫做价价值链。 虽然同一行行业中的企企业都有大大致相同的的价值链，但但是仔细分分析后会发发现，不同同企业的价价值链在细细 节上却有很很大不同，这这是由于不不同的企业业
14、具有不同同的竞争优优势，因此此造成价值值链的差异异。价值链链分析 法的目的就就是通过分分析企业内内部条件，找找出对顾客客最有价值值、企业最最有优势的的活动，加加以改进提提高， 以达到提高高企业竞争争力的目的的1、 基本活动：基本活动动是指生产产经营的实实质性活动动，这些活活动直接与与商品的价价格流转有有关，是企企业的基本本增值活动动，基本活活动包括：p752、 支持性活动动：辅助活活动是为基基本活动提提供服务和和支持并且且之间也互互有联系的的活动，它它们是企业业竞争优势势的主要来来源，辅助助活动包括括：p766企业将投入入资源分散散到各项基基本活动中中，即通过过基本活动动把投入要要素的价值值附
15、加到企企业的产出出上去。辅辅助活动的的作用是支支持基本活活动掌握、使使用、控制制所拥有的的资源。基基本活动和和辅助活动动的结合点点成为资源源审核的要要点。二、 资源的使用用与控制能能力（一般般能力）1、科研能能力 科科研能力是是一个生产产经营性企企业的根本本能力主要要包括以下下几个方面面： 1) 科科研与开发发能力分析析。企业科科技队伍的的现状和变变化趋势从从根本上决决定着企业业的科研开开发能力和和水平。是是否有能力力根据企业业的发展需需要开发和和研制新产产品，是否否有能力改改进生产设设备的生产产工艺。如如果没有这这样的人员员，是否能能在短期内内找到这样样的人才。否否则企业就就要考虑和和高等院
16、校校或科研单单位合作，以以解决技术术开发和技技术改造的的问题。 比如：战战略合作2) 科研研与开发组组合分析。企企业的科研研与开发在在科学技术术水平方面面有四个层层次：即科科学发现、新产品开发、老产品的改进、设备工艺的技术改造。3) 企业科科研成果与与开发成果果分析。企企业已有的的科研与开开发成果是是其能力的的具体体现现。如技术术改造、新新技术、新新产品、专专利以及商商品化的程程度的程度度，给企业业带来的经经济效益等等。 4) 科科研经费分分析。企业业的科研设设施、科研研人才和科科研活动要要有足够的的科研经费费予以支持持，因而应应根据企业业的财务实实力做出预预算。决定定科研预算算各经费的的方法
17、一般般有三种：按照总销销售收入的的百分比；根据竞争争对手的状状况来制定定；根据实实际需要来来确定。 1)是否否有恰当的的人才进行行有效的研研发工作？ 2)是是否有使研研发工作有有效所需要要的设施与与设备？ 3)是是否有使研研发工作有有效的信息息与资源？ 4) 是否有专专门的研究究与开发部部门？5) 是否否为研发提提供了足够够的人力与与资金？6) 在在研发方面面是否有明明确的战略略、目标和和政策？7) 是否否了解竞争争对手的研研究与开发发战略？8) 是否否考虑和其其他研究机机构建立合合资、合作作的关系？ 2、财务务能力分析析企业财务务能力是企企业施加于于财务可控控资源的作作用力，指指企业所拥拥有
18、的财务务资源和所所积累的财财务学识的的有机组合合体，是企企业综合实实力的反映映和企业活活力的价值值体现。 同时，企企业财务能能力是企业业能力系统统的一个有有机组成部部分，它是是由各种与与财务有关关的能力所所构成的一一个企业能能力子系统统。因为企业都都有财务报报表，我们们一般以报报表内容的的比率分析析来探讨。这这里有横向向和纵向两两种比较：与对手或或行业平均均水平比较较分析企业业能力；与与企业过去去比较看是是否进步。一一般我们通通过收益性观察察企业一定定时期的收收益及获利利能力安全性指的的是企业经经营的安全全程度，也也可以说是是资金调度度的安全性性。分析安安全性指标标，目的在在于观察企企业在一定
