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1、目 录 前前言 页次 项目成成本管理程程序112 项目成本本管理运行行程序 项目成本本管理责任任保证体系系 成本管理理职责 成本管理理基础工作作 成本管理理工作的考考核 项目预预算制造成成本编制细细则1220 程序 项目预算算制造成本本的编制 项目预算算制造成本本的调整 附：表格格式样1222 项目成成本核算细细则2128 成本核算算原则 制造成本本实施计划划 成本核算算流程 项目各系系统业务员员岗位职责责 成本核算算的范围 成本核算算模式 附附表： 11.项目制制造成本实实施计划(一三) 22.项目成成本报告(一四) 项目现现场经费管管理细则2931 项目经费费包括的内内容和控制制的意义 现
2、场经费费的核定原原则 项目经理理部现场经经费的控制制 附附表：项目目管理费用用（间接费费用）计划划表 项目财财产管理细细则3233 项目财产产管理范围围 项目财产产管理职责责 项目财产产的使用 项目财产产的转移 项目财产产所建的帐帐卡：附表表：1.22 项目资资金管理细细则3439 职责划分分 资金回收收及收入计计划 资金使用用计划及其其控制调整整 垫资控制制程序 项目质质量成本管管理细则3942 质量成本本定义和组组成 质量成本本管理职责责 质量成本本管理流程程 质量成本本的分析 质量成本本的控制 附附件前言： 项项目成本管管理工作，需需要公司总总部各部门门的通力协协作与具体体指导，它它贯穿
3、于从从项目投标标开始到项项目竣工为为止的全过过程，每个个环节都是是相互配合合密切联系系缺一不可可，如果处处理不当，会会直接引起起项目费用用的升降，影影响项目的的经营效益益。近几年年来随着公公司经营规规模的不断断扩展，在在项目成本本管理方面面摸索出许许多宝贵的的经验，取取得了一定定的成绩，但但由于公司司核算制度度不够健全全，不配套套，部门之之间分工界界定不清，存存在着业务务相互重叠叠，或相互互矛盾，及及横向缺少少交流与沟沟通，形成成成本核算算不能正确确反映成本本状况的现现象。本手手册在编编制过程中中注意了上上述方面的的问题，在在起草过程程中参阅了了公司有关关文件与资资料，各篇篇文章形成成后经有关
4、关人员反复复的论证与与修改，可可以说已基基本理顺了了公司内部部成本管理理方面的相相互关系，可可作为指导导当前项目目成本管理理工作的规规范性文件件。遵循本本手册中中的有关规规定进行操操作，就可可使项目成成本管理工工作逐步实实现制度化化，统一化化、系统化化、标准化化，从而提提高公司整整体管理水水平及经营营效益。 项项目经理是是项目最终终经营效益益的直接责责任者，因因此，要求求对项目成成本的构成成、划分、使使用与控制制等一系列列工作要做做到心中有有数，要按按照本手手册有关关规定，对对成本采取取事先预测测、期间控控制、定期期核算与分分析，进行行全过程全全方位的管管理。在贯贯彻执行中中如有不理理解或不明
5、明确之处，应应及时与公公司有关部部门联系与与沟通，以以期使手手册更好好的得以贯贯彻执行。 本本手册明明确阐明了了要建立以以公司总经经济师为首首的成本管管理责任制制，并明确确了各自成成本管理责责任，强调调要加强总总部部门间间、部门与与项目间以以及项目内内部各部门门之间的相相互沟通与与合作，以以便真实反反映成本动动态，确保保项目竣工工时取得一一个较好的的经营效益益。 本本手册是是工程项项目管理手手册第十十三篇“项目成本本管理”的具体细细化。 本本手册由由“项目成本本管理程序序”等七篇组组成，“项目成本本管理程序序”是手册册的纲领领性篇章，其其它六个篇篇章均是“项目成本本管理程序序”的具体细细则。
6、本本手册具具有一定的的操作性，是是指导当前前项目成本本管理工作作有力的工工具。 成成本管理因因为涉及面面广，加上上公司正处处于改革与与发展中，随随着时间的的推移，工工程实践中中一定会涌涌现出更好好的办法并并会积累许许多宝贵的的经验，故故本手册册每隔一一段时间需需进行一次次修改，以以期使手手册更凑凑完善，满满足公司工工程总承包包体制管理理的需要，更更好地为项项目服务。从从而真正体体现出项目目是成本的的中心，是是效益的源源头，是公公司整体经经营效益的的保证。 手手册在编编制过程中中蒙受公司司领导，总总部各部门门领导及项项目经理的的诚意帮助助与支持，他他们在百忙忙中抽出时时间多次参参加研讨，并并提出
