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1、n 当前文档修改密码：8362839学习课程：中国式执执行-海尔高绩绩效的OEEC管理方方法单选题1. 拆除除企业内部部员工之间间、部门之之间、上下下级之间的的墙是指： 回答：正正确1. A 把原原来行政关关系转变成成一种市场场关系2. B 取消消各级之间间行政关系系实现员工工自我管理理3. C 打乱乱原有部门门设置实现现资源重组组4. D 企业业内部资源源进行重新新整合2. 激励励体系相当当于传统企企业管理中中的： 回答答：正确1. A 过程程管理2. B 目标标管理3. C 绩效效管理4. D 质量量管理3. 关于于目标的制制定，下列列描述不正正确的是： 回答：正正确1. A 所制制定的目
2、标标要有竞争争力2. B 目标标所包含的的指标具体体可以量化化3. C 员工工要对所制制定的目标标达成共识识4. D 目标标制定完成成之后，一一定按此执执行，不必必对再进行行论证4. 关于于SBU下列列描述不正正确的是： 回答：正确确1. A SBBU经营就就是一个企企业文化建建设的有效效工具2. B SBBU既是一一种管理模模式，也是是一种经营营理念3. C SBBU经营能能够达到企企业管理的的最高境界界4. D SBBU主要指指一些部门门，而企业业员工是个个体，因此此不能视为为SBU5. 实行行市场链管管理中的“闸闸后部门”通通常是指： 回答：正正确1. A 企业业财务部门门2. B 企业
3、业生产制造造部门3. C 市场场营销部门门4. D 人力力资源管理理部门6. “吃吃休克鱼”理理论为海尔尔： 回答：正确1. A 制定定企业重组组方案提供供依据2. B 选择择兼并对象象提供依据据3. C 制定定市场竞争争战略提供供依据4. D 选择择目标市场场提供依据据7. 第二二次管理革革命的标志志是： 回答答：正确1. A 泰勒勒提出了“科学管理理”理论2. B 全面面质量管理理（TQMM）理论3. C业务流流程再造管管理4. D 法约约尔的“一般管理理”理论8.现代管管理学之父父的德鲁克克说过，今今天企业真真正持久的的优势为： 回答：正正确1. A 品牌牌优势2. B 技术术优势3.
4、C 学习习优势4. D 人才才优势9. 企业业文化是： 回答：正正确1. A 企业业的规章和和制度2. B 企业业的思想和和行为3. C 企业业员工的文文化修养4. D 企业业内部的文文化环境10. 企企业文化的的三个层次次： 回答：正确1. A 表层层的制度行行为文化、中中间层的物物质文化和和核心层的的价值观文文化2. B 表层层的物质文文化、中间间层的制度度行为文化化和核心层层的价值观观文化3. C 表层层的价值观观文化、中中间层的制制度行为文文化和核心心层的物质质文化4. D 表层层的物质文文化、中间间层的价值值观文化和和核心层的的制度行为为文化11. 关关于目标的的制定，下下列描述不不
5、正确的是是： 回答：正确1. A 所制制定的目标标要有竞争争力2. B 目标标要体现出出市场效果果3. C 员工工要对所制制定的目标标达成共识识4. D 目标标制定完成成之后，立立即按此执执行，不必必对再进行行论证12.关于于推行OEEC管理所所遵循的原原则，其中中描述正确确的是： 回回答：正确确1. A 全盘盘否定原有有的管理模模式，以便便将OECC管理模式式引入企业业2. B 坚持持循序渐进进、小步快快跑原则3. C “从从简到繁”原则4. D “从从繁到简”原则13.企业业文化的核核心是： 回回答：正确确1. A 拼搏搏精神2. B 创新新精神3. C 品牌牌意识4. D 竞争争意识14
6、.海尔尔公司认为为，企业最最大的资源源是： 回答答：正确1. A 高素素质的人才才2. B 雄厚厚的资金3. C 先进进的技术4. D 满意意的客户15.市场场链理论指指出，在生生产过程中中使上下流流程、上下下工序和岗岗位之间相相互咬合、自自行调节的的工具是： 回答：正正确1. A 订单单2. B 规章章制度3. C 行政政命令4. D 制定定的计划第一讲 OEC管管理产生的的背景（上上）海尔的文化化和管理激激活休克鱼鱼1.“吃休休克鱼”理理论海尔公司不不仅具有品品牌优势和和较好的管管理模式，而而且具有强强势企业文文化。海尔尔企业文化化的强势作作用主要体体现在兼并并整合过程程。海尔的的兼并目标
