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1、渠道冲突的的管理策略略通关要诀：渠道冲突突的管理策策略在目前竞争争激烈的市市场中，技技术与产品品差异正在在变得越来来越小，渠渠道正在成成为新的“竞竞争焦点”。但但是由于存存在着各个个分销商、各各级代理商商、零售商商与企业本本身利益的的冲突，直直接影响到到产品的价价格、利润润和品牌，因因之，渠道道冲突也就就成了影响响分销渠道道效率的重重要原因之之一。渠道道冲突是渠渠道关系中中必然存在在的自然现现象，不能能被消灭和和根除。研研究表明，大大部分制造造商和经销销商都通过过传统方式式来解决渠渠道冲突忽略或或是任其自自由发展。事事实在于，如如果真的忽忽略渠道冲冲突，它就就会愈演愈愈烈，一发发不可收拾拾。所
2、以，制制造商应该该正视渠道道冲突，积积极做好渠渠道冲突的的管理工作作，渠道冲冲突控制在在一个适当当的可控范范围之内，善善加利用，确确保渠道健健康、高效效地运作。 解决渠道冲突的流程 解决渠道冲突的流程主要包括以下三个步骤： 第一步：发现渠道冲突。主要方法有：（1）对渠道成员进行定期调查，及时听取渠道成员对各种问题的反馈。（2）进行市场营销渠道审计。所谓市场营销渠道审计，是对渠道的环境、目标、战略和活动进行的全面的、系统的、独立的和定期的检查，目的在于发现机会，找出问题，提出正确的行动方案，以保证渠道计划的实施或不合理的渠道计划的修正，提高组织的总体营销绩效。（3）定期召开经销商大会（比如一年一
3、次）。在大会上，除了介绍公司的新政策，表扬优秀经销商，对经销商进行培训外，还有一个非常重要的任务：创造一个宽松和谐的气氛，让经销商把他们的不满和牢骚都发泄出来，这样制造商就可以直接了解到渠道中存在的冲突和矛盾。 第二步：评估渠道冲突的影响。渠道冲突必然会对渠道成员的关系和渠道绩效产生一定的影响。制造商必须判断渠道冲突到底是处在哪一个水平上：是低水平冲突、中等水平冲突还是高水平冲突。 第三步：保持现状或解决渠道冲突。并不是所有的渠道冲突都应该加以消灭。低水平和中等水平的渠道冲突具有建设性的一面，制造商可以视而不见；但是，高水平冲突将会对分销渠道带来破坏性的影响，所以必须及时加以解决。（如文后图1
4、） 价值链的整合 渠道组织结构影响着渠道成员之间合作、权力控制和冲突的模式。传统的渠道组织中包含着一个或多个独立的制造商、批发商和零售商。它们都是寻求自身利益最大化的独立企业。为了实现自身利润最大化，它们甚至不惜牺牲整个分销系统的利润。成员之间的交易一般呈现短期行为特征，而且交易的发生一般都需经过艰苦的谈判。 根据迈克尔波特的价值链理论，一个企业要具有竞争力，必须培育高效的价值链。因为企业之间的竞争不单是企业个体之间的竞争，而是企业所处的价值链之间的竞争。同处一条价值链的企业之间应是一种战略合作的关系，而不仅仅是一种简单的买卖关系。合作产生的整体渠道利润将高于各自为政的各个渠道成员的利润（菲利
5、普科特勒，1997）。因此，全面合作伙伴关系越来越受到关注。 全面合作伙伴关系(TPE-Total Partner Experience)是指由制造商、批发商、零售商组成一个统一体，其中的一个成员居于渠道领袖的地位，有专业人才从事全盘设计及管理，是一个中央集权式销售网络。该统一体的支配者可以是制造商，也可以是批发商或零售商。全面合作伙伴关系可以有效地控制成员的行动，管理渠道成员各自追求其目标所发生的冲突。它可以实现规模经济，增加谈判力量，避免提供重复的服务（如图2）。 渠道成员的合理定位 浙江苏泊尔炊具股份有限公司是苏泊尔集团的主力成员企业之一，在国内炊具行业享有“第一品牌”的声誉，其主力产品
6、“压力锅”品类持续占有国内销量第一的地位。经过10余年的耕耘，已经培养和团结了一批具备相当销售能力和忠诚度的经销商队伍。苏泊尔和经销商之间进行了明确的分工（如文后图3）。 （1）大区经理的作业重心是帮助经销商建设分销网络管理平台，填补其本身生意覆盖网络空隙，完成深度分销体系，保证大区销量。跟进辅助者为各对应区域分公司或商务处。 （2）经销商的作业重心是通过与经销商的覆盖网络互补，提升经销区域的销售能力，并在其中为经销商解决和分公司或商务处之间的产品品类的提供和管理、促销宣传、售后服务等方面的协调工作。跟进辅助者为相应大区经理。具体操作者是各分公司或商务处的相应职能人员。 （3）经销商的职能重心
