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1、知识型员工工的管理挑挑战新的力量几年前前，四个失失业的美国国工程师在美美国的一片片沙漠上成成立了一家家名为横坐坐标的公司司，他们的的目标是将将太空火箭箭的一次性性推动器设设计为小型型的、可以以重复使用用的推动器器，用于人人们日常用用的小型飞飞机的动力力推进，实实现人们极极限飞行的的梦想。没没有严密的的组织，没没有先进的的管理，四四个工程师师靠着自主主、技术、创创造力以及及共同的目目标，成功功实现了这这一梦想。 看完这这个故事后后，大概很很多人会把把它当成今今天众多的的创业传奇中中的一个故故事，然而而，很少有有人会注意意到它背后后的信息及及其对这个个时代的颠颠覆性意义义。 当制造造电脑芯片片的I
2、NTTEL以不不惜搭上身身家性命的的冒险精神神宣布进入入互联网经济济的时候，当当我们注意意到蓝色巨巨人IBMM变得越来来越“软”（例例如它出售售PC业务务）的时候候，当华为为在基本法法里宣称“永永不进入信信息产业”而而今天却大大食其言的的时候，他他们和那四四个失业工工程师事实实上宣布了了一个共同同的事实：知识已经经成为当今今社会最具具有决定意意义和影响响力的力量量，知识经经济已经成成为今天经经济的主要要形态。换换言之，知知识型员工工将成为我我们经济社社会中的最最主要力量量。 巨大的管理理挑战类似于于横坐标这这样自主性性的组织已已经如雨后后春笋般的的在冒出，不不管在公司司内还是公公司外。例例如，
3、IBBM的PCC是行业的的领导者和标标准制定者者，但是这这一具有历历史意义的的结果并非非由IBMM庞大、系系统的研发发部门制造造的，它是是由一群完完全自主的的年轻人在在佛罗里达达州开发完完成的，除除了每个季季度接受审审核，他们们可以完全全决定自己己怎么干，包包括自主采采购；本田田决定设计计一款吸引引年轻人的的新车，于于是组织了了一群平均均年龄277岁的年轻轻人，并给给他们完全全的自主权权去运作这这件事；我我们的客户户、广东南南海市的一一家高科技技制造企业业则允许一一线技工自自行出资购购买机器，改改进生产方方式，决定定产量，并并可以从中中获得利益益分配。这这已经成为为知识经济济形态下的的重要现象
4、象和事实，尽尽管相对于于全球成千千上万的企企业来说，实实行这种管管理方式的的企业实在在还不够多多。 这种组组织和管理理方式的好好处在于：它们能快快速回应市市场的要求求：他们离离客户最近近，知道客客户对产品品的要求，知知道如何设设计或改进进产品，知知道如何服服务好客户户。也就是是说，如果果想让公司司更具有竞竞争力，这这或许是公公司能采取取的最好办办法。 然而，如如果我们仅仅仅看到这这一点，对对知识型员员工的管理理就还没有有迈出实质质性的一步步。问题的的更深层原原因在于，管管理的基础础改变了。 当奴隶隶社会的监监工拿着鞭鞭子监督奴奴隶的劳动动，或者工工业时代的的资产阶级级让工人们们如机器般般在流水
5、线线旁边进行行简单重复复的劳动时时，它们有有一个共同同的前提，就就是劳动者者处在一无无所有的境境地。今天天，当我们们称那些不不拥有厂房房和设备的的知识型员员工为“无无产阶级”时时，却已经经很不妥当当，因为知知识工作者者已经掌握握了生产关关系中最重重要的东西西生产产工具。这这个生产工工具既非镰镰刀，也非非车床，而而是当今经经济中的最最重要力量量知识识，它就存存放在每个个知识工作作者的大脑脑里。 马克思思认为，社社会的掌权权者是那些些“拥有生生产工具”的的家伙，那那么，今天天的知识型型员工已经经拥有了生生产工具，因因此新的管管理方式并并不仅仅是是企业为了了加强竞争争力的需要要，也不是是企业赏给给员