7、标很有特点点：主要选选择技术、设设备、人才才素质均优优良，只是是管理不善善，处于休休克亏损状状态的企业业，海尔人人称之为“吃吃休克鱼”。什什么叫“休休克鱼”？张瑞敏的的解释是：鱼的肌体体没有腐烂烂，比喻企企业的硬件件很好；而而鱼处于休休克状态，比比喻企业的的思想、观观念有问题题，导致企企业停滞不不前。这种种企业一旦旦注入新的的管理思想想，建立一一套行之有有效的管理理办法，就就能够很快快被激活起起来。“吃休克鱼鱼”理论为为海尔选择择兼并对象象提供了现现实依据。海海尔看重的的不是兼并并对象现有有的资产，而而是潜在的的市场、潜潜在的活力力、潜在的的效益，如如同在资本本市场上买买期权而不不是买股票票。
8、海尔118件兼并并案中，被被兼并企业业的亏损额额达到5.5亿元，而而最终盘活活的资产为为15.22亿元，实实现了低成成本扩张。其其中兼并红红星电器厂厂就是一个个典型的案案例。2.管理激激活“休克克鱼”典型型案例红星电器厂厂曾经是国国内最早最最大的双桶桶洗衣机生生产企业，该该企业在220世纪80年代曾曾走在行业业的前列。但但由于经营营不善，到到19955年时，机机构膨胀，人人员臃肿，产产品质量大大幅下降，市市场销量从从全国第二二位跌至第第七位。1995年年7月4日，在青青岛市政府府的支持下下，红星厂厂连同所有有的债务整整体划归海海尔。接着着，海尔就就把自己的的品牌优势势和管理模模式开始向向红星电
9、器器厂移植。首首先，海尔尔教育红星星厂员工接接受海尔文文化，把两两种不同的的企业文化化统一于海海尔文化体体系内；然然后，改革革红星厂组组织机构、管管理层配置置，撤销334个处室室，成立销销售部、财财务部、制制造部、技技术质量部部、综合部部和科研所所，实行五五部一所管管理，把1105人的的中层干部部精简至455人，公开开选拔、招招聘人才，消消除臃肿的的机构，建建立有效的的运作机制制；最后，海海尔把自己己严格的生生产过程管管理体系和和一部分新新产品开发发能力及营营销策略等等移植到红红星厂，加加强生产过过程中的质质量控制及及新产品开开发力度，迅迅速推出“小小神童”、“小神泡”两种深受市场欢迎的新品牌
10、洗衣机，同时改变原红星厂销售人员的销售观念和行为方式，利用海尔的品牌信誉改造红星的市场信誉，并把红星厂改名为海尔洗衣机有限总公司，等等。就这样，红星厂完全融入海尔体系中，企业经营业绩也直线上升。兼并后的第三个月扭亏为盈，当年年底销量上升到全国第5位，出口创汇居全国首位，1996年底一次性通过ISO9001体系认证，获得1996年中国洗衣机行业“十佳品牌”第一名和最受消费者欢迎产品第一名、19961998年中国洗衣机消费者购物首选品牌第一名等诸多荣誉。并在1997年812月上海80家大商场洗衣机销售中连续5个月位居榜首，1998年13月全国600家大商场洗衣机市场份额连续3个月位居第一，出口美国
11、、俄罗斯、沙特、伊朗、韩国、南非、智利等十几个国家，在国内同行业中出口名列第一。可见，海尔尔的成功首首先是管理理的成功。海海尔的核心心竞争力源源于以创新新为核心的的管理模式式和企业文文化体系。了解海尔不了解海尔尔，就不会会了解OEEC管理；不了解海海尔的企业业文化，也也不会真正正了解OEEC管理模模式。图1-1 海尔尔数据在20年的的发展历程程中，海尔尔始终保持持着较快的的发展速度度。之所以以取得这样样的成就，有有以下两个个原因：第一，始终终坚持高标标准海尔公司领领导人张瑞瑞敏曾说，海海尔必须坚坚持跨越式式创新，实实现超常规规发展。因因此，在220年的发发展历程中中，海尔公公司不是渐渐进式发展