7、了许许多有益的的建议，在在此谨向他他们表示衷衷心的谢意意！由于编编者水平所所限，不足足之处希望望批评指正正。 项项目成本管管理手册编编委会 一九九九七年七月月 、项目成成本管理程程序.、项目成本管理运行程序收到标书投标决策前工作 、公司市场营销导小组召开合同评审会，详合 同评审程序文件“合同评审”。公司投标、 合约、财务、工程、技术、资金、资产等部、 物资公司及项目经理参加。、在合同评审基础上，技术发展部、投标部拟 定投标方案，投标报价。、在投标报价及分承包方报价基础上提出项目 成本预测分析(盈利)，并报总经济师审定签字 认可。 要求投标部： 、逐步建立与完善材料价格信息库。 、按工程分项计算
8、工程量，(表格标准化） 、建立投标报价数据库。要求合约部： 、参与投标期间工作，组织分承包方招 标，选择出最具实力、社会成本价最 合理的分承包方。 、逐步建立与完善社会成本资料库。要求财务部： 逐步建立与完善企业专业成本资料库要求人事部： 密切配合项目投标工作，及时选择好项目经理，使其从投标开始就参与投标工作的全过程。 投标前决策 由公司市场营销领导小组根据上述投标方案，投标报价，分析竞标对手动态，确定投标策略，最后拍板定下投标总价，进行投标。 中标后准备工作 、投标部将投标方案与投标报价及议标阶段 有关资料（含成本分析）移交合约部。、合约部根据项目分部分项工作量及成本预 测分析资料，组织分承
9、包方合约谈判，在 考虑不同分包方式时，提出项目收益率的 初步意见。（即项目产值效益率）、工程部提出项目合同工期内的定员人数、人事部、财务部就项目现场经费（消费基 金、活动经费、业务招待费等）提出初步 意见。、公司项目策划经理（重大项目总经理应参 与）主持，合约部牵头、财务部、工程部、 工程协力公司、项目经理参加共同研究确 定项目分包方式及期间费用等。、与业主签订合同后，由公司合约部进行合 同交底。投标、工程、质保、技术发展、 资产、资金、安全、财务、人事部、项目 经理部、工程协力公司及各专业公司参 加，主管生产副总经理主持会议。 如未中标，市场营销领导小组要及时组织有关部门分析原因，吸取教训，
10、作为下次投标的借鉴。 项目经理召开全体管理人员会，对业主合同进行交底。 编制项目预算造成本 、公司合约部为主编制，项目经理部协助，最后由合约部审定；、签订分包合同 1).签约原则： a.项目收益率(即项目产值效益率)已经总经济师签字确认； b.在保证实现项目收益率原则下签订分包合同； c.由合约部牵头组织合同签约工作，财务部、工程部、工程协力公司，项 目经理参与； d.根据项目特点，难易复杂程度及业主对项目的要求,在保证工程质量及安 全生产前提下，要将合约价、工期压到最低限度,让分承包方接受公司标 准合同文本之所有要求，同时还要求分承包方接受工程施工期间可能会 出现的各种风险，以确保我方的利益
11、. 2).选择分承包方： 工程协力公司提出名合格的分承包方名单及相关考察资料。 分项工程分包标底要小于预算制造成本价。 发 标 由合约部编制合约标底 合约部在投标期间就要选择好分承包方，供投标报价之需要，中标后再正式发标。 开 标由合约部组织，在工程部、财务部、工程协力公司、项目参与下开标。 分 析合约部组织、工程部、财务部、工程协力公司、项目参与分析分承包方报价情况研讨对分承包方报价的压价策咯 议 标合约部组织，财务部、工程部、工程协力公司，项目参与，共同对参加投标的分承包方进行议标，提出压价及各种条件，压对方接受。 评 审 合约部组织，工程、财务、质保、安监、工程协力公司、项目对议标情况进
12、行分析，最后确定标价最低、工期最短，能保证工程质量的分承包方，参与者在会签单上签字，最后由主管领导签字确认。 3).签约 在上述工作完成后,由项目经理与分承包方代表在合同上签字并报合约部审批。 编制项目预算制造成本 实施计划项目经理部负责编制，上报公司财务部、合约部审批。 、项目预算制造成本实施计划 总额要小于预算制造成本总 额。、实施计划要分阶段执行以便 于期间控制。、项目对工程材料、预制品、 半成品等计划要严格审查、把 关。 实施阶段控制 期间预算制造成本： 分包成本 直接成本 间接费成本阶段实施计划： 分包成本 直接费成本 间接费成本 期间实际成本： 分包成本 直接费成本 间接费成本、经
