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1、绩效管理系系列谈之一一企业绩效管管理中的八八个主要问问题问题一：企企业绩效管管理与战略略实施相脱脱节，战略略目标没有有被层层分分解到所有有员工，员员工出现与与企业战略略目标相背背离的行为为。问题分析：该问题属属于战略稀稀释现象，其其问题产生生的主要原原因是绩效效目标的分分解存在问问题。各部部门、各职职位的绩效效目标不是是从企业的的战略逐层层分解得到到的，而是是根据各自自的工作内内容提出的的。绩效管管理与战略略实施发生生了脱节现现象，不能能够引导所所有员工趋趋向组织的的目标。核心观念：绩效管理理是战略实实施的有效效工具。问题二：绩绩效管理被被人为的赋赋予太多的的目的和含含义，导致致企业绩效效管理
2、的核核心目的不不明确。问题分析：一些公司司错误的认认为绩效管管理是治疗疗企业百病病的良药，对对绩效管理理赋予太多多的目的和和期望，甚甚至出现了了用绩效管管理代替分分配制度的的现象，而而实际上，绩绩效管理的的核心目的的只有两个个：1）通通过绩效评评价为价值值分配提供供依据；22）作为管管理的工具具寻找企业业经营的短短板并不断断改进。核心观念：绩效管理理的核心目目的只有两两个，但不不同的经营营目的决定定企业有着着不同的绩绩效管理形形式。问题三：绩绩效管理被被认为只是是相关管理理部门的工工作，各级级管理者没没有在绩效效管理中承承担相应的的责任。问题分析：绩效管理理是在管理理者与员工工之间就目目标制定
3、如如何实现目目标而达成成的共识的的过程，以以及促使员员工成功的的实现目标标的管理方方法。而管管理者的主主要责任是是对下属的的绩效管理理及能力的的提升负责责。显而易易见绩效管管理只是一一种管理的的方法和手手段，一个个实现绩效效及能力提提升的有效效管理工具具。绩效管管理的真正正的主角只只能是管理理者和被管管理者双方方，而不是是仅仅针对对相关管理理部门。核心观念：相关管理理部门作为为服务性的的职能部门门，在绩效效管理中只只能起到组组织、支持持、服务和和指导的作作用。作为为直接管理理者的一线线管理者才才是主角。问题四：绩绩效管理指指标没有重重点，体现现不出企业业对关键绩绩效的关注注和对员工工行为的引引
4、导。问题分析：绩效考核核指标包括括了安全指指标、质量量指标、生生产指标、设设备指标、政政工指标等等等。在实实践中，很很多企业都都在追求指指标体系的的全面和完完整，不同同的专业管管理线独立立管理着一一套指标，指指标是面面面具到，但但实际上，作作为绩效管管理应该抓抓住关键绩绩效指标将将员工的行行为引向组组织的目标标方向，太太多、太复复杂的指标标只能是增增加管理的的难度和降降低员工的的满意度，对对员工行为为是无法起起到引导作作用的。核心观念：建立体系将将绩效管理理与员工的的绩效捆绑绑，引导员员工行为趋趋向组织的的战略目标标。问题五：组组织、团队队、个人之之间的绩效效存在差异异，无法实实现组织绩绩效、
5、团队队绩效和个个人绩效的的联动。问题分析：这一问题题产生的两两个原因是是：一是由由于组织、团团队和个人人绩效目标标的出现脱脱节造成的的；二是由由于组织绩绩效、团队队绩效和个个人绩效三三者不同的的性质决定定的。核心观念：无论组织织、团队还还是个人的的目标都是是来源于战战略目标，三三者之间是是层层分解解和细化的的关系。个个人绩效又又是由员工工的职业化化行为所决决定；团队队绩效主要要是由团队队合作的程程序所决定定和形成的的。团队建建设、跨团团队跨职能能合作、知知识经验共共享、学习习型组织的的建立是团团队高绩效效的决定因因素，而企企业文化和和共同愿景景则将员工工、团队与与组织的绩绩效有机契契合，最终终