12、展，而是跨跨越式发展展。第二，拼搏搏的精神海尔快速发发展的根本本原因是拼拼搏的精神神。“有条条件要上，没没条件也要要上”谓之之“拼”；目标一旦旦确定，必必须不惜一一切代价去去实现谓之之“搏”。在在海尔，拼拼搏的精神神已经形成成了企业文文化，正是是拼搏的企企业文化促促成了海尔尔的快速发发展。OEC管理理产生的背背景（上）（一）海尔尔管理发展展的四个阶阶段1.从无序序到有序（19841988）海尔公司从从19844年开始创创业。当时时的公司处处于无序状状态，被称称之为“不不得天时，不不得地利，也也不得人和和”。刚开开始创业时时，海尔公公司是一家家集体性质质的企业，享享受不到国国营企业的的优惠政策策
13、，并且所所处的地理理位置不好好，管理更更是一片混混乱。19984年12月26日，张张瑞敏开始始担任海尔尔的领导人人。上任之之后，张瑞瑞敏迅速推推出了一套套管理制度度，被称为为“十三条条”。其内内容包括“不不准在车间间烤火”以以及“不准准盗窃公司司的物料”等等等。今天天看来这些些管理条款款非常原始始，但是恰恰恰适合了了当时的需需要。海尔尔公司开始始从无序走走向有序。2.从有序序到体系（19881990）在这段时期期，海尔公公司在“十十三条”的的基础上，导导入了全面面质量管理理体系（TTQM），管管理水平提提升了一个个层次。3.从体系系到高度（19901992）在全员质量量管理体系系的基础上上，海
14、尔公公司逐渐开开始建立OOEC管理理体系。到到19922年，OECC管理模式式已经开始始在海尔公公司全方位位推行。4.从高度度到延伸（1992）从19922年开始，以以OEC管理理模式为基基础，海尔尔公司的管管理水平进进一步延伸伸、提升和和演绎，创创造出了SSBU经营营、业务流流程再造、市市场链、买买单买断、源源头论等等等概念和理理论。（二）应对对全球三次次管理革命命的需要海尔公司的的管理制度度不断延伸伸和提升，从从外部环境境来说是应应对全球三三次管理革革命的需要要。企业管管理发展到到今天，经经历了三个个重要的转转折点，或或者说经历历了三次大大的管理革革命。1.第一次次管理革命命1900年年，
15、泰勒提提出了“科科学管理”理理论。“科科学管理”的的核心概念念是效率。企企业必须提提升效率，才才能提高产产量，以应应对市场需需求。2.第二次次管理革命命第二次管理理革命发生生于第二次次世界大战战以后。当当时日本、德德国等国家家的民族工工业崛起，企企业竞争加加剧。在这这种情况下下，如果企企业产品质质量不好而而失去顾客客群，高效效率高产量量反而成为为企业的灾灾难。因此此，企业管管理开始倾倾向于管理理产品质量量，终于在在二十世纪纪五六十年年代形成了了全面质量量管理（TTQM）理理论。3.第三次次管理革命命从19933年开始，美美国管理学学大师哈默默博士提出出的业务流流程再造管管理思想促促成了第三三次
16、管理革革命。业务务流程再造造，强调产产品要满足足客户的个个性化需求求。中国的企业业没有赶上上前两次管管理革命，受受此影响，中中国企业职职工的职业业化素质和和职业化程程度与西方方发达国家家相比有一一定的差距距。因此，中中国需要一一种独具特特色的管理理模式：这这套管理模模式推行之之后，既能能够提高效效率，又能能够提高质质量，同时时还能够提提高企业职职工的职业业化素质。而而这恰恰是是海尔领导导人张瑞敏敏在创新OOEC管理理模式的过过程中，重重点思考的的一个问题题。张瑞敏敏曾说过，他他推出OEEC管理模模式，是为为了补上前前两次中国国没有经历历的管理革革命的课。今今天海尔正正在实施的的SBU经营营和业
17、务流流程再造，是是为了紧跟跟第三次管管理革命，海海尔的管理理在今天实实现了与全全球的企业业管理基本本同步化。（三）戴明明管理思想想的影响海尔公司的的管理思想想，深受220世纪美美国质量管管理学家戴戴明管理思思想的影响响。戴明的的企业管理理生涯非常常富有传奇奇色彩，作作为一个美美国人，却却被许多日日本大企业业聘请为高高级管理顾顾问。他的的很多管理理思想，都都深深促进进了日本企企业的发展展。第二次次世界大战战之后日本本民族工业业的崛起，在在一定程度度上与戴明明有着重要要的关联。戴戴明的管理理思想同样样对海尔公公司的领导导人张瑞敏敏产生了重重要影响。譬譬如戴明提提出的PDDCA循环环以及“每每一个员