19、定时期内的的偿债能力力。流动性观察察企业在一一定时期内内资金周转转状况，掌掌握企业资资金的运用用效率。成长性观察察企业在一一定时期内内的经营能能力的发展展变化趋势势，一个企企业即使收收益性高，但但成长性不不好，也就就表明其未未来盈利能能力下降。因因此，以发发展的眼光光看企业，动动态地分析析企业财务务资料，对对战略制定定来说特别别重要。生产性了解解在一定时时期内企业业的生产经经营能力、水水平和成果果的分配。“雷达”图图分析法三三个同心园园：最小园园圈同行业业最低水平平或平均水水平；中间园圈同行业业平均水平平（标准线线）；最大园圈同行业业先进水平平或1.55平均水平平。从园心开始始，等分为为五个扇
20、形形区，分别别代表生产产性、安全全性、收益益性、流动动性和成长长性。以射射线形式画画出566条主要经经营指标线线，标明指指标名称及及标度，标标出相应指指标值，依依此连结相相邻点，形形成闭环折折线圈。通过雷达图图我们就可可以清楚、直直观地看出出企业财务务及经营状状况的优势势和劣势。当指标值处处于标准线线以内时，说说明该指标标低于同行行业水平，需需要加以改改进；若接近最小小圆圈或处处于其内，说说明该指标标处于极差差状态，是是企业经营营的危险标标志；若处于标准准线外侧，说说明该指标标处于较理理想状态，是是企业的优优势所在。当然，并不不是所有指指标都处于于标准线外外侧就是最最好，还要要具体指标标具体分
21、析析。3、 生产管理能能力分析对企业生产产系统的设设置和运行行的各项管管理工作的的总称 。生产管理的主要模块：计划管理、采购管理、制造管理、品质管理、效率管理、设备管理、库存管理、士气管理及精益生产管理共九大模块。 供应链管理 5s管理现场管理 全面质质量管理 0库存存 4、 营销能力分分析营销能力作作为企业能能力的子能能力，越来来越受到学学术界和实实业界的关关注。营销销能力不等等同于营销销技能或营营销经验。对对某一特定定领域或行行业所需技技术和知识识的掌握情情况称为技技能，比如如销售技能能包括寻找找客户、处处理争议和和达成协议议。对技能能的过分关关注会分散散人们对能能力的培养养和评估。在在一
22、个开放放的竞争环环境之下，营营销经验可可以被模仿仿和学习，这这将从根本本上改变市市场环境和和市场供求求关系，从从而导致原原先依靠经经验获得成成功的前提提和基础不不再存在，于于是过去的的成功经验验，将成为为企业失败败的根源。因因此，营销销能力既不不同于营销销技能也不不同于营销销经验。企业完整的的营销能力力来源于四四个方面：A、 销售活动能能力：以销销售的组织织为重点，不不在于是何何种产品。包括销售的组织、销售的绩效、销售的渠道和促销活动。B、 产品竞争能能力：以产产品本身为为分析对象象，探讨产产品对于企企业经营的的营响，一一边改进和和逐步提高高。包括：产品市场场定位、产产品的收益益性、产品品的成
23、长性性、产品的的结构性。C、 新产品的开开发能力：如果产品品竞争能力力不尽如人人意，如何何以更好的的替代品对对应市场竞竞争。着重重从新产品品开发组织织、开发效效果、开发发过程和开开发计划等等四个方面面进行分析析。其目的的在于提高高新产品开开发的效果果，改进企企业的产品品组合，增增强企业的的应变能力力。D、 市场决策能能力：我们们对于前述述进行分析析后，发现现问题能否否很好的解解决问题，如如何解决问问题。市场场决策能力力才是最重重要的。对对照企业的的经营方针针和经营计计划，指出出企业在市市场决策中中的不当之之处，探讨讨企业的中中、长期市市场营销课课题和应采采取的市场场战略，以以提高企业业经营领导
