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1、管理你的上司约翰J加巴罗、约翰P科特合著 1993年5/6月 有效率的经理人需要花时间和精力去管理与老板之间的关系，这种努力能够消除潜在问题，使他们的工作变得更简单。老板-经理的关系是两个都有可能犯错的人之间相互依存的关系之一。经理必须对自身和老板都有很好的理解，并以此去发展与老板之间的健康的关系，兼容双方的工作风格以及各自对对方的期望。他们应该找机会询问老板并留意他或她的行为动向，以便发掘有关老板的目标与烦恼的信息。本文出自哈佛商业评论经典，曾获“麦肯锡奖”。管理你的上上司约翰加巴巴罗（Joohn JJ. Gaabarrro）, 约翰科特(Joohn PP. Kootterr)1993年年5
2、6月号对许多人而而言，管管理你的上上司这种种说法听起起来可能有有些异乎寻寻常或 者令人置疑疑。由于大大多数组织织都强调传传统的由上上至下的管管理，所以以人们不易易察觉处理理好向上关关系的必要要性当当然，除非非出于个人人或权术原原因。但在在这里我们们的意思不不是指权术术上的计谋谋或拍马屁屁，我们使使用这个词词组的含义义是：有意意识地与你你的上级一一起合作，来来取得自己己、上司以以及公司所所可能实现现的最佳结结果。 最新研究表表明，卓有有成效的管管理者不仅仅把时间和和精力花在在处理与下下属的关系系上，还花花在处理与与上司的关关系上。这这些研究还还表明，管管理中这一一必不可少少的方面常常常被本来来很
3、有才能能且积极进进取的经理理们所忽视视。事实的的确如此，一一些对下属属、产品、市市场和技术术给予积极极有效的指指导和监督督的经理在在面对上司司时却采取取了一种近近乎被动的的态度。这这种态度几几乎总是会会给他们自自身及公司司造成伤害害。 如果你对处处理自己与与上司关系系的重要性性或者对有有效地做到到这一点的的难度表示示怀疑的话话，请思考考一下下面面这个可悲悲但却很有有说服力的的案例：弗兰克吉吉本斯是其其所在行业业中公认的的制造部门门的天才，并并且按照盈盈利性标准准，他还是是一位非常常有成效的的高级经理理。19773年，鉴鉴于他的实实力，吉本本斯被提拔拔为在本行行业中规模模第二、盈盈利最高的的公司
4、的负负责制造部部门的副总总裁。然而而，吉本斯斯却不是一一个善于与与人打交道道的经理。他他自己很清清楚这一点点，公司的的其他人以以及他所在在的行业也也都知道。意意识到这一一弱点的存存在，总裁裁确保了向向吉本斯汇汇报工作的的人都善于于与人打交交道，以此此来弥补他他的不足。这这种安排取取得了很好好的效果。 1975年年，菲利浦浦邦尼威威被提升为为吉本斯的的直接下属属。和以往往的情况一一样，总裁裁选择邦尼尼威是因为为他有优异异的工作业业绩和善于于与人交往往的名声。然然而，总裁裁在做出这这个选择的的时候忽视视了一点，那那就是：在在邦尼威迅迅速升职的的过程中，他他一直拥有有良好乃至至优秀的上上司。他从从未
5、被迫去去处理自己己与存在某某种问题的的上司之间间的关系。在在反思这件件事情的时时候，邦尼尼威承认自自己从未想想到管理自自己的上司司也是工作作的一部分分。在邦尼威为为吉本斯工工作了十四四个月后，他他被解雇了了。在同一一季度，公公司出现了了七年以来来的首次净净亏损。当当时许多与与这些事情情有密切关关系的员工工说，他们们的确不知知道究意怎怎么了。他他们只知道道：在公司司推出一种种重要的新新产品的时时候即即在一个要要求销售、设设计以及制制造部门细细致地进行行决策协调调的过程中中，在吉本本斯和邦尼尼威之间却却逐渐形成成了一系列列的误解和和不快。 例如，邦尼尼威声称吉吉本斯很清清楚并且已已经接受了了自己关
