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1、第一部分分 管理理道德与与全球化第一章管管理的性性质1.1 什么是是管理管理是一一种活动动或过程程。更具具体地说说，管理理是在组组织背景景下运用用目标导导向的方方式聚集集和利用用一系列列资源来来完成任任务的过过程。1.管理理是一种种过程，涉涉及一系系列的活活动和操操作（例例如计划划、决策策和评估估）。2.管理理涉及聚聚集和利利用一切切资源，它它是一种种聚集、利用不不同种类类资源的的过程。3.管理理是以目目标导向向的方式式行动来来完成任任务，它它是一种种有目的的和方向向的活动动。4.管理理是在组组织背景景下执行行的活动动，它是是处于不不同职能能的人员员在组织织中有意意识地结结构化和和协调以以实现
2、共共同目标标的一个个过程。1.2 管理挑挑战1.2.1 变变革管理理：管理者者必须应应付的变变革主要要有两个个来源：技术和全球化化。1.2.2 资资源管理理（需要要靠人际际关系进进行协调调）。1.2.3 战战略管理理：管理者者负责培培养组织织能力进进而根据据已设计计好的战战略利用用这些能能力获取竞争优优势。1.2.4 创创业管理理。1.3 管理的的历史演演进1.4 管理者者做什么么1.4.1 计计划：制定计划划包括评评估未来来的情况况和环境境，并在在此评估估的基础础上，制制定关于于管理者者该做什什么以及及他负责责的所有有事情的的决策。它包含含三个不不同的层层次或类类型：战略计划划：强调调用于实
3、实现组织织长远目目标的战战略行动动。战术计划划：将战战略计划划落实到到能够实实现特定定和短期期目标的的行动。运营计划划：识别别出完成成特定组组织单元元目标或或其各自自市场内内的特定定产品线线所必需需的活动动。1.4.2 组组织： 包括确确定职位位之间关关系的适适当结构构，以及及担任这这些职位位的人员员之间关关系的适适当结构构，并将将这种结结构与组组织的整整体战略略方向联联系起来来。1.4.3 指指挥：是指努力力影响他他人实现现组织目目标的过过程；主主要包括括：领导导和激励励那些受受管理者者管辖的的人员、与其在在小组和和团队情情境下有有效地互互动、以以能够高高度支持持其完成成任务和和实现组组织目
4、标标的方式式进行沟沟通。维度：领领导、激激励、沟沟通、小小组或团团队的管管理。1.4.4 控制制：是一种必必要且非非常重要要的管理理职能，实实质是管管理那些些受管理理者管辖辖的员工工的工作作。图1 管管理职能能1.4.5 管管理角色色（加拿拿大亨利明茨伯伯格）：1.人际际型（直直接来源源于组织织赋予管管理者的的正式权权力）：挂名首首脑：强强调仪式式性的活活动，比比如参加加社交典典礼、欢欢迎访问问贵宾以以及出席席宴会等等。领导者者：包括括影响或或指挥他他人，是是一组与与管理者者工作有有着典型型联系的的职责。联络者者：强调调管理者者与那些些在正式式权力命命令链之之外的人人员的联联系，主主要强调调横
5、向互互动。2.信息息型（是建立立在管理理者已有有的人际际关系基基础之上上的，强强调管理理者已建建立和维维持的关关系网络络的重要要性）：监听者者：涉及广广泛的信信息需求求，管理理者从中中可以对对可能影影响其单单元和工工作的关关键发展展保持警警惕。传播者者：包括：a.接接收者想想要，但但是如果果没有管管理者的的帮助，他他们不容容易接触触到信的的息；bb.主管管人员获获悉影响响本部门门的重组组计划并并将这些些信息传传递给他他的下属属。发言人人：a.在在组织内内的其他他个体或或群体前前代表自自己的单单元（较较低的管管理层次次）；bb.将组组织的活活动和关关心的利利益呈献献给外部部组织，如如顾客和和供应