7、是在经销商的销售网络覆盖的基础上提供其生意覆盖，与经销商共同组成一张大经销网。其具体沟通对象为各分公司或商务处。 （4）分公司或商务处的作业重心是协助大区经理处理与经销商之间的具体分销事务，其直接作业对象是各经销商：对接产品品类的提供和管理、促销宣传、售后服务等方面的具体事务。 （5）营销中心总部在其中担负了各个作业层面之间的利益协调、厂部和市场之间的物流协调，最终推动全国范围内深度分销计划的全面推进，完成大经销制的建设。 销售区域的合理划分 中国幅员辽阔，东西南北各地区差异巨大，所以，对销售区域进行划分是必然的。企业可能在许多地区有经销商，特别是在邻近地区或同一地区有多少经销商，有多大的经销
8、权，经销商对此都十分关注。因为经销商总喜欢把自己销售地区的所有交易都归于自己；同时，企业在邻近地区或同一地区经销商的多少以及企业经销商的经销权的允诺，均会影响经销商的销路，这也就在很大程度上影响经销商的积极性。因此，企业对此一定要注意，要相应地给予经销商一定的地区权利。 销售区域的划分要遵循一定的原则： （1）临近原则：某渠道成员所管辖的区域必须集中在一起，交通便利，便于管辖。例如，四川的经销商就不可能同时负责管辖辽宁市场。 （22）相似原原则：组合合在一起的的销售区域域必须类似似，否则会会给销售带带来很大的的难度。（3）独独立原则。销销售区域之之间是互相相独立的，不不能重叠和和交叉。每每个销
9、售区区域只能有有一位经销销商负责，一一山不能有有二虎。富富士施乐（中中国）有限限公司从11999年年开始，逐逐步规范内内部的渠道道网络，按按照地域层层层分区，中中间构筑“防防火墙”，严严禁互相窜窜货。公司司专门的监监管队伍利利用每台机机器的系列列号进行跟跟踪，对违违章的经销销商实行严严厉惩罚，有有效杜绝了了窜货的发发生。 （44）数量适适度原则。销销售区域的的数量不能能过多，否否则势必要要投入大量量的管理力力量，而且且还有可能能会造成渠渠道管理的的混乱。但但也不能全全国只选择择至个个总经销商商，在若干干年后可能能会遇到受受经销商牵牵制的尴尬尬。因此，必必须根据产产品特点和和企业实力力来确定适适
10、当数量的的销售区域域。例如三三星把全国国显示器市市场划分为为七大区域域，在各个个地区设立立相应的营营销管理部部门，对其其管辖地区区的经销商商进行销售售渠道的支支持及调控控。则则是把全国国显示器市市场划分为为六大区，对对不同的区区域采取不不同的营销销策略。通关要诀：渠道冲突突的管理策策略精简渠道机机构 渠道冲突突的产生往往往与渠道道过长、过过宽有关。渠渠道长度是是由中间机机构层次的的数目来确确定。在产产品由制造造商转移到到消费者的的过程中，任任何一个对对产品拥有有所有权或或负有推销销责任的机机构，就叫叫做一个渠渠道层次。按按照渠道层层次来划分分，渠道可可以包括零零层渠道、一一层渠道、二二层渠道、
11、三三层渠道等等等。渠道道宽度是指指渠道的每每个层次使使用同种类类型中间商商数目的多多少。 11.渠道扁扁平化 长期期以来，中中国企业一一直沿用传传统的批发发零售模式式。这种金金字塔式渠渠道的多层层次框架，在在供过于求求、竞争激激烈的市场场营销环境境下，传统统的渠道存存在着许多多不可克服服的缺点：一是厂家家难以有效效地控制销销售渠道；二是多层层结构有碍碍于效率的的提高，延延误了产品品到达消费费者手中的的时间，而而且臃肿的的渠道不利利于形成产产品的价格格竞争优势势；三是单单项式、多多层次的流流通使得信信息不能准准确、及时时反馈，导导致厂家对对终端消费费者的信息息掌控不力力；四是厂厂家的销售售政策不
12、能能得到有效效的执行落落实。因而而，许多企企业正将销销售渠道改改为扁平化化的结构，即即销售渠道道越来越短短、销售网网点则越来来越多。 渠渠道扁平化化作为一种种销售模式式，简化了了销售过程程，缩减了了销售成本本，使所有有渠道成员员都获得了了较大的利利润空间。渠渠道扁平化化已经成为为渠道发展展的必然趋趋势。 但但扁平化并并非是简单单地减少哪哪一个销售售环节，而而是要对原原有的价值值链进行优优化，剔除除价值链中中没有增值值的环节。 在在上海通用用推出第一一辆别克的的19999年，中国国汽车市场场上流行多多层次营销销体系。这这可能将一一部分销售售风险转移移到经销商商身上，但但销售质量量及服务难难以监控