6、于于运用一种种新型机器器制造新产产品的决定定；而吉本本斯却发誓誓说没有。此此外，吉本本斯声称自自己已明确确地向邦尼尼威表明，产产品的推出出在短期内内对公司来来说实在太太重要了，因因此不能冒冒任何重大大风险。 这种误解的的存在导致致计划出了了问题：新新建的工厂厂无法生产产由设计部部门设计的的新产品、无无法实现销销售部门想想要达到的的数量，也也无法按执执行委员会会批准的成成本进行生生产。吉本本斯指责说说，是邦尼尼威铸成了了这一大错错；而邦尼尼威则认为为该受责备备的是吉本本斯。当然，你可可以争辩说说这个问题题源于吉本本斯无力管管理自己的的下属。但但是你也可可以同样理理直气壮地地认为问题题的产生与与邦
7、尼威无无法管理他他的上司有有关。请牢牢记，吉本本斯与任何何其他下属属之间都没没有发生过过这样的问问题。此外外，考虑到到邦尼威付付出的个人人代价（被被解雇、个个人在行业业的声望严严重受损），认认为问题源源于吉本斯斯管理下属属不力的说说法于事无无补。人人人都很清楚楚这一点。 我们认为，如如果邦尼威威能够更精精于理解吉吉本斯和处处理与他的的关系，情情况就会大大有不同。在在这个案例例中，无力力处理好与与上级的关关系带来了了极为惨重重的损失。公公司损失了了200至至500万万美元，而而邦尼威的的事业至少少暂时性地地被打断。许许多代价不不至于如此此严重的事事情可能在在所有大公公司中都时时有发生，其其累积效
8、应应可能具有有极大的破破坏力。对上下级关关系的误解解人们往往把把与我们刚刚才提及的的故事类似似的故事抛抛到脑后，认认为那只不不过是性格格冲突的实实例。因为为两个人有有时可能由由于心理或或性格的原原因无法一一起工作。这这可能是一一种贴切的的解释。但但更常见的的情况是，我我们发现性性格冲突只只是问题的的一部分有时甚甚至只是很很小的一部部分。邦尼威不仅仅性格不同同于吉本斯斯，他还在在上司与下下属的关系系上做出或或持有不现现实的假定定和期望。具具体地说，他他没有意识识到自己与与吉本斯的的关系包含含着两个易易犯错误的的人之间的的相互依赖赖性。如果果意识不到到这一点，经经理通常会会逃避处理理自己和上上司关
9、系的的责任，或或者不能有有效地进行行处理。 一些员工的的行为似乎乎表明上司司对他们的的依赖并不不很强。他他们没有看看到为了有有效地完成成工作，上上司多么需需要他们的的帮助与合合作。这些些员工拒绝绝承认自己己的行为可可能给上司司造成严重重的伤害，也也拒绝承认认上司需要要来自他们们的合作，支支持和信任任。一些员工认认为自己不不太依赖上上司。他们们把自己需需要从上司司那里得到到帮助和信信息以便出出色地完成成工作这一一事实掩饰饰起来。当当经理的工工作和决定定影响到公公司其它部部门时，这这种肤浅观观点的破怀怀性尤为可可怕，邦尼尼威的例子子就足以说说明问题。经经理的顶头头上司在以以下几方面面都可以发发挥关
10、键性性作用：把把经理与公公司其余的的人联系起起来，确保保这位经理理优先考虑虑的事情与与公司的需需要保持一一致，保证证经理出色色完成任务务所需要的的各种资源源。可是有有些经理认认为自己已已经可以自自给自足，不不需要那些些只有上司司才能够提提供的决定定性信息和和资源。 许多类似邦邦尼威的经经理想当然然地认为上上司会魔术术般地知道道下属需要要什么样的的信息或援援助，并提提供给他们们。当然，一一些上司很很擅长以这这种方式关关心下属。但但是，对经经理而言，期期待所有上上司都这样样可以说既既危险又不不现实。对对经理而言言，更合理理的期望是是相信从上上司那里可可以得到适适度的帮助助。毕竟，上上司也是人人。大
11、多数数卓有成效效的经理接接受了这一一事实，并并为自己的的事业和发发展承担起起了基本的的责任。他他们坚持认认为应当主主动寻找完完成一项工工作所需的的信息和帮帮助，而不不是消极地地等待上司司来提供。鉴于前面的的论述，在在我们看来来，对容易易犯错误的的人之间相相互依赖的的情形进行行控制要求求具备以下下几点：1. 对他人和自自己有充分分的认识，特特别是在优优势、弱点点、工作风风格和需要要等方面。 2. 运用这些信信息来形成成并驾驭一一种健康的的工作关系系。这种关关系既与员员工的工作作风格相匹匹配，又与与他们的资资源相匹配配，以相互互期望为特特征，并能能满足另一一方的大部部分需求。我我们发现卓卓有成效的