18、工工，每天都都要进步一一点点”等等，都被张张瑞敏借鉴鉴并加以改改造，成为为海尔公司司OEC管理理的重要内内容。（四）德、日日企业管理理思想的影影响海尔公司在在发展过程程中，有一一个重要的的理念订单是天天，质量是是地，专家家母本来支支持。订单单是天指一一切围绕订订单来进行行；质量是是地指质量量是企业发发展的基础础，即企业业的命根子子；专家母母本来支持持指借专家家之力找到到参照的母母本来帮助助企业的发发展。海尔尔公司在发发展过程中中，根据外外部环境的的变化以及及企业发展展的需要，把把一些优秀秀的企业作作为参照的的母本。这这些母本一一方面是企企业赶超的的对象和目目标，另一一方面也是是海尔学习习的榜样
19、和和标杆。在在海尔公司司20年的发发展历程中中，所参照照的母本主主要有五个个：德国利利勃海尔电电冰箱公司司、日本松松下电器、美美国通用电电器、韩国国三星公司司以及美国国戴尔公司司。其中德德国和日本本的企业管管理对海尔尔公司影响响尤大。1.德国利利勃海尔电电冰箱公司司1984年年刚开始创创业的时候候，海尔全全方位学习习德国的一一家企业利勃海海尔电冰箱箱有限公司司。不仅学学习该企业业的技术和和质量控制制，而且学学习其管理理、理念，就就连海尔的的名字也是是来源于这这家企业。2.日本松松下电器上个世纪990年代初初期，海尔尔开始全方方位学习日日本的一家家企业松下电器器。海尔领领导人张瑞瑞敏曾经到到松下
20、参观观，受益颇颇多。参观观归来后张张瑞敏订立立了一个目目标：用110年的时时间进入世世界五百强强。海尔的的许多企业业管理理念念来源于松松下电器。3.美国通通用电器1998年年，随着海海尔业务流流程再造的的实施和国国际化战略略的全面推推进，海尔尔开始全方方位地学习习美国通用用电器。海海尔企业管管理的核心心内容SBBU经营和和业务流程程再造以及及如何把企企业“由大大做小”的的理念都是是从通用电电器得到的的借鉴。4.韩国三三星公司2003年年8月，在北北京召开的的一次新产产品推荐会会上，韩国国三星公司司中国分社社社长带领领其它高层层干部给在在场的3000多位中中国经销商商下跪，引引起轰动。这这件事情
21、发发生之后，海海尔开始关关注这家企企业，把它它作为又一一个重要的的参照母本本。海尔的的业务流程程再造从三三星的新经经营运动中中吸取了经经验。5.美国戴戴尔公司戴尔公司的的管理、企企业文化、市市场反应速速度、柔性性化生产以以及按单定定制等是全全球企业学学习的标杆杆。前不久久海尔集团团内部报刊刊曾经连续续两期在头头版刊登了了与戴尔公公司有关的的文章：第第一期文章章的标题是是“学习戴戴尔好榜样样”，第二二期文章的的标题是“再再学戴尔好好榜样”。可可以看出，海海尔及其领领导人张瑞瑞敏对戴尔尔公司是极极为推崇的的。海尔的的业务流程程再造以及及实施的柔柔性化生产产很多都借借鉴于戴尔尔公司。海尔公司的的OE
22、C管理理模式独具具特色，其其中最重要要的一点就就是严谨的的风格，而而这正是德德国和日本本企业一个个普遍性的的特点。可可以看出，海海尔公司从从德国和日日本企业借借鉴了很多多先进的管管理因素。【案例】决定竞争能能力的因素素有很多，质质量并不是是一个充分分条件，但但它是一个个绝对必要要条件。近近代工业发发展史已经经有两个突突出的例子子：德国和和日本。他他们的企业业不仅在创创立很短时时间内就能能够享誉世世界，而且且能够持续续几十年声声誉不衰。原原因是什么么呢？接触触过他们的的人都能够够得出这样样的结论：因为他们们都诞生于于一个严谨谨而勤奋的的民族。海尔公司的的总裁杨绵绵绵访问了了德国，参参观了利勃勃海
23、尔电冰冰箱公司。德德国之行留留给杨绵绵绵的不止是是熟悉了整整个项目，更更为重要的的是，眼界界的变化给给她带来了了灵魂上的的冲击。在在德国的生生产线上，她她第一次看看到工工作原来是是可以那么么认真负责责的。她写写下了这样样的文字：“我在利利勃海尔看看到一个普普通的操作作工人注塑塑出来一个个果菜盒，他他就欣赏一一下，他的的动作应该该称为检查查，但我从从他的眼光光里看到的的是一种欣欣赏，对自自己劳动成成果的欣赏赏。欣赏之之后，他就就在这个机机器周围一一通忙活，让让下一个干干得更好。这这种精神感感动了我，我我一下子看看到，原来来世界上还还有这么认认真负责的的人。这个个工人让我我感动了很很久，给了了我灵