6、工的胡胡萝卜仅仅为了了提升员工工参与感和和满意度，而而是必必须。企业业的权利将将面临解构构和重新分分配。想象象一下，如如果封建社社会的农民民拥有了土土地和枪杆杆子，地主主的管理方方式是否需需要改变一一下？ 这才是是最具颠覆覆性的事实实。问题在在于，工业业社会的组组织管理形形式依然在在今天的多多数企业深深深扎根，而而针对知识识工作者采采取何种系系统的管理理方式，目目前还没有有人能说清清楚。事实实上，知识识经济发展展的如此迅迅猛（几何何级的增长长），以至至于对知识识型员工的的管理，大大多数企业业既来不及及思考，更更来不及作作出任何行行动，这已已经成为新新经济形态态下的最大大管理挑战战。 知识型组织
7、织的变革应对知知识型员工工的管理挑挑战，首先先要考虑知知识型员工工的管理环环境，即组组织结构的的变革。 今天，技技术的飞速速发展，使使得产品的的变化越来来越快，导导致客户需需求发生了了重大变化化，工业时时代用高度度标准化的的产品满足足最大量客客户需求的的方式已经经不适宜于于这个时代代，反之，客客户群不断断被细分，而而同一客户户群也拥有有多元化需求求，要求有有多元化的产产品来满足足这种需求求。另外，即即使这种被被细分的客客户群，它它们本身的的组成也在在不断变化化，这又加加剧了产品品多元化和更更新换代的的需求，简简单的说，市市场、产品品和需求都都越来越“短短命”。今今天我们所所看到的令令人眼花缭缭
8、乱的手机机市场就是是其中的一一例。 面对这这种趋势，传传统的组织织架构已经经过时。传传统的组织织架构是基基于行政指指令的垂直直管理系统统，不但因因为决策缓缓慢无法应应对市场，也也无法培养养员工的跨跨部门工作作能力。此此外，还有有更深的问问题隐含其其中，即传传统中层管管理者的存存在，主要要是因为他他们掌握一一线员工不不具备的信信息和知识识，成为上上传下达的的桥梁，今今天，信息息传播的途途径已经越越来越多，速速度越来越越快，员工工很容易就就能掌握大大量的信息息和知识，需需要越来越越多的自主主权，使得得中层管理理者越发成成为组织管管理链的障障碍。 新的组组织架构必必须适应市市场的这种种变化并适适于知
9、识工工作者发挥挥能力，满满足知识型型员工的需需求，基于于此，未来来的组织将将变得越来来越多样化化： 例如矩矩阵管理。为为了灵活应应对市场，IBM通过建立管理矩阵取代原有的官僚体系，以便最快的把公司价值提供给市场。这种管理团队“时分时合”、“时大时小”，根据市场的需求而变。郭士纳对IBM的管理者的工作定义为：“我们的工作就是把全部的力量传输给接触客户的每一个员工，我的工作就是帮助员工在业务中获胜。” 还有短短命的组织织。上世纪纪90年代代的某一天天，在凯宾宾斯基酒店店，有来自自不同地方方的35人人组成了一一个组织，他他们的任务务是拍摄一一个2小时时的演讲节节目，一天天后，他们们的使命完完成，随后
10、后永久性的的解散了。这这个组织尽尽管只有一一天的寿命命，但是它它依然是一一个组织，而而且是一个个高效的组组织。今天天，越来越越多的公司司任务将会会由这种“短短命”的组组织来管理理，这恰恰恰是短命的的市场需求求下的必然然产物，这这种组织形形式在娱乐乐、咨询及及其它的专专业服务公公司中非常常常见。 也有变变得越来越越“小”的的组织。美美国硅谷银银行在规模模变大的时时候，就把把每个职能能部门进行行分解，变变成更多但但是更小的的单位，每每个单位本本身就是一一个小型银银行，可以以为客户提提供全过程程的、连续续的服务。结结果员工的的主人翁意意识空前强强烈，“每每个员工都都是总裁”，单单个员工的的获利能力力
11、在同行中中数一数二二。这种组组织几乎没没有中层经经理，是高高度扁平的的组织。 也有高高度自主的的组织。这这些组织人人数很少，拥拥有传统组组织的几乎乎全部职能能，自我管管理、自我我考核，是是真正自负负盈亏的利利润中心。例例如前面提提到的横坐坐标公司。 当然，在在这些变化化后面，传传统的行政政命令式的的垂直管理理系统依然然在某些领领域起作用用，例如公公司经营结结果的汇报报程序，但但是，这种种组织方式式在企业占占的比例会会越来越低低。 正如管管理大师德德鲁克先生生所言，221世纪的的组织，将将不再如传传统组织那那样，拥有有一个合适适的组织模模式，相反反，一个组组织里将有有多种组织织形式并存存，并且随