6、商商。3.决策策型（与与管理者者工作的的决策制制定需要要有关）：企业家家：不仅需需要制定定常规性性的决策策，还需需要经常常参加探探索新机机会或启启动新项项目的活活动。混乱驾驾御者：管理者者经常扮扮演法官官、问题题解决者者或冲突突管理者者。资源分分配者：决定如如何分配配资源。谈判者者：与其他他单元或或组织进进行协商商，是否否做出让让步。1.4.6 管管理工作作维度：1.对管管理者的的要求：是指某某个特定定管理职职位的占占有者必必须做什什么。“要求”包括类类型：aa.执行行的活动动或职责责；b.最低绩绩效应达达到的标标准或层层次。2.对管管理者的的约束：是指限限制管理理者处理理各种要要求的因因素（
7、如如：活动动可用的的时间，预预算、技技术、下下属的态态度、法法律规定定等）。3.管理理工作允允许的选选择：管管理者定定期选择择做什么么或不做做什么、如何完完成任务务以及由由哪些员员工参与与项目等等。1.5 管理者者需要什什么技能能1.5.1技术术技能：人际技能概念技能技术技能高低基层高层中层是对程序序、工艺艺、设备备等拥有有专业知知识，它它包括了了解如何何以及何何时使用用这种知知识的相相关能力力；这些些技能在在管理职职业早期期特别重重要。图2 不不同管理理层次管管理技能能的相对对重要性性1.5.2人际技技能： 人际技技能，如如灵敏性性、说服服力和移移情性对对所有层层次的管管理者都都很重要要，特
8、别别是对于于较低层层次和中中等层次次的管理理者。1.5.3概念技技能：即认知能能力或认认知复杂杂性，如如逻辑推推理、评评价和分分析能力力能够相相对较好好地预测测管理有有效性。第二章社社会责任任和管理理道德2.1社社会责任任社会责任任关心公公司对相相关利益益群体（包包括：公公司股东东、顾客客、员工工、特殊殊群体、社会组组织、政政府等）的的义务，以以及这种种义务的的性质和和内容。公司社社会责任任和管理理道德集集中于“是否应应该的问问题”。“我们是是自己是是怎样看看待这个个问题的的”；“怎样与与持有不不同观点点的人有有效互动动”。2.1.1 效效率观（在在商言商商，公司司管理者者的责任任就是使使公司
9、股股东利益益最大化化）：1.作为为股东的的管理者者：植入入（在公公司运作作和产品品上）社社会价值值观的成成本低于于顾客愿愿意支付付的价格格时，公公司就创创造了利利润。2.作为为代言人人的管理理者：如如果管理理者采取取满足社社会需要要，但对对股东没没有利益益的行为为，他们们行使的的就是政政治权利利，而不不是管理理权威。3.对效效率观的的关注：效率观观假设市市场是完完全竞争争的，竞竞争的压压力可能能会使公公司采取取满足社社会需要要的行为为。社会会价值观观不应该该通过市市场来表表达，而而应该通通过政府府法律和和规章来来体现。公司可可能会造造成间接接的不可可理解和和不可预预测的结结果，即即“外部性性”
10、。2.1.2 社社会责任任观（是社会会赋予公公司存在在的权利利，股东东仅仅承承担经营营风险）：1.利益益相关者者：顾客客、员工工、融资资者、供供应商、社团、政府、股东等等。非高高社会责责任一定定会导致致高财务务绩效。2.对社社会责任任观的关关注：给给股东合合理的回回报，给给利益相相关者适适当的关关注。2.1.3 效效率观和和社会责责任观的的比较：二者的主主要区别别是它们们认为公公司应该该负责的的对象不不同。是是否否行为是否伤害股东利益行为是否伤害利益相关者的利益效率观管理是不负责任的社会责任观管理是负责任的效率观管理是不负责任的社会责任观管理是不负责任的效率观管理是负责任的社会责任观管理是不负
11、责任的效率观管理是负责任的社会责任观管理是负责任的图3效率率观和社社会责任任观的对对比2.1.4 公公司如何何应对效效率观和和社会责责任观： 公司怎怎样处理理各种压压力及各各种利益益诉求与与社会责责任。这这些行为为可以被被提炼出出来，形形成一个个从保守守到进取取的连续续行为。1.防守守者：倾向于于在资源源和能力力限制范范围内利利益最大大化。2.适应应者：倾向于于遵守法法律，如如果法律律没有要要求改变变，他们们就不会会进行任任何影响响其利润润的行动动。3.反应应者：这类公公司只有有在感到到来自利利益相关关者施加加足够的的压力时时，他们们才会发发生改变变。4.预测测者：这类公公司认为为在不违违法法