13、，最最终可能威威胁到自身身的形象。上上海通用毅毅然决定引引入美国通通用的营销销模式，建建立自己扁扁平化的专专营区域分分销网络，使使上海通用用成为中国国汽车行业业专卖店模模式的先驱驱。用品牌牌专卖店统统一形象设设计，是厂厂家品牌推推广的重要要手段。厂厂家直接应应对专卖店店，摆脱了了批发商和和代理商等等中间层次次，大大降降低了成本本，对客户户响应速度度更快，更更容易控制制。对品牌牌专卖店各各个环节统统一的严格格规程管理理，保证了了上海通用用企业形象象和产品品品牌形象的的一致性。上上海通用通通过别克品品牌专卖店店确立了企企业和产品品品牌形象象之后，为为后来的低低端产品（如如赛欧）的的渠道拓展展铺设好
14、了了道路。企企业已经建建立起一个个完善的营营销网络，有有能力充分分应对后续续各种车型型的快速投投放市场。 但是，建立专卖店最容易“得罪”的就是分销代理商。如果厂家绕开了分销商直接向终端零售的专卖店供货，渠道是扁平化了，但代理商就被抢了饭碗。因此，制造商必须采取一定的平衡策略，来避免渠道矛盾的激化。例如，TCL手机在深圳建立手机专卖店的时候，就采取了如下措施：将自己在全国的省级分支机构和地区级办事处改造成纯粹的市场营销管理服务平台，不参与具体的经营；省级包销商和代理商发展成物流配送的二级平台，负责分销、发货；地区级经销商在TCL的引导下变身为品牌展示、服务枢纽兼具区域性物流配送职能的旗舰专卖店；
15、而原来的分销零售终端则演变成加盟专卖店、形象店。 2高度重视终端建设 随着买方市场的来临，渠道中的控制权就开始逐渐向渠道终端转移。近年来，一种被媒体称为超级终端的新型零售终端开始浮出水面。他们凭借强大的整体规模优势和成本优势开始抢夺渠道的控制权，2000年北京国美轻而易举地击溃了国内彩电巨头的价格同盟，显示了超级终端的强大威力。 到目前为止，很多企业，还经常持有这样的观点：经销商才是我们的主要客户，而对终端的顾客需求，往往漠不关心。直到发现销售政策与市场需求格格不入，销量大幅度下滑时，才悔之晚矣。 成功构建分销网络的关键是以满足消费者的需要为前提，并正确的处理企业与中间商的关系。在这种思想指导
16、下，我们提出分销渠道的逆向模式，它是指企业从分销渠道的末端开始向上考虑整条渠道的选择，即根据消费需求、消费行为和产品特性选择零售终端，充分考虑终端的特性和利益，并根据中间商财力、信誉、能力和与零售终端的关系，进一步向上选择中间商，直至与企业有直接业务联系的经销商，将整条渠道纳入企业的营销体系，通过加强各环节的协作达到企业的战略意图。以一条二层渠道为例，分销渠道的逆向模式如图4所示。 这种渠道模式就是“弱化一级经销商，加强二级经销商，决胜终端零售商”，厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使自身的产品能够及时，准确的通过各环节到达零售终端，提高产品的展露度，使消费者买得到；
17、另一方面，厂家加强终端管理，激发消费者购买欲望，使消费者乐得买。 掌握渠道控制权 菲利普科特勒在营销管理一书中指出，企业必须考虑控制因素。使用中间商意味着给中间商一些产品营销控制权。一些中间商的控制权大于另一些中间商。在其他条件一致的情况下，企业偏向于尽可能多地保留控制权。 渠渠道冲突的的发生，有有时候是因因为制造商商对渠道的的控制力度度太弱，没没有能力预预防并制止止渠道成员员的违规行行为。渠道道控制权的的获得有利利于制造商商对整个价价值链条进进行宏观调调控，有利利于营销政政策的实施施和企业总总体目标的的实现。虽虽然渠道权权力正在向向渠道下游游转移，但但是，通过过以下几种种方式依然然可以提高高
18、制造商对对渠道的控控制力量。 1.有效地利用渠道权力组合 渠道权力包括五种：奖励权力、强迫权力、法定权力、认同权力和专家权力。一般来说，制造商应该培养认同权力、专家权力、法定权力和奖励权力，并使用这些权力与渠道成员建立全面合作伙伴关系，而对于强迫权力则应尽可能减少使用。 (1)认同权力。目前,我国各地区的各类经销商主要是个体或私营企业,他们的经营能力还比较薄弱,内心存在着强烈的归属感,非常希望能借助大企业的形象来取得社会的认同,以此拓展市场。所以，认同权力将会非常有效地提高制造商的控制力量。 (2)专家家权力。通通常,制造造商都派出出业务代表表与经销商商进行协调调。“业代代”并无权权干预经销销