24、导层的决策策能力和决决策水平，使使企业获得得持续的发发展。第三节 企业核心能能力分析如华侨城。“家在公园边。”卡西欧把收收音机功能能放置在一一个芯片上上，从而生生产出名片片大小的微微型收音机机。本田公司的的引擎设计计及制造能能力；联邦邦快递公司司的追踪及及控制全世世界包裹运运送的能力力。如前所述，任任何企业都都拥有自己己的能力结结构，但如如果把关系系到某一业业务经营成成败的所有有能力列成成清单，很很可能因为为清单太长长而使这一一活动丧失失重大意义义，管理者者根本无暇暇关注所有有能力。他他们应该且且可能给予予关注的仅仅仅是那些些能够为公公司的长期期繁荣真正正作出贡献献的、处于于核心地位位的能力，
25、而而不是外围围能力。因因此，有必必要对核心心和非核心心能力进行行区分并对对核心能力力进行单独独分析。一、企业核核心能力的的概念和判判断标准 1、核心能力的概念和内涵核心能力也也称独特能能力、核心心竞争力，是是一个企业业能够比其其他企业做做得特别出出色，使企企业长期、持持续地拥有有某种竞争争优势的能能力。企业核心能能力（Coore ccompeetencce）也称称核心竞争争力，是 C.K.帕汉拉德德和凯瑞哈哈默 19990 年年提出的，他他们认为核核心能力是是指“组织中的的积累性学学识，特别别是关于如如何协调不不同生产技技能和有机机结合多种种技术流派派的学识”，而美国国麦肯锡咨咨询公司对对企业
26、核心心能力下的的定义是：企业核心心能力是某某一组织内内部一系列列互补的技技能和知识识的组合，它它具有使一一项或多项项关键业务务达到行业业一流水平平的能力。 他们对核心心能力的研研究而闻名名于世，实实际上核心心能力也构构成他们所所倡导的竞竞争理论的的核心。他他们把判别别这种能力力的标准归归纳为三个个方面：其其一，核心心能力是一一组相互关关联的技术术、知识、能能力的集合合体。这些些要素的和和谐组合，具具有整体性性。其二，核心心能力是向向顾客传递递基本利益益的技术群群体，企业业生产并销销售产品的的目的是为为了给顾客客带来某些些利益，核核心能力正正是这一过过程中的关关键，它能能给顾客带带来最基本本的利
27、益。其三，核心心能力是企企业叩开新新市场之门门的法宝，它它必须可以以被投射到到范围广阔阔的的领域域中去，为为企业在新新市场上打打下坚实的的竞争基础础。综上所述，所所谓核心能能力，就是是相互联系系的一组技技能和技术术的综合体体，而不是是单项独立立的技能或或技术。例例如，联邦邦快递公司司在包裹运运输和交付付方面的能能力包括条条码技术、线线性规划技技能和许多多其它技能能或技术。2、核心能能力的判断断标准（一）用户户价值性核心竞争力力是企业独独特的竞争争能力，它它必须特别别有助于实实现用户所所看重的核核心价值。用用户价值除除了体现在在用户所看看重的核心心价值上外外，还包括括企业对用用户价值的的维护和增
28、增值，它包包括价值保保障、价值值提升、价价值创新三三个方面。（二）独特特性独特性又称称异质性，指指企业的核核心竞争力力必须是独独一无二、为为企业所特特有，没有有被当前和和潜在的竞竞争对手所所拥有。（三）延展展性延展性是指指企业能够够从核心竞竞争力衍生生出一系列列的新产品品和新服务务以满足客客户的需求求。核心竞竞争力有从从核心竞争争能力核心技术术核心产品品最终产品品的延展能能力（四）难以以模仿性（五）不可可交易性企业核心能能力是不能能在市场上上买来的，只只能通过企企业内部研研发或企业业购并、战战略联盟、合合资等方式式获得。核核心能力必必须把企业业内部的技技能、能力力与外部获获得的能力力“协调”、