6、实现组织织的战略目目标。问题六：一一套考核指指标无法体体现对所有有员工的牵牵引。问题分析：现在企业业中随着知知识含量的的增加，工工作的个性性化越来越越明显，不不同劳动的的特点，绩绩效结果的的表达方式式也必然不不同，如果果企业仍是是抱着平均均统一的思思想来处理理人力资源源工作肯定定不行。核心观念：企业的人人力资源部部门必须树树立市场意意识和客户户意识，为为企业内不不同工作性性质的员工工提供不同同的人力资资源产品，包包括考核指指标。问题七：如如何避免员员工追求短短期绩效而而忽视长期期绩效。问题分析：很多企业业在进行绩绩效考核时时完全是以以结果论英英雄的，考考核指标主主要是财务务指标，主主管人员关关
7、注的也是是财务状况况的完成情情况。而事事实上传统统的财务指指标只能反反映企业的的短期绩效效，不能反反映长期绩绩效，只能能反映最终终结果，不不能反映关关键过程；只从财务务角度度量量绩效，而而没有从客客户角度度度量绩效；不能明确确将企业战战略转化为为内部过程程和活动。因因而，过重重偏向财务务指标进行行绩效评价价导致员工工追求短期期绩效而忽忽视长期绩绩效。核心观念：在企业内内按照平衡衡计分卡的的原则建立立包括财务务指标、客客户指标、内内部运营指指标和员工工发展指标标在内的综综合绩效指指标体系。通通过四个指指标之间相相互的因果果关系实现现绩效考核核、绩效改改进以及战战略实施、战战略修正的的目标，从从而
8、将长期期绩效和短短期绩效协协调在一起起。问题八：绩绩效管理成成为奖金分分配的手段段。问题分析：绩效考核核的结果必必须和激励励相结合才才能发挥出出它对员工工的牵引作作用，这一一点是毋须须置疑的，但但是绩效管管理作为人人力资源管管理系统中中的关键环环节，绝不不是奖金的的细分手段段。绩效管管理的主要要目的是引引导员工提提升绩效水水平，增加加创造的价价值，同时时通过绩效效考核对于于员工的贡贡献进行评评价和区分分，并进行行价值的分分配，而这这种分配则则包括了物物质激励、培培训、晋升升等等。核心观念：绩效评价价结果应用用于物质激激励，仅仅仅是绩效评评价结果应应用的一个个方面，并并不是绩效效管理的手手段和全
9、部部。绩效管理系系列谈之二二对绩效考评评所使用工工具的评析析在绩效考评评过程中企企业通过开开发和使用用一些工具具，来确定定每个员工工所取得的的绩效及其其所达到的的水平或程程度国内内外企业开开发和使用用的绩效考考评工具很很多，比较较常用的有有员工排序序法、特征征评定法、行行为评定法法、目标管管理法等。工具一：员员工排序法法这是企业管管理者考评评员工运用用较多的一一种考评方方法，员工工的业绩通通过与其他他员工的业业绩比较来来确定，员员工业绩的的表现不是是评分，而而是排序。员工排序主主要有以下下三种方式式：（1）简单单排序，企企业管理者者依据员工工的工作业业绩、表现现和道德因因素将员工工排成一列列，
10、最好的的排在前面面，最差的的排后；（2）对比比排序，将将员工两两两进行比较较，较优者者得一分，得得分最多的的评为最高高绩效，得得分最少的的评为最低低绩效；（3）归档档排序，企企业将所有有员工的绩绩效划分不不同档次，规规定每个档档次的人员员比例，根根据该比例例将员工归归入划分的的档次。优点是员工工排序法开开发成本低低，操作简简便。运用用这种方法法，企业管管理者可以以很快的对对员工进行行业绩评估估，节约了了评估时间间和精力。缺缺点是这种种绩效评估估方法也存存在着评定定标准模糊糊或者缺乏乏明确界定定、评估主主观随意性性较强、公公正性和科科学性较弱弱、对员工工行为缺乏乏有效指导导和监督等等弊端，这这种