24、魂上上的震撼。我我想我们也也应该这么么做，要想想改善自己己，先要从从认真做事事开始。”第三讲 OEC管管理概念阐阐述（上）OEC管理理的定义和和特点1.OECC管理的定定义OEC是英英文 Ovveralll Evvery Conttrol and Cleaar的缩写写，指全方方位地对每每人、每天天、每件事事进行控制制和清理。海海尔公司领领导人张瑞瑞敏把OEEC精炼地地总结为“日日事日毕，日日清日高”，即即每天的工工作必须每每天完成，并并且每天比比昨天有一一个创新和和提高。图2-1 OEEC管理的的定义2.OECC管理的特特点OEC管理理的特点可可以总结为为“既简单单又不简单单”。简单是OEEC
25、管理的的第一个显显着特点。相相对于其它它管理模式式来说，OOEC管理理更简单，但但是却更实实用、更有有效。这也也正是科学学管理的精精髓。因为为简单才便便于掌握和和重复，不不断重复才才能够巩固固和发展。但是，从另另外一个角角度来说，OEC管理又不简单。做对一件简单的事很容易，但把一件简单的事千百万次地重复并且都做对却并不容易。因此，要把看似简单的OEC管理真正在企业中贯彻执行进而形成企业文化，并不是一件简单的事。许多企业家认识到OEC管理是一套非常有效、科学、系统的管理模式，就在自己的企业中借鉴推行，但是一段时间之后发现并没有达到预期的效果，甚至不了了之了。导致这种结果很重要的原因就是没有把这么
26、一个看似简单的管理工作千百万遍地重复做下去，所以效果不好。【自检2-1】如何全面准准确地理解解OEC管理理的特点？_见参考答案案2-1OEC管理理要点和实实质1.OECC管理要点点OEC管理理的要点可可以总结为为五句话：总账不漏漏项，事事事有人管，人人人都管事事，管事凭凭效果，管管人凭考核核。“总账不漏漏项，事事事有人管，人人人都管事事”这三个个要点可以以概括为“系系统思考”，体体现了系统统意识。企企业的高层层管理人员员一定要善善于进行系系统思考，具具有全局意意识和整体体意识。海尔领导人人张瑞敏把把系统思考考概括为“拆拆墙论”。张张瑞敏主张张，现代企企业的经营营发展必须须具备开放放的观念和和思
27、维，而而这必须要要拆除企业业内外的两两堵“墙”。拆除企业业内部员工工之间、部部门之间、上上下级之间间的墙把原来相互互之间存在在的智能关关系和行政政关系转变变成一种市市场关系，即即抛弃狭隘隘的部门观观念，认为为企业是一一个整体，各各层级、各各部门、每每个员工的的目标是一一致的，那那就是努力力赢得市场场、订单和和客户。拆除外部部与竞争对对手之间存存在的墙原来“你死死我活”的的竞争关系系要变成一一种竞合关关系。最佳佳的竞合关关系境界如如同肯德基基和麦当劳劳、可口可可乐和百事事可乐，不不是相互拆拆台，而是是共同培育育市场，并并且一同促促进市场的的发展，使使双方都能能够从中受受益，实现现共赢。“管事凭效
28、效果，管人人凭考核”是是按照既定定的标准和和流程进行行绩效评估估和考核。这这有助于企企业内部营营造透明的的人际关系系，让员工工把全部精精力放在本本职工作上上，依靠自自己的能力力获得报酬酬和提升的的机会。2.OECC管理实质质探究OECC管理的实实质，可以以发现，OOEC管理理既注重基基础、过程程和结果，也也重视细节节和问题。 OEC管管理是一种种基础管理理模式企业管理中中存在的许许多问题的的根源都可可以追溯到到企业的基基础管理，包包括目标管管理体系、计计划体系、过过程控制体体系、纪律律考核体系系、企业文文化体系等等等。中国国企业更应应该进行的的是基础管管理建设，而而OEC管理模式式正是一套套非
29、常有效效的基础管管理模式。海海尔公司的的业务流程程再造、国国际化战略略的实施、SBU经营以及市场链管理的基础都是OEC管理模式。不管如何创新和超越，OEC管理始终是海尔公司的基础管理。 OEC管管理是一种种细节管理理模式“细节决定定成败”的的道理很好好理解，但但如何真正正地做好细细节却并不不容易。OOEC管理理作为一种种精细化管管理的工具具，能够细细化到每人人、每天、每每件事。 OEC管管理是一种种过程管理理模式几乎所有的的企业都主主张“要效效果不要借借口”，但但这是对最最终的考核核而言。对对于管理来来说，必须须关注过程程，因为没没有很好的的过程就没没有很好的的结果。 OEC管管理是一种种绩效