12、律律要求以以及在能能力和资资源范围围之内，对对利益相相关者负负有某种种义务；这类公公司不仅仅遵守法法律，还还尽可能能地不伤伤害相关关者。2.1.5战略性性公司社社会责任任观： 即认为为当考虑虑到利益益相关者者的诉求求时，管管理者应应该平衡衡各方；有三个个原则可可以用来来指导管管理者： 1.“走出来来”inssidee ouut：即即管理者者应该把把公司的的所有事事情看做做是构成成公司战战略和公公司业务务发展的的一个组组成部分分。2.“走走进去”outtsidde iin：即即公司应应该把公公司外部部的事情情看做是是可以影影响的。3.“外外部因素素外部化化”outtsidde oout：管理者者
13、应该根根据问题题的性质质来看待待社会问问题，强强调那些些根据前前两个原原则形成成的问题题。【是否对对关键事事务有影影响】图4战略略性公司司社会责责任矩阵阵2.2个个人道德德观如何何形成作为核心心，管理理道德（mmanaagerriall etthiccs）牵牵涉到业业务道德德、业务务行为标标准，尤尤其是人人与人之之间的道道德及行行为标准准。它开开始于组组织的高高层。对对于道德德决策和和弥漫在在公司的的氛围来来说，公公司高层层必须基基于这些些价值观观建立公公司文化化（建立立道德文文档、进进行道德德培训、实施奖奖励以及及高层管管理者自自身的道道德行为为）。个个人道德德决策会会对公司司产生影影响，管
14、管理者需需要影响响下属的的道德观观、道德德决策和和道德判判断。考察道德德解决方方法的原原因：存在道德德困境（ethhicaal ddileemmaas），防止止道德过过失（eethiicall laapsees）。管理者掌掌握道德德决策的的基本方方法以及及思考个个体的背背景，十十分重要要。2.3道道德决策策的基本本方法【帮帮助管理理者检查查自己的的道德观观，使其其与有不不同观点点的员工工一起工工作时更更加有效效率】2.3.1 功功利主义义方法（utiilittariian appproaach）：强调调行为的的结果，即即根据“利益最最大化”来制定定决策2.3.2 道道德权利利方法（mmoraa
15、l rrighht aapprroacch）：强调行行为的道道德标准准，而不不是行为为所导致致的结果果。2.3.3 普普遍主义义方法（uunivverssal appproaach）：即“对待待他人就就像你希希望他人人对待所所有人（包包括你）一一样，如如果你采采用该方方法，你你就应该该选择一一种你认认为在所所有场合合适用所所有人，同同样也适适用于你你的方法法。普遍遍主义的的核心是是权利（基基础来自自于自由由和自治治）。2.3.4 公公正方法法（juustiice appproaach）：强调结结果和过过程的公公正性。1.分配配公正（ddisttribbutiive jussticce）：基于绩
16、绩效的对对报酬和和惩罚进进行的分分配。2.程序序公正（pprocceduurall juustiice）：确保受受管理决决策影响响的人对对决策制制定过程程满意，并并保证决决策程序序得到公公正的执执行。3.补偿偿公正（ccomppenssatoory jussticce）：如果分分配公正正和程序序公正失失败或者者没有得得到很好好的执行行，那些些受到不不公正分分配伤害害的人群群就应该该得到补补偿。2.4道道德强度度因素 道德强强度（mmoraal iinteensiity）是是指人们们看待一一个事件件是否是是道德问问题的程程度。它它包括六六个内容容，一个个情景的的全部道道德强度度是把这这些成分分的