11、方法在在一些管理理粗放的中中小型企业业中采用较较多。工具二：特特征评定法法这是被认为为是成功工工作绩效所所必需的个个人特征用用简洁明了了的语言表表达出来，然然后由企业业管理者根根据员工的的绩效表现现评定员工工所达到的的业绩水平平。采用特征评评定法，首首先需要确确定一个成成功工作业业绩员工所所具有的个个人特征，因因此相对于于简单排序序法来说为为员工增加加了行为导导向内容，对对员工工作作具有一定定的导向作作用。但是是，特征评评定法并没没有明确员员工获得一一定的业绩绩水平所需需要完成的的工作事项项，比如员员工在“与人合作作”这一项上上被评定为为“2”这个级别别，但员工工并不知晓晓其下一步步的绩效改改
12、进途径。因因此其对员员工行为的的指导意义义并没有明明显改善。工具三：行行为评定法法这是将员工工的绩效等等级用具体体工作行为为来描述，然然后以此为为依据来确确定员工达达到的绩效效水平。行行为评定法法用一个量量尺来表示示员工所达达到的绩效效水平，量量尺的一边边是绩效等等级，另一一边是代表表绩效等级级的描述行行为。行为评定法法使用反映映不同绩效效水平的具具体工作行行为的例子子来锚定每每个特征，相相对于特征征评定法来来说，加强强了对员工工行为的指指导和监督督功能，运运用这种方方法对员工工进行绩效效考评使员员工知晓他他们被期望望表现那些些类型的行行为，从而而明确了努努力方向。但但是，行为为评定法在在实践
13、中很很难对号入入座，比如如，一个打打字速度在在一八0字字/分，而而差错率则则为7的的打字员就就很难评估估其绩效水水平。工具四：目目标管理法法这是以企业业管理者和和员工事先先确定的工工作目标及及其实现程程度为依据据和衡量标标准来对员员工进行绩绩效考评的的办法。其其基本实施施步骤为：（1）确定定并分解组组织战略目目标到各部部门；（2）由部部门管理者者将部门目目标分解到到员工个人人，确定每每个员工的的个人目标标；（3）期末末根据预先先确定的个个人目标对对员工实现现目标的情情况进行评评估；（4）根据据评估结果果确定员工工今后的一一段时间的的改进方向向。目标管理法法与行为评评定法不同同，从关注注员工行为
14、为转向关注注员工行为为结果，使使员工知晓晓企业对他他们的期望望是什么，并并使员工在在完成目标标中有更多多的切身利利益，对其其工作环境境有更多被被知晓的控控制，从而而使员工把把时间和精精力投入到到能最大程程度地的实实现重要的的企业目标标中去；由由于目标是是企业管理理者和员工工按相对客客观的条件件设定并共共同达成的的，因而评评分相对没没有偏见，也也有助于管管理者和员员工之间的的沟通；目目标管理使使用费用低低廉，目标标的开发不不象开发行行为评定法法量表那么么困难，必必要的信息息由员工填填写，由主主管批准或或修正即可可，因此实实施起来比比较简单。当然，目标标管理法的的缺点也是是显而易见见的：（1）目标
15、标管理容易易使员工局局限于关注注于企业签签订的目标标，而对非非目标事项项不关己、高高高挂起，这这往往影响响到企业整整体战略的的实现；（2）目标标管理常导导致员工注注重短期行行为，关注注年底前能能够测量的的目标，而而忽视企业业的长远利利益；（3）目标标的成功实实现往往归归因于员工工主观努力力以外的某某种因素，而而这种因素素常常是员员工本身不不可控制的的；（4）目标标虽然明确确了结果，但但并未有明明确实现结结果所要求求的具体行行为，这对对新员工来来说是一种种挑战。综上所述，在在实施绩效效考评时，管管理者根据据实际情况况，采用多多种方法相相结合的方方式进行绩绩效考评，只只有这样才才能对员工工绩效进行