29、“结合”成统一有有机整体而而获得。核心能力与与竞争优势势由于核心能能力在竞争争中是独一一无二的，并并且能够大大幅度地增增加价值或或降低成本本，所以它它是竞争优优势的源泉泉。但尽管管核心能力力是竞争优优势的源泉泉，但并不不是所有的的竞争优势势都是核心心能力。实实际上，相相对于竞争争对手而言言，企业完完全有可能能拥有许多多不依靠特特定技能和和才能的优优势，这并并不影响其其对经营成成败的重要要作用。但但企业必须须以不同于于核心能力力管理的方方式对这些些优势进行行管理。二、核心能能力的管理理如前所述，核核心能力是是企业竞争争优势的源源泉，任何何旨在谋求求竞争优势势的企业都都必须重视视和加强核核心能力的
30、的管理。具具体而言，核核心能力的的管理包括括核心能力力的选择、核核心能力的的构建、核核心能力的的保护四个个步骤。1 核心能力的的选择对企业核心心能力界定定的清晰性性和管理者者对这种界界定的认同同性，是测测试企业对对核心能力力进行管理理的能力的的最重要的的两个方面面。因此，管管理者应该该首先明确确企业的核核心能力到到底是什么么，即开列列一张核心心能力的清清单。这就就要求把能能力从其载载体产品或或服务中分分离出来，进进一步区分分出核心能能力和非核核心能力，并并以有意义义、有价值值的方式对对其进行归归类和整合合。例如，廉廉价的劳动动力是一种种优势资源源，但不是是核心能力力。培养核心能能力是个长长时期
31、的过过程，企业业应该跳出出原有产品品的局限，及及早根据顾顾客的基本本利益选择择核心能力力。也就是是说，构建建何种能力力是必须在在进入什么么市场之前前应该解决决的一个问问题。在构构建核心能能力时，面面向的是在在为顾客提提供某种根根本利益方方面达到领领先地位，而而不是面向向特定的产产品计划或或业务。因因此核心能能力的选择择问题实际际上是“企业希望望在未来控控制的顾客客利益的选选择问题，即即估价某一一特定利益益对顾客的的重要性，并并分析其技技术上的可可行性。2 核心能力的的构建 核核心能力的的构建要求求组织内部部和组织外外部的知识识积累和整整合，要求求多个领域域的人士的的沟通和相相互学习。其其目标不
32、仅仅是要构建建出核心能能力，而且且必须是比比竞争对手手更快、更更廉价地构构建核心能能力。不过过，虽然核核心能力穿穿越了传统统的部门界界限，但这这并不是说说构建核心心能力必须须以改变组组织结构为为前提。企企业无论怎怎样改造，它它的内部永永远存在着着组织边界界，存在着着权责关系系和岗位责责任，否则则企业将无无法正常运运行。为了了开展这项项跨部门的的工作，企企业领导有有必要把整整个工作分分解为一项项项具体任任务，把这这些任务落落实到部门门。然后，设设法在企业业选定的战战略方向和和能力之间间建立起清清楚的联系系。其次，清清楚地刻划划出每项能能力的特殊殊性。使用用过分一般般化的语言言来描述企企业想要发发
33、展出的能能力，极有有可能导致致一组含混混不清的目目标。（欧欧文和米彻彻尔举例说说明，关于于优质服务务，在一个个百货商场场中就至少少有三种含含义：对于于家用电器器和电子产产品，优质质服务意味味着向顾客客提供专业业技术支持持；对于服服装、家具具类商品，则则要求这种种服务带有有浓厚的文文化或美学学色彩，如如介绍消费费潮流的变变化趋势，帮帮助顾客选选择款式等等等；对于于日用杂货货，这种服服务可能更更多地表现现为友善的的接待和帮帮助。再次次，明确关关键环节，并并保证高层层管理者的的直接参与与和授权组组织成员学学习，鼓励励他们大胆胆探索，允允许他们犯犯错误。最最后，企业业应力争在在广泛的地地区市场和和产品