30、管理理模式OEC管理理把目标体体系、计划划体系、过过程控制体体系、激励励考核体系系有机地融融合在一起起，对绩效效进行考核核，与薪酬酬直接挂钩钩。 OEC管管理是一种种问题管理理模式问题管理是是指企业首首先要善于于发现问题题，然后用用创新的方方法进行解解决，阻止止危机产生生。而危机机管理是指指出了问题题再去进行行弥补，即即亡羊补牢牢的做法。问问题管理无无疑要优于于危机管理理，而OEEC管理正正是一种问问题管理模模式。OEC管理理与问题意意识作为一种问问题管理模模式，问题题意识对于于OEC管理理来说至关关重要。1.三大问问题意识海尔公司主主张全体员员工都要具具有三大问问题意识：发现不了问问题就是最
31、最大的问题题终端的问题题是领导的的问题重复发生的的问题是作作风上的问问题其中第一个个问题意识识尤为重要要。对于企企业来说，存存在问题不不可怕，可可怕的是意意识不到企企业存在问问题；发现现企业存在在问题不可可怕，可怕怕的是不能能用创新的的方法进行行解决。因因为创新是是企业发展展的动力和和源泉，失失去了创新新的精神和和能力才是是企业真正正的危险所所在。2.发现不不了问题的的原因发现不了问问题，要么么是标准低低，要么是是责任心差差。标准低标准低，自自然导致对对问题视而而不见。有有些员工在在自己的工工作和流程程中看不到到问题，但但是上级领领导来检查查工作时一一眼就能看看出很多问问题，原因因就在于标标准
32、不一样样。领导的的标准要高高于普通员员工。责任心差有些员工和和管理人员员能够看到到存在的问问题，但是是却不敢暴暴露出来，表表面上是面面子问题，害害怕损害自自己的利益益，其实是是责任心问问题。尤其其对于管理理人员来说说，责任心心是第一位位的，一定定要敢于暴暴露问题。3.问题管管理三种境境界问题管理有有以下三种种境界：只会提出问问题，不会会解决问题题能提出问题题但解决不不了，反映映出能力有有限，尤其其是创新能能力不足。能够了解问问题，能够够解决问题题能够主动发发现问题和和主动解决决问题三种问题管管理的境界界也代表了了三类员工工的做法。其其中企业最最需要的是是第三类员员工，即能能够主动发发现问题并并
33、主动解决决问题的员员工。第四讲 OEC管管理概念阐阐述（下）OEC管理理的思想基基础OEC管理理的思想基基础是海尔尔领导人张张瑞敏提出出的“斜坡坡球体论”。“斜斜坡球体论论”形容中中国企业如如同一个斜斜坡上的小小球，要制制止小球下下滑，必须须有一个止止动力；而而要使小球球往斜坡上上走，必须须有一个拉拉动力。止止动力是企企业的基础础管理，即即OEC管理理模式；而而拉动力是是企业的创创新能力。因因此，企业业要想良性性的发展，既既要抓好基基础管理，同同时一定要要进行创新新。图2-2 斜坡坡球体论OEC管理理内涵“13339”1.一个核核心根据永远在在变的市场场，不断提提高我们的的工作目标标。OECC
34、管理的核核心就是提提高工作目目标从而不不断提升、发发展和壮大大。在“日日事日毕，日日清日高”中中，“日清清日高”是是OEC管理理的核心，“日日事日毕”以以及“日清清”的目的的都是“日日高”。市场的变化化无处不在在：从原来来的卖方市市场到现在在的买方市市场；从原原来的供不不应求到今今天的消化化库存；从从原来的国国内市场到到今天的国国际市场；从原来的的客户自己己找产品到到今天的为为产品找客客户，甚至至到为客户户找产品。面面对变化如如此迅捷的的市场，企企业应该如如何应对呢呢？对策1：舍舍得有所失，才才能有所得得。对于没没有生命力力的，即不不适合市场场竞争的理理念、经验验、方法甚甚至人，企企业都要毫毫