13、理部要按照工程项目管理手 册之规定建立各种台帐基础资 料，从开工到竣工做详细的记 载。、成本对比： 1)期间实际成本与阶段实施计划 2)期间实际成本与预算制造成本、财务部根据项目制造成本实施计 划设置成本核算单元对应核算。、物资公司 1)与分供方签订的购货合同复制 件交项目。 2)分承包方领用各种材料拨料单 据交项目认可签证。、合约部： 1)负责期间预算制造成本的调整 （由于设计修改，洽商、施工组 织设计方案的修改、工程索赔引 起费用的升降）。 2)审定项目期间预算制造成本. 期间成本分析与考核、合约部、财务部：审核项 目制造成本实施计划期间 执行情况。、在项目成本分析报告的基 础上对项目进行
14、期间方针 目标的考核。(阶段性考核 及目标管理综合竞赛考核 详工程项目管理责任目 标考核与奖惩办法。、项目进行成本核算与分析并写 出报告上报合约部、财务部。、出现重大失误影响成本效果应 及时向公司合约部做专题报 告。、在成本分析基础上按财务部有 关规定按时（季、年度）准确 向财务部提供项目阶段成本的 报量。、项目经理部及时收回工程预付 款、工程进度款、工程索赔款 及其它应收回款项目。、公司资金部负责复核与审 查项目经理部收回的各种 款项。、公司审计室进行期间成本 审计。 竣工清算竣工成本核算由项目提出项目竣工成本核算报告上报公司合约部、财务部 竣工成本分析项目经理部组织竣工成本分析并写出资料上
15、报合约部、财务部。项目竣工解体前审计项目配合公司审计室负责，并提出审计报告(竣工时进行初审，决算后进行效益审计)。 项目竣工兑现奖励公司工程部、质保部、安全部、合约部、财务部、资金部、发展等部组织方针目标考核。详工程项目管理责任目标考核与奖惩办法项目按项目管理责任目标考核与奖惩办法之规定向公司有关责任部门提供以下资料：、工程质量目标实现情况。、工期目标实现情况。、成本效益实现情况。、施工安全目标实现情况。、管理目标实现情况。 .、项目目成本管理理责任保证证体系公司总经理经常听取总经济师的工作汇报，并对存在问题予以指导与协助。公司总经济师公司投标、合约、财务、安全、工程、技术、质量、资产等部及物
16、资公司保证对项目成本管理责任到位，并主动协助项目建立相关成本台帐。物资公司对所采购材料比质比价。 项目策划经理、监督项目成本管理工作责任措 施是否真正到位。、定期向总经济师汇报项目成本 计划执行情况。、协助项目做好成本管理工作项 目 经 理是项目成本管理及经营效益第一责任者现场经理 项目总（主任）工程师 项目合同经理主动配合合同经理做好成本管理工作主动配合合同经理做好成本管理工作、是项目成本直接责任者、指导与检查各部门及施工现 场各类管理人员做好成本管 理工作。项目区域责任工程师是区域范围内成本管理直接责任者专业监理工程师是专业范围内成本管理责任者 . 成本管管理职责： 公公司建立以以总经济师
17、师为首的上上下一条龙龙的成本管管理责任制制，并明确确各自成本本管理职责责以形成紧紧密的联系系与约束，确确保项目预预算制造成成本的实现现，真正如如实地及时时地反映出出项目的经经营效益，使使项目管理理水平得以以全面的提提高。 . 公司总总部： . 总经济济师 11)对公司司项目成本本管理工作作进行统一一的组织、领领导与策划划，以坚强强的成本管管理责任保保证体系，保保证项目预预算制造成成本的实现现。 22)对公司司所有项目目成本经营营效益负领领导责任。从从项目投标标到项目竣竣工清算的的全过程，对对公司有关关责任部门门（投标、合合约、财务务、资金、工工程、技术术、质保、资资产部）及及物资公司司、工程协
18、协力公司的的成本管理理工作进行行具体的指指导与帮助助，并对上上述部门及及单位对上上述工作的的管理力度度与效果进进行监督与与检查。 33)经常组组织召开项项目成本管管理研讨会会，暴露成成本管理工工作中的薄薄弱环节并并研究解决决的办法，对对好的管理理经验及时时组织交流流。 . 项目策策划经理： 11)对项目目进行具体体策划时要要把成本管管理工作放放在重要位位置上，按按项目合同同工期核定定定员人数数，要配备备数量充足足的素质高高的专业人人员从事此此项工作； 22)监督与与检查项目目成本管理理工作责任任、措施、管管理制度是是否真正到到位，以及及运作情况况； 33)协助项项目解决成成本管理工工作中遇到到