34、类别别中运用核核心能力和和分担核心心能力的构构建成本。此外，企业业还可以考考虑从其它它公司借鉴鉴或购买某某些技能和和技术，如如许多协议议、收购、合合资企业、联联盟和竞相相聘请核心心能力的携携带者。但但企业无论论通过何种种途径构建建核心能力力，都必须须对创造、整整合和吸收收某些技能能和技术给给予足够的的重视。3核心能能力的展开开与运用 所所谓核心能能力的展开开与运用，就就是要把这这些能力用用好用活，把把它们转化化为可观的的直接或间间接的经济济效益，具具体包括两两方面的内内容：加速速企业内部部的技术扩扩散和发掘掘多样化经经营的机会会。也就是是说，为了了在多项业业务之间运运用核心能能力、在众众多的新
35、市市场上运用用核心能力力，企业必必须在组织织内部展开开核心能力力，即把核核心能力从从一个部门门或业务单单位移植到到另一个部部门或单位位。4核心能能力的保护护企业在核心心能力方面面的优势可可能会由于于以下原因因而丧失：缺乏投资资支持、残残缺不全、部部门化、泄泄露给联盟盟伙伴、业业务剥离等等。为此，企企业可以采采取如下防防范措施来来保护核心心能力：策略性防防范。从积积蓄资源的的角度看，有有效的积蓄蓄过程应该该是持续稳稳定的，而而企业在战战略决策中中的短期行行为恰恰是是打乱积蓄蓄过程的主主要根源之之一；制度性防防范。如设设立必要严严格的保密密制度，要要求掌握企企业机密的的人员作出出必要的承承诺，通过
36、过申请专利利保护自己己的技术成成果，以及及运用法律律手段解决决知识产权权纠纷等等等；竞争性防防范。争夺夺关键部件件市场这一一制高点，通通过竞争来来保证核心心能力的领领先地位，可可被视为优优势企业的的一种含蓄蓄的且持久久的战略。与此同时，企企业还必须须审慎地挖挖掘出隐藏藏于不良业业务之中的的、具有潜潜在价值的的能力，以以防止核心心能力的丧丧失。1）技术创创新是提升升企业核心心能力的重重要途径22）管理创创新是强化化企业核心心能力的重重要手段3）制度创创新是支撑撑企业核心心能力的重重要保障第四节 市场场份额与市市场地位分分析市场份额 即一个企企业的销售售量（或销销售额）在在市场同类类产品中所所占的
37、比重重。市场份份额能直接接反映企业业所提供的的商品和劳劳务对消费费者和用户户的满足程程度，也能能表明企业业的商品在在市场上所所处的地位位。市场份份额越高，表表明企业经经营、竞争争能力越强强。 一般情况下下，占领某某市场或品品类领域330%以上上，即可形形成强势或或垄断地位位，具有行行业内优先先发言权，其其进一步发发展即可轻轻易获得趋趋势性作用用。当然，在在市场和品品类领域内内有同等市市场份额的的产品或公公司，则形形成强势竞竞争。 典型的有有移动电信信与联通电电信，中国国几大石油油巨头，中中石化，中中石油等，还还有家电业业霸主国美美，苏宁，被被称为美、苏苏争霸。清清华和北大大的状元数数量之争也也
38、能说明这这个问题。1、并非市市场占有率率的所有变变化都有营营销管理的的实际意义义 有有时，市场场占有率的的变化是由由行业内的的市场结构构变化所致致，和企业业的营销努努力无关。譬譬如，一个个新企业加加入本行业业，该行业业中每个现现有企业的的市场占有有率都有可可能下降，但但这并不能能说明企业业的工作比比以前差。企企业可能放放弃一些无无利可图的的顾客或产产品来提高高盈利率。有有时，市场场占有率也也会因为偶偶然的原因因起伏不定定。 2、市市场占有率率指标只反反映企业市市场占有的的数量而不不反映市场场占有的质质量 市场占有有率指标只只是通过企企业销售额额的比例反反映企业的的市场份额额的大小，但但这些市场