16、行客观真实实的评价。绩效管理系系列谈之三三企业绩效管管理相关知知识n 绩效效管理的定定义绩效是指员员工按照职职责所达到到的阶段结结果以及在在达到阶段段性结果过过程中的行行为表现。绩效管理是是指管理者者与员工之之间在确定定目标与如如何实现目目标上所达达成共识的的过程，是是增强员工工成功达到到目标的能能力，促进进员工取得得优异绩效效的管理过过程，绩效效管理的目目的在与提提高员工的的能力素质质，改进与与提高绩效效水平。n 绩效效指标有何何功用由于更加关关注员工，使使员工的驱驱动力来源源发生变化化，不同的的绩效管理理模式对调调动员工的的积极性有有着不同的的的功效。由于战略目目标的卷入入，使领导导风格发
17、生生变化。增增加绩效管管理这一手手段，使得得提升绩效效与员工同同步进行，促促进领导风风格的转变变。由于重视长长期效果，使使员工价值值取向发生生变化。n 绩效效指标体系系的建立与与实施绩效管理是是一个系统统，是多个个子系统联联合运行的的共同体。各各个子系统统相对独立立又相互依依存，彼此此作用又合合二为一，构构成全方位位的绩效管管理系统。绩效系统的的子系统：绩效系统统一般包括括指标制定定系统、指指标执行系系统、员工工培训系统统、信息交交流系统四四个主要子子系统，前前者我们称称为“双闭环”，后者我我们称为“软保障”。绩效指标体体系的构架架过程，具具体操作时时应注意：指标设计要要体现战略略意图：层层层
18、分解到到岗位，形形成一整套套目标体系系，确保“上下同欲欲”。第一步要确确保公司关关键业绩指指标的正确确方向。公公司关键指指标具有相相对稳定性性，一般以以往年度作作为一个周周期，并根根据公司战战略规划的的变化及时时予以调整整。在此基基础上，逐逐级分解支支撑公司关关键业绩指指标()的的工作是想想，形成公公司层面的的指标库。第二步要对对部门和岗岗位关键业业绩指标进进行分解和和提炼。每每年初，各各部门对照照公司年度度指标库制制定部门年年度计划，并并以年度业业绩责任书书的形式加加以明确。在在此基础上上的工作，分分解和提炼炼部门月度度计划。这个过程，就就是让公司司全体员工工更加关注注公司战略略目标的实实现
19、，把战战略落实到到实际工作作中，让每每一个岗位位上的员工工都明白自自己在全局局工作中的的地位和作作用。要提高绩效效，就一定定要让员工工清楚的指指导应该做做什么、怎怎么做、做做到什么程程度，这需需要科学的的量化指标标。指标量量化与工作作目标实现现直接相关关。绩效管理系系列谈之四四企业绩效管管理相关知知识n 绩效效指标考评评原则1.全员参参与原则。上上下深入沟沟通、各部部门相互协协作，全员员参与、全全员负责。2.公开公公正原则。绩绩效考评过过程严格按按照考评程程序进行，根根据明确规规定的，考考评标准，客客观评价。3.及时反反馈原则。每每一级考评评者即时将将考评结果果反馈给被被考评者，肯肯定成绩和和
20、进步，指指出不足，明明确改进方方向，帮助助被考评者者寻找有效效的改进业业绩的方法法。4.简单直直观原则。考考评本着简简单、直机机关、便于于理解和操操作的原则则进行。n 绩效效指标是企企业实现战战略的主要要条件实现企业战战略要依靠靠全体员工工，通过绩绩效指标设设计，调动动全体员工工的积极性性，达到全全员沟通、全全面执行、全全方面落实实的效果。绩绩效指标有有了战略导导向的指引引，方能促促进员工把把压力转化化为动力，满满足公司实实施全面管管理的需要要，确保公公司年度战战略目标的的完成。n 绩效效指标制定定应遵循原原则即绩效指标标应该是具具体的、可可衡量的、可可达成的、现现实的、有有时间限制制的。n
21、绩效效考核的主主要原则主要原则是是分级管理理、逐级考考核的原则则；公平、公公正、公开开的原则；企业与员员工绩效共共同提升的的双赢原则则；沟通、对对等、协商商的原则。n “绩效管理理”的概念绩效管理是是一种对公公司的资源源进行规划划、组织和和使用，以以达到某个个目标并实实现顾客期期望的过程程。也是管管理者与员员工之间就就工作职责责和提高工工作绩效问问题进行持持续沟通的的过程。n “绩效管理理”的意义提供公司目目标与员工工行为相联联系的清晰晰脉络。提提供个人与与组织战略略相连的基基本推动力力。在组织织中建立最最佳绩效的的观念。帮帮助员工自自我管理，对对管理者不不必介入具具体事务，避避免管理过过细。