19、的困难或或需要公司司帮助解决决的问题； 44)定期向向公司总经经济师汇报报项目成本本管理执行行情况； . 公司总总部职能部部门 11)投标部部 aa、在合同同评审基础础上拟定出出项目投标标报价方案案。 bb、向合约约部提供项项目按分项项分类的工工程量清单单及相应的的单价；（表表格要标准准化）提供供备料计划划表（工料料分析汇总总表）、中中标通知书书、投标方方案、中标标分析价、报报价交底书书、工程询询价单及投投标盈利分分析资料； cc、逐步建建立与完善善材料价格格信息库；投标报价价数据库； 22)、合约约部 aa、根据投投标部提供供的项目分分项工程量量清单和相相应的单价价资料，考考虑到不同同分包方
20、式式时，提出出公司留成成幅度的初初步意见； bb、总经济济师主持，合合约部牵头头、财务、工工程等部，项项目策划经经理，项目目经理参加加会议，共共同商定项项目分包方方式及期间间费用； cc、负责编编制项目预预算制造成成本； dd.、审定定项目编制制的预算制制造成本实实施计划；并按阶段段（季、年年、竣工）进进行监督与与控制； ee、按阶段段（季、年年度）对项项目制造成成本进行调调整；（除除因设计修修改、变更更、或重大大施工方案案的变更引引起费用的的升降需调调整外，其其它因素一一律不得调调整） ff、负责编编制分承包包标底，分分包方标书书的审查； gg、与项目目经理共同同与分包方方进行合同同的谈判与
21、与签约； hh、对分包包合约外的的费用有审审查与否定定权；对分分承包方的的反索赔经经审查后有有权予以否否定； ii 、对分分承包方结结算的审批批； jj、牵头组组织项目竣竣工决算的的编制与审审定； kk、按期（季季、年度）提提出公司全全部在施项项目成本分分析报告；（要反映映出以项目目为单位进进行预算制制造成本与与预算制造造成本实施施计划对比比及成本降降低率） LL、组织项项目做好成成本编码（按按分项）工工作； mm、参与项项目竣工决决算并向财财务部提供供有关资料料； nn、审核项项目成本分分析报告（季季、年度、竣竣工）； oo、按市场场价格原则则确定项目目经理部与与专业公司司有争议的的专业价格
22、格； pp、协助项项目经理部部对业主进进行索赔。 ）财务部部 aa、参与核核定项目预预算制造成成本； bb、参与分分包合同的的审定； cc、负责项项目制造成成本间接费费成本与控控制指标的的核定； dd、根据项项目制造成成本实施计计划设置成成本核算单单元对应核核算； ee、对项目目的成本收收支和财务务手续实施施财务监督督； ff、对违反反成本开支支范围的费费用有否决决权； gg、定期（季季、年、竣竣工）提供供公司在施施项目成本本核算报告告； hh、负责组组织项目竣竣工清算工工作; ii、负责项项目成本考考核； JJ、向投标标部提供各各种类型已已完单位工工程实际成成本资料及及企业专业业成本资料料。
23、 ）工程技技术部 aa、审定项项目经理部部的施工组组织设计及及施工方案案，并监督督其认真执执行； bb、审批项项目按公司司战略略要求搭建建的临建设设施的规模模，及各种种标志计划划； cc、监督项项目工期执执行情况； dd、参与合合同评审、确确定项目收收益率及项项目分包方方式的会议议。 ）质保部部 aa、监督项项目质量目目标与计划划的执行； bb、对项目目无效质量量成本进行行统计与分分析。 ）资产部部： aa、根据公公司发展规规模及年度度计划有计计划的准备备好各种生生产要素（施施工机械及及专业公司司为满足项项目施工所所需用的各各种设备） bb、负责项项目资产的的核对管理理工作及竣竣工清算期期财产
24、转移移的协调工工作。 ）资金部部： aa、协助项项目及时收收回工程预预付款，工工程进度款款，索赔款款及其它款款项； bb、如业主主提出垫资资要求时，要要会同项目目了解业主主情况，提提出可行性性调研报告告供总经济济师、总会会计及总经经理参考。 cc、当工程程款出现严严重拖欠时时，应主动动配合项目目研究解决决办法，并并及时向公公司总经理理汇报。 ）技术发发展部： aa、提出项项目投标方方案； bb、负责编编制施工工工艺标准、制制定工法； cc 、负责责引进新技技术、新材材料、新工工艺； ）、人事事部：负责责项目消费费基金的核核定与管理理。 . 物资公公司 . 采购时时要比质比比价，要听听取项目经经