12、随时变化。未未来的组织织，不再是是金字塔的的样式，更更像生态网网络的结构构，多样、多多变。 但是这这并不意味味着未来的的组织会变变得杂乱无无章。总的的来说，知知识经济形形态下组织织的设计依依然有章可可循： 离客户户最近要想想不被市场场淘汰，组组织必须适适应快速多多变的市场场需求，离离客户最近近是组织设设计的重要要原则。这这样，矩阵阵式管理及及衍生的项项目模式将将大行其道道，管理者者和员工都都将被导向向项目模式式。未来的的组织将越越来越扁平平化。 以知识识型员工为为中心理由由很简单，知知识已经成成为今天经经济的第一一推动力，既既然如此，创创造财富的的组织必须须以知识型型员工为核核心设计，正正如高
13、盛的的高级主管管所言：“我我试着不要要做出太多多教条规定定，但是有有个原则，就就是结构应应该因人而而动。” 小型化化社会快速速多变的需需求，越来来越多地将将由小型化化组织来满满足，因为为小型组织织的灵活性性最能适应应这种快速速、多样的的需要，而而传统的大大公司也要要在组织设设计上往小小处想，正正如硅谷银银行做的那那样，即便便如IBMM这样的大大象，其庞庞大、复杂杂的矩阵式式结构，也也是由无数数的、灵活活的小型组组织构成的的。 短命比比基业常青青好以知识识创新为主主的公司将将越来越多多地出现临临时性的组组织形式，这这些短命的的组织有时时是为了满满足某项特特殊的客户户需求，有有时是为了了得到正常常
14、组织无法法获得的某某个解决方方案等等，总总的来说，这这些组织形形式将经常常性的出现现，成为一一种常态，相相反，基业业常青的组组织却是不不可取的，因因为基业常常青的市场场需求已经经不复存在在了。当我我们在浙江江的一个客客户为行业业突破的公公关任务大大伤脑筋，以以至于要求求研发的一一百多人都都要具备市市场能力时时（这在短短期内是不不现实的），我我们建议他他们成立一一个由工程程服务、市市场、研发发等人员组组成的虚拟拟团队，专专门就行业业需求的解解决方案进进行攻关。这这种虚拟团团队在IBBM、华为等公司司已有成功功案例，它它就是营销销工程部的的前身。 知识型员员工的管理理1.使使命与责任任 如果你你问
15、某家公公司如何合合理界定员员工的工作作职责，人人力资源主主管往往会会自豪的告告诉你，他他们有数百百份清晰的的工作说明明书。这些些源自工业业时代的、一一板一眼、条条条框框的的工作说明明书与知识识工作者创创新性的工工作性质、知知识型企业业里灵活多多样的组织织形式、多多变的市场场需求构成成了一幅极极不和谐的的图像。 要使知知识工作者者的工作卓卓有成效，他他们必须知知道自己要要往哪里去去，要做什什么。 德鲁克克指出，要要发挥知识识工作者的的创造力，就就不能把他他们当作“雇员”，而要把他们当作“志愿者”来管理。他们需要知道整个组织的使命，并且深信不疑。郭士纳受命重建IBM的时候，首先是提出了8条管理原则
16、做为IBM的核心文化，在以后的十年间，我们看到了这些原则带来的巨大变化。正是因为市场的不确定性，知识型员工不应该由一些条条框框来指导自己的工作，而必须是共同的使命和愿景，以及之下具体的管理原则来作为他们的“基本信仰”，形成工作中的动力杠杆，这样，无论市场如何变化，员工都知道如何应付。 在这个个前提下，员员工具体职职责的界定定，就应该该宽泛化。与与工作说明明书体现的的一板一眼眼相反，公公司应该把把性质相近近的岗位合合并起来管管理，我们们可以称之之为职位族族，来界定定这些性质质相同岗位位的责任，再再根据责任任的性质、大大小和员工工能力成长长的特点，将将责任分级级。例如华华为的工程师共分分五级，微微