12、的经理们在在工作中都都做到了这这几方面的的结合。理解上司管理上司要要求对上司司及其所处处的环境有有良好的把把握，同时时也要对自自己的情况况有所了解解。所有的的经理在某某种程度上上都做到了了这一点，但但许多人还还做得不够够彻底。至少，你需需要理解上上司的目标标和压力以以及他或她她的优势和和弱点。上上司的组织织目标和个个人目标分分别是什么么？他或她她的压力是是什么？尤尤其是，那那些来自他他或她的上上司及同一一级别的同同事的压力力有哪些？上司有哪哪些长处和和短处？你你的上司喜喜欢以什么么样的方式式获取信息息，备忘录录、正式会会议还是电电话？他或或她是喜欢欢在冲突中中获得发展展还是习惯惯于努力使使冲突
13、最小小化？ 如果不具备备上述信息息，经理在在与上司打打交道时可可能就会很很盲目，而而一些不必必要的冲突突、误解和和问题也就就无法避免免了。 在我们研究究的一个案案例中，一一位绩效优优秀的一流流营销经理理受聘于一一家公司任任副总裁，试图解决决营销和销销售问题。这个公公司出现了了资金上的的困难，并并且最近刚刚被一家更更大的公司司收购。公公司总裁急急于改变这这种状况，他他让这位新新上任的市市场营销副副总裁放手手去干至少起初初是这样。在在以往经验验的基础上上，新任副副总裁作出出了正确的的诊断：公公司需要更更大的市场场份额，而而为了实现现这一点，需需要强大的的产品管理理。在这一一逻辑的指指导下，他他作出
14、了许许多旨在增增加大额业业务的定价价决策。然而，当利利润率下降降、财务状状况并未得得到改善时时，总裁开开始对新任任副总裁施施加压力。由由于副总裁裁相信随着着公司重新新获得市场场份额，形形势将最终终自动扭转转，他顶住住了压力。 第二季度结结束时，利利润仍然没没有增加。这这时候，总总裁直接对对所有定价价决策进行行控制，并并为所有项项目都制定定了固定的的利润水平平而不去考考虑销售点点量。新任任副总裁开开始发现自自己已被总总裁排斥，他他们的关系系也恶化了了。实际上上，副总裁裁认为总裁裁的行为非非常怪诞。不不幸的是，总总裁的新定定价计划也也不能增加加利润。到到第四季度度结束时，总总裁和副总总裁都被炒炒了
15、鱿鱼。 直到后来为为时已晚时时，新任副副总裁才明明白改进营营销状况和和销售只是是总裁的目目标之一，让让公司的利利润迅速增增加才是他他最为迫切切的目标。 新任副总裁裁当时不知知道的另一一个情况是是：他的老老板为了个个人和公司司的原因都都不得不以以这一短期期目标为首首要任务。总总裁是在母母公司内进进行收购这这一主张的的竭力倡导导者，他的的个人可信信度已经岌岌岌可危。副总裁犯了了三个根本本性的错误误。他只看看到了所获获信息的表表面价值，他他在没有任任何信息来来源的领域域作出了假假设，并且且从未积极极尝试去澄澄清上司的的目标到底底是什么，而而最后这个个错误的破破坏性最大大。因此，他他最终采取取的措施实
16、实际上与总总裁优先考考虑的问题题和目标出出现了分歧歧。 能够有成效效地同上司司一起工作作的经理不不会这样行行事。他们们寻找上司司的目标、面面临的问题题和压力方方面的信息息。他们注注意寻找机机会向上司司及其周围围的人发问问，以验证证他们的假假设是否正正确。他们们从上司的的行为中寻寻找线索。虽虽然在刚开开始与新上上司一起工工作时经理理们必须这这样做，但但许多有成成效的经理理能够长期期坚持如此此，因为他他们意识到到优先考虑虑的问题和和关注的焦焦点是在不不断改变的的。 保持对上司司工作风格格的关注具具有决定性性意义，对对新上任的的上司尤其其如此。例例如，一位位注重条理理化、正规规化的新总总裁取代了了其