39、场份额的购购买者的构构成、购买买者的忠诚诚性等这些些深层次因因素难以体体现出来。如如果一味重重视市场占占有率的量量度，而忽忽视市场占占有率的质质量，势必必会使一些些企业为追追求市场占占有率的提提高，急功功近利，偏偏重于使用用多种促销销手段来推推动销售的的高速度增增长，结果果，短期内内也许实现现了市场份份额的增加加，但却难难以获得顾顾客的忠诚诚。一旦别别的企业的的促销力度度更大，产产品价格更更低，这些些消费者会会立即投向向它们。 3、市市场占有率率的指标有有一定的滞滞后性 我们通通过计算市市场占有率率的一个重重要指标销销售额来看看，可以看看出市场占占有率并没没有分析企企业在一段段时间内的的顾客变
40、化化。然而随随着竞争的的日趋激烈烈，用交易易营销模式式吸引新顾顾客的成本本和难度越越来越大。因因此，越来来越多的企企业注重维维持顾客，保保持顾客忠忠诚，实现现顾客价值值最大化。市市场占有率率只是对企企业现有市市场地位的的一种静态态描述，它它反映的是是已经成为为过去的企企业竞争地地位和竞争争能力，缺缺乏前瞻性性。若能及及时追踪即即将引起市市场占有率率变化的因因素，为市市场占有率率的变化提提供早期预预警，比单单纯地关注注市场占有有率的数字字对企业要要有意义得得多。 曾为百百事可乐首首席行政总总监的罗杰杰说道：“880年代，软软饮料行业业盲目地追追逐市场份份额，这种种为抢占市市场而不惜惜利润的行行为
41、就像呼呼吸不含氧氧的空气一一样，虽然然暂时无事事，最终却却是死路一一条。在990年代你你会看到，企企业将更注注重卓越的的经营和成成本控制。为了追求求被光环笼笼罩的市场场占有率，企企业打广告告，促销，甚甚至降价。在在抢占市场场占有率的的思想指引引下，价格格战成为不不该发生的的结局。我我们经历了了市场的教教育之后，是是否意识到到，是需要要冷静思考考一下的时时候了。 二、 相对市场地地位分析1、 波士顿矩阵阵法： 波士顿矩矩阵， 又又称市场增增长率-相相对市场份份额矩阵，是是由美国著著名的管理理学家、波波士顿咨询询公司创始始人布鲁斯斯亨德森森于19770年首创创的一种用用来分析和和规划企业业产品组合
42、合的方法。这种方法的的核心在于于，要解决决如何使企企业的产品品品种及其其结构适合合市场需求求的变化，只只有这样，企企业的生产产才有意义义。同时，如如何将企业业有限的资资源有效地地分配到合合理的产品品结构中去去，以保证证企业收益益，是企业业在激烈竞竞争中能否否取胜的关关键（1） 基本原理。本本法将企业业所有产品品从销售增增长率和市市场占有率率角度进行行再组合。在在坐标图上上，以纵轴轴表示企业业销售增长长率，横轴轴表示市场场占有率，各各以10%和20%作为区分分高、低的的中点，将将坐标图划划分为四个个象限，依依次为“问问号（？）”、“明明星（）”、“现现金牛（￥）”、“瘦瘦狗（）”。在在使用中，企
43、企业可将产产品按各自自的销售增增长率和市市场占有率率归入不同同象限，使使企业现有有产品组合合一目了然然，同时便便于对处于于不同象限限的产品作作出不同的的发展决策策。其目的的在于通过过产品所处处不同象限限的划分，使使企业采取取不同决策策，以保证证其不断地地淘汰无发发展前景的的产品，保保持“问号号”、“明明星”、“现现金牛”产产品的合理理组合，实实现产品及及资源分配配结构的良良性循环。（2） 应用法则按照波波士顿矩阵阵的原理，产产品市场占占有率越高高，创造利利润的能力力越大；另另一方面，销销售增长率率越高，为为了维持其其增长及扩扩大市场占占有率所需需的资金亦亦越多。这这样可以使使企业的产产品结构实