17、软的工程师则分分为十余级级。 这样，公公司面临任任务时，只只需要分析析人物的性性质、大小小，就可以以从不同职职位族和对对应的等级级中找到相相应的人员员组成团队队，同样，团团队成员对对团队的使使命而非对对部门负责责，原有的的部门墙和和本位主义义被打破，员员工的职责责则根据任任务要求而而变，对市市场的反应应速度、灵灵活性、员员工的自主主性都大大大地提升了了。 2.绩绩效的界定定与考核 由于知知识型员工工的大部分分工作都是是在大脑中中进行的，他他们迫切需需要看到成成果，否则则会失去动动力。同样样，由于他他们的工作作不是外显显的，对其其业绩的评评价不应该该仅仅是工工作的直接接产出成果果，因为这这些结果
18、可可能因为周周期过长而而迟迟看不不到，也可可能因为是是团队合作作的结果而而无法为个个人独享其其成。因此此，知识型型员工的绩绩效界定必必须结合长长期贡献，例例如他在团团队任务中中是否作出出过重大技技术协调？是否注意意知识的积积累和传递递？在技术术决策过程程中是否承承担重要角角色？这些些都是知识识工作者的的业绩。 因此，对对绩效的评评价要适当当的前移，即即在对结果果进行考核核的同时，对对过程的考考量和能力力发展要赋赋予同等的的关注。例例如，GEE总裁伊梅梅尔特宣布布，对员工工的考核，取取消韦尔奇奇时代的活活力曲线（即即对员工的的工作业绩绩进行考核核和强制性性排序），代代之以活力力曲线，新新的考核不
19、不再关注员员工工作业业绩的横向向对比，而而是关注员员工作业绩绩与个人历历史的对比比，尤其是是个人能力力的成长。这这种更关注注过程的做做法与知识识型员工的的特点是一一致的。 3.权利与回回报 对于知知识型员工工来讲，由由于他们拥拥有生产工工具（知识识）这一特特点，想要要在不赋予予足够的权权利下就管管理好他们们，几乎是是不可能的的。 以某高高科技企业业为例，由由于像多数数传统的企企业那样无无法明确技技术类工程程师的权利利和待遇，这这家技术密密集型的公公司的中高高级人才竟竟然绝大部部分成为了了管理者（尽尽管有些人人天生就是是技术型人人才），因因为不当官官就相应的的权利，也也没有相应应的待遇。 解决的
20、的办法首先先要打破原原有的职能能部门的划划分，通过过职位族来来整合公司司的职位，基基于此建立立管理与技技术并行的的职业通道道与决策体体系，除了了行政决策策外，技术术方面的决决策由技术术决策机构构完成，包包括技术决决策委员会会、分委会会、专家团团等完成相相应的技术术参谋或决决策责任。 此外，一一定级别以以上的技术术人员应该该拥有与管管理者同等等的股权等等物质待遇遇。 再有，他他们也需要要拥有如管管理者一样样的“政治治待遇”，例例如，对高高级别的技技术专家配配车、配备备技术助理理等，以满满足其成就就需要。 不光是是技术队伍伍，对于从从事营销等等类型工作作的知识型型员工也要要采取类似似的措施。 最后
21、，不不要忘了管管理者也属属于知识型型员工。组组织结构扁扁平化的现现实使得对对管理者的管管理也成为为重大挑战战，主要是是面临职位位减少和职职责减少的的问题。对对此，建立立了矩阵结结构的公司司可以将管管理岗位分分为行政管管理和项目管理理两大类，在在项目管理理方面，由由于项目“时时分时合”、“时时大时小”的的特点，符符合有关管管理人员既既要做项目目管理，又又要负责技技术攻关的的特点，工工作责任可可以因需而而变，这种种灵活性与与市场需求求的多样性性和变化性性得到了统统一。项目目经理通道道所培养的的既有技术术专长，又又懂得经营营技术的人人才，也为为公司的管管理队伍打打下了坚实实、延续的的梯队。此此外，前面面提到的IIBM矩阵阵式的管理理团队也是是应对这一一挑战的好好方式。 当然，关关于知识型型经济形态态下的管理理问题，一一切才刚刚刚开始，当当管理大师师德鲁克在在临终之前前写下221世纪的的管理挑战战而非221世纪的的管理模式式时，我我们应该能能意识到，前前面还需要要我们艰苦苦卓绝的探探索。唯一一可以确信信的是，那那些先迈出出这一步的的公司，将将获得不可可比拟的竞竞争优势。