17、不拘礼礼节、依靠靠直觉判断断事物的前前任。新任任总裁在得得到了书面面报告时工工作最有效效，他也更更喜欢有固固定议程安安排的正式式会议。他手下的一一位部门经经理意识到到了这种需需要，于是是他与新任任总裁一起起工作，以以了解总裁裁需要哪种种类型的信信息和报告告及其频率率如何。这这位经理坚坚持认为有有必要在讨讨论之前呈呈交背景资资料信息和和简要日程程安排。他他发现在做做了这些准准备后，会会议开得很很成功。另另一个有趣趣的发现是是，在充分分准备的情情况下，新新上司在头头脑风暴讨讨论过程中中比其不拘拘礼节、依依靠直觉进进行判断的的前任要有有效率得多多。 相反，另一一位部门经经理从未完完全理解新新上司的工
18、工作风格与与其前任有有何不同。就就他感觉到到的程度而而言，新上上司控制得得太多。因因此，他很很少向新任任总裁提供供会议所需需的背景信信息，而总总裁在与这这位经理开开会时也从从未有准备备充分的感感觉。事实实上，在他他们开会时时，总裁感感到这些会会议既令人人沮丧又无无效率，而而这位下属属经常发现现自己会被被总裁问一一些没有丝丝毫准备的的问题。最最后，这位位部门经理理辞了职。 上面描述的的两位部门门经理的差差异在很大大程度上并并不在能力力或者适应应性上，只只不过其中中一位在对对上司的工工作风格及及其需要的的理解上比比另一位更更敏感而已已。认识自己上司只是上上下级关系系中的一半半。你自己己则是另一一半
19、，也是是你能够更更多地直接接控制的一一半。构筑筑有效的工工作关系要要求你了解解自己的需需要、实力力和弱点，以以及个人风风格。 你并不需要要改变自己己的基本性性格，也不不需要改变变上司的基基本性格。然然而，你可可以对妨碍碍或有助于于同上司一一起工作的的因素有一一个清醒的的认识。在在这种意识识的指导下下，采取相相应措施使使上下级关关系更有效效。 例如在我们们观察的一一个案例中中，一位经经理跟他的的上司在意意见不和的的时候总会会陷入困境境。上司的的典型反应应是坚持其其立场、夸夸大其观点点。经理的的反应是不不断加强自自己的观点点、强化自自己争论的的力度。在在这种做法法下，他把把自己的愤愤怒引向对对上司
20、所作作假设中的的逻辑错误误的强烈攻攻击上。他他的上司则则更是毫不不动摇地固固守自己最最初的立场场。可以预预料，这种种不断升级级的循环会会导致下属属在可能的的条件下尽尽量回避任任何与上司司存在冲突突的话题。在与平级的的同事讨论论这一问题题时，这位位经理发现现他对上司司的反应代代表了他对对反对意见见的惯常反反应但但有一点差差别。他的的反应可以以压倒他的的同事，但但在上司身身上却行不不通。由于于他尝试就就这个问题题与上司进进行讨论未未获成功，他他得出了结结论：改变变这种局面面的唯一途途径就是与与自己的本本能反应作作斗争。当当他和上司司陷入僵局局时，他会会控制自己己的不耐烦烦情绪，建建议暂停讨讨论、好
21、好好思考一下下再碰面。通通常在重新新开始讨论论时，他们们已经化解解了分歧并并且能够更更好地进行行磋商。 自我意识达达到这一水水平并据此此行事的确确很困难，但但也不是不不可能。例例如，一位位年轻的经经理通过反反思自己以以往的经验验，认识到到自己不太太善于应付付涉及到员员工困难的的和情绪化化的问题。因因为他不喜喜欢这类问问题，并且且意识到自自己对这些些问题的本本能反应很很少正确过过，所以他他养成了这这样一种习习惯：当这这类问题出出现时，与与上司一起起检查问题题的根源。他他们的讨论论总是会涉涉及到这位位经理从未未考虑过的的想法和方方式。在许许多情况下下，他们都都能够找出出上司可以以提供帮助助的具体措
22、措施。虽然上下级级是一种相相互依赖的的关系，但但在通常情情况下，下下属对上司司的依赖强强于上司对对下属的依依赖。当下下属的行为为或选择受受到上司决决定的限制制时，下属属在某种程程度上感到到受挫是不不可避免的的，有时甚甚至是某种种程度的愤愤怒。这是是生活中经经常发生的的现象，经经常发生在在上下级关关系当中。经经理处理这这些挫折的的方式在很很大程度上上取决于他他或她对掌掌权人物的的依赖倾向向。 在这种情况况下，一些些员工的本本能反应是是怨恨上司司的权威并并抗议上司司的决定。有有时候，人人们会使冲冲突升级到到超过合理理限度的地地步。视上上司为敌人人的这类经经理通常在在自己也未未察觉的情情况下与上上司