22、通过过知道帮助助员工进行行合理决策策，节省时时间。减少少员工对其其应负职责责的误解。帮帮助主管即即时掌握相相关信息。通通过有效辅辅导减少员员工的错误误和差错，员员工在工作作中目标明明确，充满满活力。员员工个人能能力不断提提升，员工工得到适当当的报酬和和认可。绩效管理系系列谈之五五绩效管理在在人力资源源管理系统统中的定位位绩效管理体体系在整个个人力资源源管理系统统中承担了了中枢和关关键的作用用。战略决决定着企业业的组织结结构、业务务流程以及及人力资源源的规划配配置,作为为基础环节节的能力评评价体系和和任职资格格体系,则则在规划和和配置的基基础上对员员工的发展展通道和职职业生涯进进行设计。1.绩效
23、管管理与人力力资源管理理部门企业的人力力资源管理理部门,和和其他职能能部门一样样,是为业业务部门提提高运营效效率而提供供支持和服服务的,是是企业人力力资源管理理政策的管管理者。显显然,绩效效管理功能能已超出了了人力资源源管理部门门的职能范范围,其真真正的责任任人,应当当是企业高高层领导及及各级管理理人员。人人力资源管管理部门在在绩效管理理过程中的的角色,是是在具体操操作中承担担横向的组组织和协调调工作。2.绩效管管理与任职职资格体系系任职资格体体系是绩效效管理的重重要基础。通通过它确定定一个职位位的工作职职责以及它它所提供的的重要工作作产出,据据此制定评评估这个职职位的关键键绩效指标标,按照这
24、这些关键绩绩效指标确确定对该职职位任职者者进行评估估的绩效标标准。可以以说,任职职资格体系系提供了绩绩效管理的的基本依据据。3.绩效管管理与薪酬酬激励体系系目前比较盛盛行的制定定薪酬体系系的原理是是3P模型型,即以职职位价值决决定薪酬( )、以绩绩效决定薪薪酬( )和以任任职者的胜胜任力决定定薪酬( )的有机机结合。因因此绩效是是决定薪酬酬的一个重重要因素。在在不同的组组织中,对对不同性质质的职位,在不同的的薪酬体系系中,绩效效所决定的的薪酬成分分和比例有有所区别。通通常来说,职位价值值决定了薪薪酬中比较较稳定的部部分,绩效效则决定了了薪酬中变变化的部分分,如绩效效工资、奖奖金等。绩效管理体体
25、系与激励励体系良好好配合才能能充分发挥挥作用。企企业可以采采取多种多多样的激励励手段,如如员工个人人能力的发发展,承担担更多的工工作责任,获得职位位的提升,以及获得得公开的精精神奖励等等。随着资资本市场的的成熟和规规范,公司司体制的改改革,还可可以尝试股股票期权等等现代化的的激励方式式,激励员员工开发潜潜能,促使使组织整体体绩效的提提高。4.绩效管管理与人员员招聘选拔拔在人员招聘聘或对人力力资源进行行开发的过过程中,通通常采用各各种人才测测评手段,包括纸笔笔形式的能能力测验和和个性测验验、行为性性面谈以及及情景模拟拟技术等。这这些人才测测评方法主主要是针对对人的“潜质”部分的,侧重考察察人的一
26、些些潜在的能能力倾向或或性格与行行为风格特特征。以此此推断人在在未来的情情境中可能能表现出来来的行为特特征。而绩绩效评估则则是对人的的“显质”的评估,侧重考察察人们已经经表现出来来的业绩和和行为,是是对人的过过去表现的的评估。尽尽管两者有有时会采用用表面上相相似的手段段,但目的的有所不同同,因此应应该区分开开来。值得得说明的是是,为了对对一个人进进行全面了了解,这22种评估手手段可以相相辅相成,共同提供供个体特征征的信息。5.绩效管管理与培训训开发绩效管理的的主要目的的是为了了了解目前人人们绩效状状况中的优优势与不足足,进而改改进和提高高绩效,因因此培训开开发是在绩绩效评估之之后的重要要工作。