19、商的决策策,但他如如果能成为为经销商心心目中的“营营销专家”,相信他“会会比自己(经销商)做得更好好”,那么么经销商势势必对他言言听计从。 (3)法定定权力。制制造商与任任何一个渠渠道成员合合作，都必必须在公平平、公开、公公正的前提提下，签订订契约或合合同，并在在契约或合合同中明确确合作双方方的责权利利，以及违违反合同的的惩罚措施施。这样，即即使渠道成成员的力量量再强大，也也必须按照照合同来办办事。 (4)奖励励权力。奖奖励权力的的实施有利利于渠道成成员的行为为朝着制造造商期望的的方向发展展，从而有有利于制造造商利益和和目标的实实现。 (5)强迫迫权力。一一旦经销商商在资金回回笼、价格格制订、
20、网网点分布、促促销力度等等方面与制制造商的期期望相差甚甚远，或故故意违背制制造商的营营销政策，制制造商就可可以以增设设分销点、断断绝经销关关系、不给给供货、取取消信用额额度、撤销销人员支持持、没收保保证金、取取消年终奖奖励等来威威胁。惩罚罚的措施如如果可信就就能起到威威慑作用，就就成为一种种反向的激激励力量。惩惩罚措施的的可信性来来自于两个个条件，一一个条件是是:处罚必必须有力度度，决不能能不痛不痒痒，即要让让经销商明明白一旦挨挨罚反而会会绝决不姑姑息养奸。 22.培育核核心竞争力力 核核心竞争力力（Corre coompettencee）又称核核心能力，是是普拉哈拉拉德（Prrahallad
21、）和和哈默（HHamell）在哈哈佛商业评评论发表表的一篇文文章中提出出的概念。核核心竞争力力有5个必必要条件：稀有性（RRare）、适适当性（AApproopriaable）、难难以模仿性性（Iniimitaable）、耐耐用性（DDurabble）以以及不可替替代性（nnon-SSubsttituttablee）。一旦旦形成核心心竞争力，经经销商就会会对制造商商产生依赖赖，制造商商对渠道的的控制力就就会大大增增强，渠道道冲突也会会大幅度减减少。 （11）创建强强势品牌。制制造商品牌牌实力的强强弱直接决决定着他对对整个渠道道控制力的的大小。强强势品牌必必然带来很很好的销量量和不菲的的利润，必
22、必然会受到到消费者的的欢迎，那那么分销商商和零售商商就不得不不销售它，他他们讨价还还价的能力力就会大大大降低。麦麦当劳之所所以有如此此强大又井井然有序的的渠道网络络，就与其其强大的品品牌价值密密不可分。麦麦当劳品牌牌价值约2260亿美美元，约是是必胜客、肯肯德基和汉汉堡王品牌牌市值总和和的一倍，是是美国四大大全球性品品牌中唯一一的服务类类品牌。要要想成为麦麦当劳王国国的一员，就就必须遵循循麦当劳的的经营理念念和所有的的规章制度度，否则就就有被扫地地出门的危危险。 （22）控制价价值链的核核心环节。根根据波特的的价值链理理论，企业业在经营活活动中应抓抓住关键的的价值增值值活动，这这些价值使使增值
23、活动动能以比竞竞争者更低低的成本进进行。企业业应重新审审视自己所所参与的价价值过程，从从功能与成成本的比较较中，研究究在哪些环环节上自己己具有比较较优势，或或有可能建建立起竞争争优势，集集中力量培培育并发展展这种优势势；从维护护企业品牌牌角度研究究哪些是重重要的、核核心环节，保保留并增强强这些环节节上的能力力，把不具具有优势的的或非核心心的一些环环节分离出出来，利用用市场寻求求合作伙伴伴，共同完完成整个价价值链的全全过程。 （33）任何时时候都要重重视人才。企企业之间的的竞争实质质上就是知知识的竞争争。企业要要有竞争力力，必须形形成自己的的人才优势势。要通过过各种各样样的方式、渠渠道把优秀秀的人才吸吸引过来，用用事业和待待遇让他们们留下来。也也只有这样样，企业才才能够得到到迅速发展展，核心竞竞争力才能能持久。11.23.202213:1813:18:0422.11.231时18分1时18分4秒11月. 23, 2223 十一月 20221:18:04 下午13:18:042022年11月23日星期三13:18:04