23、为了争争吵而争吵吵。下级在在受到约束束时的反应应通常很强强烈，有时时甚至很冲冲动。他或或她认为上上司利用其其职权成了了自己前进进中的障碍碍一个个应该回避避、忍受的的障碍。 心理学家把把这一类型型的反应称称为反依赖赖行为。尽尽管对大多多数上司来来说，反依依赖的下属属很难对付付，而且通通常他们过过去与上司司的关系也也会很紧张张，但这类类经理与具具有支配和和独裁倾向向的上司共共事会产生生更多问题题。当经理理按照自己己的消极感感受行事时时往往往是采用一一种微妙和和非语言的的方式上司有时时候的确成成为了敌人人。上司在在感觉到下下属暗藏的的敌意后，将将不再信任任下属本人人及其作出出的判断，这这样上司的的行
24、为将更更加不公开开。 拥有这种倾倾向的经理理对他或她她的下属来来说往往是是个称职的的经理。他他们经常会会专门去为为下属寻求求支持，并并且会毫不不犹豫地为为下属据理理力争。另一个极端端的经理在在知道上司司作出欠妥妥的决定时时，会忍气气吞声、非非常恭顺地地行事。即即使在上司司欢迎提出出不同意见见或者只要要有更多的的信息上司司就能很快快更改决定定的情况下下，他们也也同样如此此。由于经经理们与目目前的具体体状况无关关，他们的的反应与反反依赖型的的经理们一一样，都属属于过度反反应。他们们不把上司司当作敌人人，相反，他他们拒绝承承认自己的的愤怒（这这是另一种种极端作法法），趋向向于把上司司看作通晓晓一切的
25、家家长：懂得得最多、为为下属的事事业发展承承担责任、对对下属需要要了解的各各个方面进进行培训、保保护下属不不受过于野野心勃勃的的同事的伤伤害。 反依赖和过过度依赖这这两种类型型都会导致致经理在“上上司到底是是什么”这这一问题上上持有不现现实的看法法。两种看看法都忽略略了一点，即即与其他人人一样，大大多数上司司都是不完完美的，难难免会犯错错误。他们们没有无限限的时间，不不具备如百百科全书般般丰富的知知识或者超超感官的知知觉；他们们也不是邪邪恶的敌人人。他们有有自己的压压力和担心心。这些压压力和担心心有时候会会与下属的的意愿发生生冲突，但但通常有充充足、良好好的理由。如果没有集集中的心理理治疗（精
26、精神分析理理论和研究究表明，这这类倾向深深深地根植植于一个人人的性格和和成长经历历中），要要想改变对对权威的态态度倾向，特特别是那些些极端倾向向，几乎是是不可能的的。但是，对对两种极端端状况及其其中间区域域的清醒认认识非常有有助于理解解自己的倾倾向，以及及在处理与与上司的关关系时自己己的行为方方式所暗含含的深意。 一方面，如如果一个人人认为自己己有某种反反依赖倾向向，那么他他就可以理理解甚至预预测自己的的反应和过过度反应可可能会是什什么样子。另另一方面，如如果一个人人认为自己己有某种过过度依赖倾倾向，他可可以分析一一下自己的的过度恭顺顺或无力面面对真正的的困难在多多大程度上上使自己与与上司的工
27、工作效率降降低。表管理上司参照因素培养并管理理上下级关关系在对上司和和自己有了了清晰的认认识后，通通常可以建建立一种适适合于上司司和自己的的共同工作作的方式。这这种方式以以明确的相相互期待为为特征，促促使上下级级在工作上上更有成效效。管理理上司工作作表总结结了上述关关系的一些些构成要素素。下面是是另外的一一些要素。相容的工作作风格。与与上司之间间良好的工工作关系能能够容纳工工作风格上上的差异，这这一点尤为为重要。例例如，在我我们的研究究中有这样样一种情况况：一位经经理（他与与上司保持持着相当不不错的关系系）意识到到上司在开开会时常常常显得漫不不经心，有有时甚至鲁鲁莽唐突。这这位下属的的工作风格