35、不留情地地放弃。对策2：变变易变易指以变变应变，根根据外部市市场环境的的变化，不不断调整企企业发展的的战略战术术。【案例】下雨打伞曾经有人问问日本松下下公司的创创始人松下下幸之助是是如何把一一家小作坊坊发展成一一家跨国公公司的。松松下幸之助助说，很简简单，四个个字下下雨打伞。这这句话很有有哲理性，充充分反映了了松下幸之之助既是一一位了不起起的企业家家、企业文文化大师，也也是一位了了不起的哲哲学大师。企企业管理达达到一定的的层次和境境界，就是是一种哲学学。松下幸幸之助的意意思很简单单，就是企企业管理要要善于进行行“变易”下雨我我就打伞，不不下雨我就就把伞收起起来。孙子兵法法中主张张“夫兵行行象水
36、，水水之行必高高而趋下；兵之行，避避实而击虚虚；水因地地而滞留，兵兵因敌而制制胜；故兵兵如常势，水水如常形”。海海尔领导人人张瑞敏也也认为，能能因敌变化化而取胜者者，为之神神。即能够够根据外部部市场因素素，譬如客客户需求、竞竞争对手等等不断调整整战略、战战术的企业业经营者才才是今天的的经营之神神。对策3：学学习美国著名的的管理学大大师、被称称为现代管管理学之父父的德鲁克克说过，今今天企业真真正持久的的优势是知知道怎样学学习，而企企业的领导导力就是具具有比对手手学得更快快的学习能能力。海尔尔公司是中中国第一家家进行学习习型组织建建设的企业业，海尔公公司领导人人张瑞敏明明确提出，学学习的实质质是不
37、断发发现问题并并解决问题题。早在11997年年，海尔公公司就提出出了学习型型组织建设设的主题，目目标是建设设一支互动动的学习型型团队。而而现在越来来越多的企企业也开始始重视学习习能力的建建设，建设设学习型组组织。2.三个基基本原则三个基本原原则包括闭闭环原则、比比较分析原原则和不断断优化原则则。闭环原则闭环原则指指一切工作作都要形成成一个闭环环，其中有有计划、实实施、检查查和总结；并且这个个闭环不是是水平的，而而是具有倾倾斜度的，从从而在闭环环的过程中中不断螺旋旋式上升，不不断提高和和发展。比较分析原原则在进行比较较时，既要要和自身历历史最高水水平比，又又要跟同行行最高水平平比。通过过比较找出
38、出问题和差差距，然后后进行创新新和发展。没没有比较就就没有发展展，比较的的目的是为为了发现问问题、找出出差距。要要想有更大大的发展，一一定要跟同同行的高水水平比，把把最高水平平作为参照照的母本。不断优化原原则在管理的过过程中，不不断去纠偏偏和整改，目目的是为了了优化和提提升，实现现“日事日日毕，日清清日高”。3.三个体体系三个体系是是指目标体体系、日清清体系和激激励体系。目目标体系相相当于传统统企业管理理中的目标标管理，日日清体系相相当于传统统企业管理理中的过程程管理，激激励考核体体系相当于于传统企业业管理中的的绩效管理理。目标体体系是企业业的提升力力，日清体体系是企业业的止动力力，而激励励体
39、系是企企业的向心心力。OEEC管理把把这三种管管理的体系系融合在一一起，企业业导入OEEC管理模模式后就能能够实现简简单而有效效的系统管管理。图2-3 OEEC管理的的三个体系系4.九个要要素OEC管理理有9个控制要要素，被简简称为“55W3H11S”（如如表2-11）。表2-1 OECC管理控制制9要素5Wwhy目的what标准wheree地点who责任人when进度3Hhow方法How mmuch数量How mmuch costt成本1Ssafetty安全第五讲 OEC管管理推行的的原则及流流程OEC管理理推行原则则1.小步快快跑原则OEC管理理模式是一一个系统工工程，既简简单又复杂杂。如
40、果企企业的技术术管理还不不是很到位位、很规范范，那么在在导入OEEC管理模模式的过程程中就切忌忌急于求成成，要坚持持循序渐进进、小步快快跑的原则则。譬如企企业可以先先用一个月月的时间建建设目标体体系，然后后逐渐建设设日清体系系、激励体体系和企业业文化支撑撑体系，以以最终形成成OEC管理理模式。2.继承加加创新原则则每个企业的的管理中都都有精华。在在导入一种种新的管理理思想和管管理模式时时，切忌全全盘否定原原有的管理理模式，要要继承原有有的管理精精髓并把它它融入新的的管理模式式。因此，在在导入OEEC管理模模式时，企企业要坚持持继承加创创新的原则则。3.“从简简到繁再到到简”原则则OEC管理理模