27、在在绩效评估估之后,主主管人员往往往需要根根据被评估估者的绩效效现状,结结合被评估估者个人发发展愿望,与被评估估者共同制制定绩效改改进计划和和未来发展展计划。绩效管理系系列谈之六六绩效管理体体系建设及及运行中常出出现的问题题及对策企业日常的的人力资源源管理工作作中，人员员考核工作作通常是指指，从企业业经营目标标出发，动动用一套系系统的、规规范的程序序和方法对对组织成员员在日常工工作中所显显示出来的的工作能力力、工作态态度和工作作成绩等，进进行以事实实为依据的的评价，并并使评价以以及评价之之后的人事事管理有助助于企业经经营目标的的实现。当当前有很大大一部分企企业在开展展这一项繁繁琐复杂而而又技术
28、性性极强的工工作中，存存在着突出出的问题，这这些问题的的存在使得得考核工作作应有的客客观、公正正等诸多特特点没有得得以充分体体现，最终终影响了考考核的效果果。一.对考核核工作的态态度在对员工考考核工作的的看法上主主要存在着着两方面的的错误认识识：（一)考核核就是对员员工的惩罚罚一些管理人人员认为，考考核是作为为一种对员员工的控制制手段而存存在的，直直接目的就就是给员工工挑毛病，借借以惩罚员员工，同时时也多少展展示一下上上司的权威威。在这种种错误认识识下，管理理人员容易易在考核工工作中违背背本应遵循循的原则，甚甚至会错误误地执行考考核结果。员员工则会惧惧怕考核，逃逃避和拒绝绝考核，从从而给企业业
29、带来不应应有的管理理矛盾，最最终会影响响企业的士士气和战略略发展。正确的认识识应当是，考考核是员工工追求高需需求层次的的体现，做做好考核工工作就是为为员工满足足高层次需需求服务，它它是一种激激励方式。同时，我们们还必须认认识到，考考核是企业业改造和强强化员工行行为的一种种方法。考考核对于企企业来说不不是目的，而而是改造和和转化员工工行为，变变消极为积积极行为的的一种有效效的管理方方法。操作作条件反射射理论作为为考核的指指导思想之之一，特别别重视环境境对人的行行为的影响响作用，认认为人的行行为只是对对外部环境境剌激所做做的反应，只只要创造和和改造外部部环境，人人的行为就就会随之改改变。根据据该理
30、论，管管理者完全全可以通过过考核的办办法来刺激激员工，借借以达到保保持和发挥挥员工的积积极行为，减减少和消除除员工消极极行为的目目的。具体体来说，管管理人员可可以通过考考核来认定定员工的哪哪些行为是是对企业发发展目标有有利的，在在这种剌激激作用下，使使员工感到到对自己有有利，从而而增强以后后这种行为为反应的频频率，不断断提高工作作绩效。（二)考核核就是为了了考核一些企业的的领导人员员特别是高高层领导除除对以选选拔干部部为目的的的考核较为为重视以外外，对工作作中员工的的绩效考核核与能力考考核并不重重视。在他他们看来，考考核仅仅是是人事部门门的例行工工作罢了，与与其他人事事工作没有有什么也没没有必
31、要联联系，更与与企业经济济效益与发发展不沾边边。在这种种思想认识识下，在考考核中往往往敷衍了事事，不负责责任，走过过场。某企企业在统计计员工考核核结果时发发现有些主主管对下属属的考核结结果都是清清一色的中等，不不好不坏。更更有甚者，有有的主管委委托下属替替他填考核核表，之后后在考核表表上签个字字，完全把把员工考核核当成了差差事来应付付。正确的认识识应当是，员员工考核工工作能够为为管理人员员开展其他他业务工作作提供决策策信息，是是指导人力力资源管理理者做好其其他业务工工作的基础础。比如，依依据考核结结果提拔优优秀员工或或惩戒碌碌碌无为之辈辈；为工作作出色者增增加工资奖奖金说明理理由等等。可可以说