28、格倾向于跳跳跃性和探探索性，他他经常偏离离讨论的题题目，转而而论述背景景因素，从从另外的角角度看问题题等等。他他的上司更更喜欢用最最少量的背背景细节来来讨论问题题，因此当当下属偏离离当前正在在解决的问问题时，他他变得不耐耐烦并且注注意力分散散。 看到这一风风格上的差差异，这位位经理在同同上司开会会时变得更更加精炼和和直接。为为了帮助自自己做到这这一点，每每次开会前前他都会列列出简短的的会议议程程作为指南南。当他认认为需要说说些题外话话的时候，他他会说明原原因。他风风格上的微微小改变使使会议更有有效率，也也使上司和和自己的沮沮丧感都大大为降低。下属可以依依据上司偏偏爱的接收收信息的方方式来调整整
29、自己的工工作风格。彼彼得德鲁鲁克（Peeter Druccker）把把上司分为为倾听型型和阅阅读型。一一些上司喜喜欢以报告告形式获取取信息，因因为他们可可以阅读并并研究这些些信息；另另一些上司司在听取口口头信息和和报告时工工作更有效效，因为在在这种方式式下他们可可以随时提提问。正如如德鲁克所所指出的那那样，其暗暗含的意思思显而易见见。如果你你的上司是是倾听型的的，你应当当面对面地地向他或她她作简要介介绍，随后后附上备忘忘录；如果果你的上司司是阅读型型的，你应应当以备忘忘录或报告告的形式概概括所有重重要事项或或提议，然然后再讨论论它们。 根据上司的的决策制定定方式，还还可以作出出其它的调调整。有
30、些些上司喜欢欢在问题出出现时参与与到决策和和问题中。他他们属于高高度参与型型的经理，喜喜欢时刻关关注公司的的经营情况况。如果你你能专门就就某一问题题与他们进进行实质性性探讨，通通常他们的的（以及你你自己的）需需要将得到到最大的满满足。有参参与需要的的上司总会会以这样或或那样的方方式参与进进来，因此此，主动把把他们纳入入工作会带带来诸多好好处。另一一些上司更更喜欢授权权他们们本人不想想参与进去去，他们期期望下级向向自己汇报报重大问题题，并了解解发生了哪哪些大的变变化。创建建融洽的上上下级关系系还涉及到到取长补短短。我们研研究过这样样一位经理理：由于他他知道自己己的上司工程部部副总裁不太善善于掌握
31、员员工的问题题，这位经经理坚持认认为自己能能完成这项项工作。这这个决定意意味着极大大的风险：工程师和和技师都是是工会会员员，公司的的经营建立立在客户合合同的基础础上，而且且公司最近近刚遭遇了了一次严重重的罢工。为了确保避避免潜在问问题的出现现，这位经经理同日程程安排部门门、人事办办公室以及及他的上司司进行密切切的合作。他他还拟定了了一种非正正式安排，通通过这种安安排，他的的上司可以以跟他一起起在人事和和分配政策策实施前对对设想的变变化进行审审查。上司司非常重视视他的建议议，夸奖他他既改进了了本部门的的工作情况况，又改善善了劳资关关系。 相互间的期期望。如果果下属被动动地设想上上司的期望望是什么
32、，那那么他们注注定会碰到到麻烦。当当然，有一一些上司会会非常清晰晰、详细地地阐明他们们的期望，但但是大多数数上司并不不能如此。虽虽然许多公公司都建立立了为交流流期望提供供条件的制制度（诸如如计划程序序、职业计计划评估、以以及绩效评评估），但但是这些制制度从未达达到圆满的的效果，同同时，在两两次评估之之间，期望望必然会发发生改变。最后，找出出上司的期期望这一重重担就落到到了下属身身上。上司司的期望可可能很广泛泛（例如上上司希望了了解的问题题的种类以以及通报的的时间），也也可能很具具体（例如如某个特定定项目应该该何时完成成，以及此此间上司需需要何种信信息）。 要让一位含含糊其辞或或含蓄的上上司表达
33、出出他的期望望可能很困困难。但工工作得力的的经理总能能找出获取取这些信息息的方法。一一些经理会会拟订一个个涉及工作作主要方面面的详细备备忘录，并并把它呈交交给上司以以征求同意意。随后他他同上司进进行一次面面对面的讨讨论，考察察备忘录中中的所有事事项。这样样的讨论通通常会使上上司所有的的期望都显显露出来。 其他一些卓卓有成效的的经理通过过持续地发发起关于优良的管管理和我们的目目标等一一系列非正正式讨论来来应对含糊糊其辞的上上司。另外外一些经理理通过曾经经为上司工工作过的人人以及正式式的计划系系统等渠道道更为间接接地发现有有用信息，因因为在正式式的计划系系统中，上上司要向他他自己的上上级做出承承诺