41、式是一一个庞大的的管理工程程，包括诸诸多流程、工工具和框架架。在导入入OEC管理理模式的时时候，不可可能让员工工在短时间间内全盘接接受。因此此，企业有有必要遵循循“从简到到繁再到简简”的原则则，从一个个简单的切切入点进入入，然后根根据企业的的需要把OOEC管理理模式的体体系框架陆陆续建立起起来，形成成系统的OOEC管理理工程，从从而达到简简化工作流流程、提升升绩效的目目的。OEC管理理推行流程程1.机构设设立先设立一个个OEC管理理推行的组组织机构，譬譬如可以命命名为“管管理创新小小组”或“OEC管理推行小组”。该机构的领导必须是企业的最高领导人，因为任何一项管理的创新或者企业文化的建设，都需
42、要企业最高领导人亲自领导、指挥和参与。2.文化先先行任何一项企企业的变革革，都需要要文化先行行、理念先先行，OEEC管理的的推行过程程同样如此此。“观念念不变原地地转，观念念一转天地地宽”，企企业文化有有利于员工工认同并接接受新的管管理模式。3.程序制制定根据企业的的现状和需需要，制定定出OECC管理推行行的各个体体系、框架架和流程。需需要注意的的是，在制制定程序时时尤其要针针对企业存存在的问题题。4.确定试试点单位程序制定以以后，不要要急于在全全公司进行行推广，而而是先要进进行试点。在在试点的过过程中不断断地纠偏、整整改、创新新、提升，最最后形成一一套非常成成熟的管理理模式。5.目视系系统导
43、入目视管理系系统能够起起到非常好好的辅助作作用，有助助于形成好好的OECC管理模式式推行氛围围。因此，在在进行试点点的过程中中，需要利利用目视管管理系统，譬譬如企业文文化的广告告牌、标语语、漫画等等等。6.模式推推广试点结束后后，把比较较成熟的管管理模式进进一步推广广到整个企企业管理系系统。OEC推行行中的企业业文化1.什么是是企业文化化企业文化有有众多的定定义，但是是从执行力力的角度应应该把企业业文化理解解为“企业业之道”，即即企业的思思想和行为为。海尔公公司的领导导人张瑞敏敏认为，企企业领导人人既是设计计者也是“布布道者”，设设计企业流流程的同时时传播企业业文化。2.企业文文化的三个个层次
44、企业文化可可以分为三三个层次：表层的物物质文化、中中间层的制制度行为文文化和核心心层的价值值观文化。图3-1 企业业文化的三三个层次【图解】制定制度需需要理念制度不可能能完美，只只能靠“案案例提炼、问问题发生和和解决”不不断完善没有制度时时按照基本本理念来处处理在文化的三三个层次中中，起决定定作用的是是核心文化化物质文化与与核心文化化的价值观观理念要统统一3.企业文文化建设的的目标简而言之，企企业文化建建设的目标标是“同心心同德”和和“言行一一致”。前前者指企业业全体员工工要达到思思想统一，后后者指企业业全体员工工要思想与与行动一致致，重点强强调行动统统一。对于于拥有大量量员工的企企业来说，实
45、实现思想和和行动的统统一非常困困难，需要要借助大量量企业文化化建设的工工具进行大大量的工作作。但是一一旦达到企企业文化建建设的目标标，就能够够在企业内内部形成很很好的氛围围，给企业业创造无穷穷的价值。创新企企业文化的的核心（上上）企业学习了了一种模式式或者方法法，只能在在一定时期期内取得比比较明显的的效果。但但是企业一一旦具有了了创新精神神，就会不不断生成创创新的人才才、创新的的技术和创创新的管理理模式，从从而使企业业不断发展展壮大。因因此，企业业文化的核核心是创新新精神。（一）什么么是创新既然创新如如此重要，那那么什么是是创新呢？要完整并并且准确地地理解创新新的含义，需需要把握以以下三点：1.创新要要自以为非非自以为非的的反面是自自以为是。阻阻碍企业创创新发展壮壮大的最大大障碍就是是自以为是是。一旦一一个企业从从上到下弥弥漫着自以以为是的思思想，那么么这个企业业就要面临临衰落，因因此企业要要自以为非非、超越自自我、战胜胜自我。实现自以为为非，企业业需要把握握的三点：第一，不用用老办法解解决新问题题，不用老老眼光看待待新问题第二，善于于放弃过去去那些没有有生命力的的东西，在在观念转变变之前，先先把旧观念念抛弃第三，作为为领导，不不仅要领导导具体的工工作，还要要领导转变变做到自以为为非，需要要回答的三三个问题对于今天的的中国企业业来说，要要做到自以