44、实现产品互互相支持，资资金良性循循环的局面面。按照产产品在象限限内的位置置及移动趋趋势的划分分，形成了了波士顿矩矩阵的基本本应用法则则。 这这种方法假假定一个组组织有两个个以上的经经营单位组组成，每个个单位产品品又有明显显的差异，并并具有不同同的细分市市场。在拟拟定每个产产品发展战战略时，主主要考虑它它的相对竞竞争地位（市市场占有率率）和业务务增长率。以以前者为横横坐标，后后者为纵坐坐标，然后后分为四个个象限，各各经营单位位的产品按按其市场占占有率和业业务增长率率高低填入入相应的位位置。 充分了解了了四种业务务的特点后后还须进一一步明确各各项业务单单位在公司司中的不同同地位，从从而进一步步明确
45、其战战略目标。通通常有四种种战略目标标分别适用用于不同的的业务。 1发发展 以提高高经营单位位的相对市市场占有率率为目标甚至不惜惜放弃短期期收益。要要是金牛类类业务想尽尽快成为“明明星”，就就要增加资资金投入。 2保保持 投资维维持现状，目目标是保持持业务单位位现有的市市场份倾、对对于较大的的“金牛”可可以此为目目标，以使使它们产生生更多的收收益。 3收收割 这种战战略主要是是为了获得得短期收益益，目标是是在短期内内尽可能地地得到最大大限度的现现金收入。对对处境不佳佳的金牛类类业务及没没有发展前前途的问题题类业务和和瘦拘类业业务应视具具体情况采采取这种策策略。 4放放弃 目标在在于清理和和撤销
46、某些些业务，减减轻负担，以以便将有限限的资源用用于效益较较高的业务务。这种目目标适用于于无利可图图的瘦狗类类和问题类类业务。一一个公司必必须对其业业务加以调调整，以使使其投资组组合趋于合合理。2、 GE多因素素组合矩阵阵GE矩阵法法又称通用用电器公司司法、麦肯肯锡矩阵。在在战略规划划过程中， GE矩阵阵可以用来来根据事业业单位在市市场上的实实力和所在在市场的吸吸引力对这这些事业单单位进行评评估，也可可以表述一一个公司的的事业单位位组合判断断其强项和和弱点。在在需要对产产业吸引力力和业务实实力作广义义而灵活的的定义时，可可以以GEE矩阵为基基础进行战战略规划。GE矩阵相相比BCGG矩阵，GGE矩
47、阵也也提供了产产业吸引力力和业务实实力之间的的类似比较较，但不象象BCG矩矩阵用市场场增长率来来衡量吸引引力，用相相对市场份份额来衡量量实力，只只是单一指指标；而GGE矩阵使使用数量更更多的因素素来衡量这这两个变量量，纵轴用用多个指标标反应产业业吸引力，横横轴用多个个指标反应应企业竞争争地位，同同时增加了了中间等级级。也由于于GE矩阵阵使用多个个因素，可可以通过增增减某些因因素或改变变它们的重重点所在，很很容易地使使GE矩阵阵适应经理理的具体意意向或某产产业特殊性性的要求。五、SWOOT分析法法SWOT分分析法又称称为态势分分析法，它它是由旧金金山大学的的管理学教教授于200世纪800年代初提
48、提出来的，SSWOT四四个英文字字母分别代代表：优势势（Strrengtth）、劣劣势（Weeakneess）、机机会（Oppporttunitty）、威威胁（Thhreatt）。所谓SWOOT分析，即即态势分析析，就是将将与研究对对象密切相相关的各种种主要内部部优势、劣劣势和外部部的机会和和威胁等，通通过调查列列举出来，并并依照矩阵阵形式排列列，然后用用系统分析析的思想，把把各种因素素相互匹配配起来加以以分析，从从中得出一一系列相应应的结论，而而结论通常常带有一定定的决策性性。 运用这这种方法，可可以对研究究对象所处处的情景进进行全面、系系统、准确确的研究，从从而根据研研究结果制制定相应的的发展战略略、计划以以及对策等等。SWOOT分析法法常常被用用于制定集集团发展战战略和分析析竞争对手手情况，在在战略分析析中，它是是最常用的的方法之一一。SWOT分分析法常常常被用于制制定集团发发展战略和和分析竞争争对手情况况，在战略略分析中，它它