34、。当然然，无论选选择哪种方方法，都必必须以理解解上司的工工作风格为为基础。 形成一套可可行的相互互期望也要要求你把自自己的期望望传达给上上司，确定定它们是否否可行，并并向上司施施加影响，使使他接受对对你来说很很重要的那那些期望。如如果上司是是超常发挥挥的人，那那么影响上上司并使之之重视你的的期望就显显得尤为重重要。这类类上司常常常会设定不不现实的高高标准，需需要对之进进行调整以以期与现实实保持一致致。信息流。在在下属正在在干什么这这一问题上上究竟需要要知道多少少信息，不不同的上司司之间存在在着巨大的的差别。它它取决于上上司的工作作风格、所所处的环境境以及对下下属的信心心。然而，上上司需要的的信
35、息往往往多于下属属自发提供供的信息，下下属也往往往认为上司司知道的东东西要比自自己多得多多。卓有成成效的经理理们承认自自己可能过过低地估计计了上司需需要知道的的信息，并并在此过程程中寻找各各种方法，以以适合上司司风格的方方式使他们们了解信息息。 如果上司不不喜欢听到到问题，那那么处理向向上的信息息流就变得得特别困难难。尽管许许多人都会会否认这一一点，但是是上司常常常会表现出出他们只想想听道好消消息的特征征。当有人人告诉他们们某一问题题时，他们们显得极为为不高兴通常他他们不会在在语言上表表达出来。他他们甚至可可能对那些些从不向他他们提出问问题的下级级评价更高高，而置个个人绩效于于不顾。 然而，为
36、了了公司、上上司和下级级的利益，上上级既需要要知道成功功，也需要要了解失败败。有一些些下属在面面对只听好好消息的上上司的时候候，通过寻寻觅间接途途径使必不不可少的消消息传达到到上司耳朵朵里，比如如通过管理理信息系统统。另一些些下属则确确保潜在的的问题及时时地得到传传达，不管管这些问题题是以意外外惊喜还是是以坏消息息的形式出出现。可靠性和诚诚实。对上上司来说，如如果他的下下属无法让让他信赖，其其工作也让让他无法信信任，那么么没有什么么比这更能能让这位上上司丧失力力量了。几几乎没有人人会故意让让人觉得自自己不可信信赖，然而而许多经理理一不留神神就给人留留下了这样样的印象，这这源于他们们对上司优优先
37、考虑的的问题的疏疏忽或不确确定。做出出一个乐观观的交货日日期承诺在在短期内可可能会赢得得上司的欢欢心，但一一旦不能兑兑现，则可可能成为不不愉快的源源泉。让上上司信赖一一次又一次次超越最后后期限的下下属是很困困难的。正正如一位总总裁（在描描述一位下下属时）所所说的那样样：我宁宁愿他更稳稳定可靠，哪哪怕他没有有带来那么么多的巨大大成功至少我可可以信赖他他。 同样，许多多经理也不不是故意欺欺骗自己的的上司。但但是，掩盖盖事实真相相、故意降降低问题的的重要性是是很容易的的事情。目目前的担心心常常成为为将来令人人吃惊的问问题。如果果上司不能能从下级那那里获取相相当精确的的材料，那那么他几乎乎不可能有有效
38、地工作作。由于不不诚实会破破坏可信度度，它也许许是下属可可能具有的的最令人烦烦恼的品质质。如果缺缺乏基本程程度的信任任，上司认认为有必要要对下属做做出的所有有决定进行行检查，这这将导致授授权变得很很困难。 充分利用时时间和资源源。在时间间、能量和和影响力的的积累上，你你的上司可可能与你一一样有限。你你提出的每每个要求都都会消耗掉掉这些资源源中的一部部分。因此此，有选择择地利用这这些资源不不失为一种种明智的作作法。这听听起来似乎乎浅显易懂懂，但是许许多经理在在一些相对对不重要的的事情上消消耗了上司司的时间（以以及他们自自己的可靠靠性）。一位副总裁裁花了大量量的力气让让他的上司司解雇了另另一个部门