32、，员员工考核工工作是否得得到管理者者的重视以以及在管理理中应用是是否广泛，是是衡量一家家企业人力力资源管理理水平高低低的重要标标志。二.考核的的过程进行员工考考核工作时时，必须要要有一个标标准，只有有将员工的的实际工作作情况与工工作标准相相比较，才才能得出较较公正的评评价，而且且工作标准准越明确，评评价鉴定才才能越准确确。从目前前的实际情情况看，在在考核的实实施过程中中，一些企企业存在的的问题通常常表现为以以下两个方方面：（一)没有有考核标准准或标准比比较简单不少管理人人员至今还还在犯着想想当然的错错误，他们们认为员工工们都知道道自己应该该在岗位上上做些什么么。例如一一家网络公公司对员工工的具
33、体要要求竟然只只有四个字字踏实肯肯干。这这种评语式式的考核是是开放式的的，显然缺缺乏客观的的衡量尺度度，定量判判断少，定定性判断多多。掺杂的的主观因素素过多，导导致不能客客观公正地地评价一个个人的表现现好坏，从从而使考核核效果大打打折扣。（二)虽然然有考核标标准但不科科学且缺乏乏可操作性性有些企业自自行设计的的考核表往往往评价项项目概念混混乱，互相相覆盖或缺缺乏具体的的界定尺度度。比如，某某企业从德、能、勤勤、绩四四个方面来来考核干部部，仅仅定定出了一般般性原则，具具体这四个个方面如何何分解，每每一个因素素又该如何何划分等次次，如何衡衡量，却找找不到统一一的规定和和标准。这这样不可避避免地产生
34、生了两种后后果：一是是各部门、各各单位自行行其是，标标准有差异异，结果无无可比性；二是不制制定具体标标准，必然然会大量的的掺杂主观观因素。要想解决以以上存在的的问题，管管理人员必必须首先明明白，一个个公正而又又清晰的考考核标准应应当包含两两方面的基基本信息：一是告诉员员工应该做做什么。比比如行政秘秘书工作，该该职务的工工作内容和和责任就应应该包括：打字、接接待、计划划安排、文文件与资料料管理、办办公室一般般服务。通通常，这一一部分的信信息是依据据职务说说明书得得到的。国国外企业一一般的习惯惯做法是，新新员工在上上岗的同时时就会得到到一份职职务说明书书，在职职务说明书书中，详细细地列出了了该岗位
35、的的任职资格格和工作范范围与目标标。这种做做法是非常常值得我国国企业借鉴鉴的。但要要将企业里里的每个岗岗位做出准准确的描述述并非易事事。进行职职务分析，不不仅是为考考核提供依依据，同时时也能消除除企业中当当前依然存存在的因因人设事、人浮浮于事的的现象，有有利于提高高企业的效效益。所以以，企业应应完善内部部管理，从从基础工作作抓起，在在定岗定编编工作的基基础上完善善职务分析析。二是员工做做到何种程程度并用描描述性语言言对不同程程度加以界界定。比如如要考核员员工的工作作质量，如如果我们可可以把工作作质量分成成杰出、很很好、好、需需要改进和和不令人满满意这样五五个档次的的话，杰出出的含义就就是指所完
36、完成工作的的精确度、彻彻底性和可可接受性十十分突出，并并且明显地地比其他人人优异得多多。好的含含义指的是是所完成工工作的精确确度、彻底底性和可接接受性是称称职的，可可信赖的，达达到了工作作质量标准准的要求。这这样，才会会使考核更更具有可比比性，并且且使考核者者更容易对对考核结果果进行解释释。在实施过程程中，管理理人员还应应当明白，考考核标准的的制定应是是管理人员员与员工两两方面共同同确认的。虽虽然考核标标准是用来来衡量企业业内员工工工作各个方方面好与坏坏的尺标，但但这绝不意意味着考核核标准仅仅仅是管理者者们单方面面就可以加加以确定的的事情。与与企业中员员工达成共共识，是标标准最终得得以贯彻、实