25、理的意见见与要求，尽尽量努力降降低材料采采购单价，确确保项目预预算制造实实施计划的的实现； . 协助项项目物资部部建立各种种原始台帐帐并经常检检查资料是是否完整齐齐全，以满满足成本核核算的需要要。 . 建立低低值易耗品品分供方商商供应点，以以统一的供供货单价（可可依据市场场价格变动动情况按年年度进行升升降调整）为为项目提供供服务，减减少中间商商的层层加加码。 . 定期向向项目提供供与分供方方签订合同同的复制件件及分承包包方领用材材料拨料单单或耗料凭凭证。 . 项目经经理部 . 项目经经理 11)、参加加公司召开开的确定项项目分承包包方的会议议； 22)、领导导组织项目目编制预算算制造成本本实施
26、计划划并予以审审查认可后后上报公司司合约部、财财务部审批批。于实施施过程中定定期召开会会议，检查查执行情况况并对下步步成本管理理工作提出出新的布署署与要求； 33)、组织织经理部管管理人员认认真学习，领领会业主合合同文本的的内在涵义义，增强对对合同管理理的责任心心； 44)、是项项目成本管管理及经营营效益第一一责任者，工工作重点放放于合同的的履约与把把关。 . 合同经经理 11)、具体体负责项目目预算制造造成本实施施计划的编编制，并组组织认真贯贯彻执行； 22)、是项项目成本管管理及经营营效益的直直接责任者者； 33)、把住住业主合同同关，熟悉悉合同的每每一条款的的深刻内涵涵，力争从从合同条款
27、款中寻找可可以进行索索赔的依据据； 44)、经常常检查各部部门成本管管理工作动动态，并予予以具体的的指导与帮帮助； 55)、定期期（季、年年度）召开开成本分析析会，并在在此基础上上向公司合合约部，财财务部提交交成本分析析报告。分分析成本管管理工作情情况及存在在的问题，特特别是当发发生亏损时时，应找出出原因及责责任者，并并采取有力力措施挽回回亏损的局局面，并将将情况即时时向项目经经理汇报； 66)、参与与分承包方方和公司内内部专业分分公司的签签约前的谈谈判以及签签约后的合合同全面履履约管理工工作； 77)、审查查项目合同同部提出的的分承包方方和公司内内部专业分分公司结算算单； 88)、建立立完整
28、的合合同台帐资资料。 . 总(主任)工程师 !)、参与与项目预算算制造成本本实施计划划的编制； 22)、大力力推广新技技术、新工工艺、新材材料，使之之降低项目目成本； 33)、把住住材料采购购质量关，采采购材料实实行样板批批板制，没没有材料样样板及总（主主任）工程程师批板，物物资公司不不得购货（样样板及批报报文件要妥妥善保管以以供事后查查对）； 44)、进入入工地的材材料实行质质量鉴定认认可制度（项项目工程协协调部负责责）； 55)、督促促工程协调调部，物资资部，建立立完整的索索赔资料台台帐（设计计修改、变变更、工程程洽商、合合同外增加加项目等）； 66)、协助助合同经理理做好成本本管理工作作
29、。 . 现场经经理 11)、参与与项目预算算制造成本本实施计划划的编制； 22)、施工工过程中严严格控制工工期计划； 33)、施工工过程中严严格控制质质量目标与与计划，加加强质量监监督，预防防各种质量量事故的发发生，使无无效质量成成本降低到到最低限度度； 44)、加强强对分承包包方和公司司内部专业业公司对合合同履约的的管理，防防止反索赔赔的出现，对对合同外费费用应严格格的审查； 55)、要求求下属建立立索赔台帐帐，平日注注意积累索索赔方面资资料，并定定期将资料料交项目合合同部 . 成本管管理基础工工作 公公司各有关关成本管理理责任部门门及物资公公司应主动动协助项目目建立统一一标准化的的各种成本本管理台帐帐，以期上上下对口便便于管理。 . 成本管管理工作考考核 . 公司对对公司责任任者及责任任部门的考考核 . 考核责责任分工考核类别考核者考核对象说 明 总经济师 就考核期内内公司京内内外项目成成本管理状状态经营效效益及存在在问题写出出专题报告告报总经理理做为考核核依据项目策划经理 由总经济师师按成本管管理职责完完成情况提提出考核意意见报总经经理参考项目经理 总经理 1.项目经经理按成本本管理职责责完成情况