39、门中一位爱爱管闲事的的秘书。他他的上司不不得不施加加了相当大大的影响力力才做到这这一点。那那个部门的的负责人当当然不高兴兴。后来，当当这位副总总裁需要处处理更重大大的问题时时，他碰到到了麻烦。在在一个相对对不重要的的事情上耗耗尽了资源源，副总裁裁使自己和和上司很难难达到更重重要的目标标。 毫无疑问，在在所有责任任中，下属属首先会对对充分利用用时间和资资源这一责责任感到不不满。他们们同样需要要花费时间间和精力去去处理同上上司的关系系。这些经经理没有意意识到这项项活动的重重要性，以以及它如何何通过消除除潜在的严严重问题简简化了他们们的工作。卓卓有成效的的经理们承承认，在他他们的工作作中这部分分也是
40、合理理的。由于于认为最终终应当对自自己在公司司中取得的的成果负责责，他们知知道有必要要同自己需需要依靠的的人建立并并妥善处理理相互之间间的关系其中也也包括上司司。版权所有有：哈佛大大学校长和和教师. 19988 不得引引用.中文版本由由北京光华华管理研修修中心翻译译并制作回顾性评论论约翰加巴巴罗回忆说说：19979年末末我们第一一次写这篇篇文章时，管理你的的上司这这一想法还还是一种不不合理、不不正当的观观念。除了了20年前前彼得德德鲁克曾经经写过一篇篇文章外，管管理文献中中这方面的的论述几乎乎为零。当时，加加巴罗和合合作作者约约翰科特特在哈佛商商学院就MMBA课程程中的组织织行为共同同进行研究
41、究。通过对对不同领域域卓有成效效的经理进进行研究，他他们发现管管理自己的的上司在成成功中起着着关键性的的作用。因因此，他们们立即在课课程中添加加了这部分分内容。 约翰科特特集中研究究总经理的的工作是什什么以及如如何有效地地完成这项项工作。他他发现出色色的总经理理不仅实施施向下管理理，而且在在处理与同同级的平行行关系和与与上司工作作方面都显显得卓有成成效。约翰翰加巴罗罗发现，有有效率的经经理在处理理平行的、向向上的和向向下的关系系上都同样样出色。在在新上任的的经理应如如何承担责责任这一问问题上，他他详尽阐述述了四个案案例。后来来于19887年出版版并大获成成功的著作作承担责责任的动力力（Thhe
42、 Dyynamiics oof Taakingg Chaarge）（哈哈佛商学院院出版社）中中的17个个案例进一一步证实了了他的观点点。这两位年轻轻的哈佛商商学院教员员第一次把把他们在管理你的的上司这这一想法上上所做的笔笔记结合起起来教授MMBA学生生。约翰加巴罗说说道，起初初学生完全全无所适从从。他遭到到了普遍的的冷嘲热讽讽，类似主主人与奴隶隶的关系、拍拍马屁等挖挖苦。在同同事间的议议论中，最最粗暴的笑笑话是留给给那些拍上上级马屁的的人的。谄谄媚和纵容容上司似乎乎会使双方方的名誉受受辱。人们们认为如果果上司是一一个聪明、无无所不晓的的完美人物物，他或她她根本不需需要被管理理，人们把把这种行为
43、为视为操纵纵。 随着加罗巴巴和科特掌掌握资料的的增多，管管理上司的的重要性日日益明显。他他们关注哪哪种做法可可行、哪种种行为有效效，引起了了一次冲破破传统习俗俗的深入考考察。抛开开野心。抛抛开升迁。忘忘掉加薪。只只考虑工作作本身以及及如何更有有效地工作作。如何获获取需要的的资源信息、建建议、甚至至包括坚持持做这项工工作的许可可？答案总总是指向拥拥有权力和和影响力的的人上上司。如果果不能把上上下级关系系塑造成相相互尊重和和理解的关关系，就意意味着在实实现有效性性方面遗漏漏了一个重重要因素。随着思考的的深入，加加巴罗和科科特意识到到自己已经经触及到根根本性的东东西。他们们把自己的的笔记带给给哈佛商商业评论的的一名编辑辑看，这位位编辑立即即同意就这这篇标志性性文章与他他们进行合合作。133年前，管管理你的上上司刊登登在哈佛佛商业评论论19990年12月号上上，并成为为最畅销的的重印文章章之一。如如今它已荣荣登哈佛佛商业评论论经典文文章的宝座座，这是一一个为永恒恒的最优秀秀的文章而而保留的特特别领地。 加巴罗和科科特目前仍仍在哈佛商商学院继续续他们的工工作。去年年他们建立立了管理行行为兴趣组组。回顾管管理你的上上司这篇篇文章，科科特提出一一个警告：如果让让我们今天天来写这篇篇文章，我我会有点担担心那些对对管理上司司给予过多多关注的经经理。 回到页页首