37、实施并赢得得一致拥护护的前提。三.考核的的具体操作作考核的过程程就是比较较的过程，是是搜集到的的员工信息息与考核标标准进行客客观对比的的过程。由由于在企业业内部存在在以下原因因，使考核核结果不准准确，产生生了偏差。（一)考核核者的思维维方式不同同由于在考核核者之间存存在着思维维方式的不不同，在考考核时，对对同一件事事情的看法法就会有所所不同。究究其原因，往往往是因为为一些考核核者在考核核时，不自自觉地出偏偏，对自己己心意的人人评价过高高，对自己己看不惯的的人评价偏偏低。例如如，有些考考核者推崇崇艰苦朴素素的生活作作风，那么么，追求时时尚、个性性化的年轻轻人恐怕就就会被认为为是不踏实实、不稳重重
38、。（二)对标标准的理解解不同将员工的实实际表现与与标准做比比较时，再再公正客观观的比较也也会带有不不同程度的的主观因素素。对标准准有不同的的主观理解解是使考核核结果产生生偏差的主主要原因之之一。其结结果，就会会产生对标标准衡量尺尺度的宽严严不一。有有些考核者者要求过高高，经常表表现出对员员工的工作作感到失望望，在考核核时，就会会低估员工工应得到的的评价。相相反，有些些考核者认认为最好的的员工是根根本不存在在的，最差差的员工也也是很难找找到的，于于是往往习习惯于将员员工都评定定为中间等等级。事实上，影影响考核出出现偏差的的因素是多多种多样和和复杂的。要要想将上述述所说的偏偏差对考核核结果造成成的
39、影响减减少到最小小程度，可可以采取这这样一些措措施：首先先，要对以以上可能产产生的偏差差有一个清清楚的认识识。因为搞搞清楚可能能出现的偏偏差会有助助于考核时时避免这些些问题的出出现；其次次，应选择择正确的考考核方法。每每一种考核核方法，无无论是量表表法、人员员比较法还还是行为事事件法，都都各有其优优点和不足足。在对员员工进行考考核时，可可有所侧重重地结合起起来加以灵灵活运用；最后，考考核前对考考核者进行行培训也是是十分必要要的。在培培训中不仅仅要对考核核的必要性性在理论上上进行讲解解，更重要要的是，要要对考核的的具体内容容标准以及及它们之间间的关系做做出说明。与与此同时，还还要对员工工考核过程
40、程中会出现现的失误进进行详尽的的讲评，并并可利用案案例加以解解释。最好好能进行模模拟考核，以以使培训更更加有效。四.考核结结束目前在企业业中，考核核依然笼罩罩着一层神秘的的色彩，考考核活动既既不允许员员工本人参参加也不让让员工了解解考核结果果，由此失失去了考核核的一项真真正意义。主主要原因如如下：（一)考核核工作就是是管理者行行使职权企业里一些些管理人员员认为，对对员工进行行考核就是是管理者的的工作，员员工只能接接受其结果果，是奖是是惩只能惟惟命是从，只只有这样才才能充分地地体现出管管理的严肃肃性和权威威性。（二)考核核结果与员员工进行沟沟通太麻烦烦一些管理人人员认为，考考核结果与与员工沟通通
41、还是应该该的，但真真正沟通起起来面临的的困难不少少，要想达达到好的沟沟通结果还还需要具备备许多条件件，与其这这么复杂，还还不如减掉掉省心。特特别是万一一沟通效果果不好，还还会引起纠纠纷，产生生紧张和矛矛盾。正确的做法法应当是：首先，明明确参与考考核的人与与机构。一一般情况下下，直接主主管人员、同同事、员工工本人、下下级甚至工工作绩效评评价委员会会都是考核核工作的参参与者；其其次，对考考核结果必必须展开面面谈。这是是考核结果果出来后极极其重要的的一个环节节。因为考考核员工本本身并不是是目的，只只有双方通通过全方位位的沟通，对对考核结果果有了一致致的认识，并并对改进目目标与方向向达成共识识，员工接接受了考核核结果，并并准备朝着着改进目标标去努力，考考核才真正正有效。当当然，处理理好沟通的的每一个环环节是需要要勇气和条条件的，这这也正是对对我们企业业管理人员员水平和才才干的一次次检验。