17、加总总：1.结果果大小（mmagnnituude of thee coonseequeencees）：指一个个特定行行为结果果的预期期影响水水平。2.社会会舆论（socciall coonseensuus）：指一个个社会中中的成员员对某项项行为是是好是坏坏的认同同程度。3.结果果可能性性（proobabbiliity of efffectt）：指人人们对某某一问题题的道德德强度的的高低取取决于他他们认为为该问题题的结果果可能是是什么的的认识。4.时间间即刻性性（temmporral immmediiacyy）：是行行为发生生和结果果出现之之间的时时间间隔隔。5.亲密密性/接接近度（prooxi
18、mmityy）：指决决策者在在身体、心理和和情绪上上的感觉觉与受决决策影响响者的感感觉的接接近程度度。6.结果果集中性性（conncenntraatioon oof eeffeect）：指结果果集中在在少数人人身上，还还是分散散在许多多人身上上的程度度。2.5个个人和公公司如何何做出更更好的道道德决策策2.5.1 管管理者：道德决决策是帮帮助形成成自己的的方法，没没有什么么能替代代管理者者对决策策承担责责任。2.5.2 组组织：当管理者者试图鼓鼓励道德德决策的的时候，组组织对道道德决策策有一个个重要的的影响，公公司文化化扮演了了一个重重要的角角色。道道德行为为守则（ccodee off ett
19、hiccal connducct）：执行、交流、培训、奖励和和认可、揭发劣劣迹者、高级管管理者的的做法。2.5.3 政政府如何何促进道道德行为为：（P337338）第三章国国际化管管理和全全球化3.1全全球化全球化是是指商品品和服务务、资本本（货币币）以及及知识的的跨国界界流动。全球化化分为三三个阶段段：1.国家层层面的国国际化；2.企企业进入入国际市市场；33.个人人在全球球范围内内开展合合作或竞竞争。这这种超过过国家间间、企业业间和个个人间相相互依存存性的增增强，削削弱了国国家政府府对本国国经济的的影响力力。3.2了了解国家家环境3.2.1制度度环境（iinsttituutioonall
20、ennvirronmmentt）：1.经济济发展维维度：发发达经济济体、新新兴经济济体、发发展中经经济体。2.政治治-法律律维度：确保企企业的管管理更透透明。3.物质质基础设设施维度度：促进进了商业业活动的的运行，并并最终帮帮助实现现了商品品转移到到最终消消费者的的过程。物质基基础设施施包括城城市道路路和高速速公路的的数量和和质量、人均电电话线路路数量、飞机场场的数量量等。3.2.2 文文化（ccultturee）：是指群体体成员学学习并接接受，且且会对他他们的行行为产生生影响的的一系列列设想、价值观观和信念念；它能能够决定定人们解解释和评评估事件件以及采采取行动动的方式式。1.文化化的维度度
21、包括：权权力距离离、不确确定性规规避、个个体主义义与集体体主义及及性别取取向。2.权力力距离（ppoweer ddisttancce）：是指人人们对于于人群中中的权力力和权威威差异的的接受程程度。文文化的差差异在于于人们对对事物明明确性的的需要程程度，这这个文化化维度被被定义为为不确定定性规避避（unncerrtaiin aavoiidannce）。3.个体体主义（iindiividduallismm）：是是人们以以自我为为中心的的程度，以以及人们们照顾自自己和直直系亲属属的程度度。4.性别别取向（ggendder foccus）：表示一一个国家家的公民民看重男男性气质质（成功功、金钱钱和财产
22、产）或女女性气质质（关心心他人、提高生生活质量量）的程程度。3.3国国际市场场进入战战略 做出要要进入国国外市场场的决策策、选择择具体市市场以及及进入方方式都是是相当重重要的。3.3.1出口口（exxporrtinng）：是指企业业在本国国制造产产品并运运输到国国外市场场，资本本要求和和风险较较低，适适于规模模较小和和初次进进入国际际市场的的企业，是是一种流流行的企企业进入入市场的的策略，但但受汇率率的变化化影响较较大。3.3.2 特许许经营（lliceensiing）：协议允许许新市场场的当地地企业生生产和销销售本企企业产品品；与出出口一样样，除非非新市场场的销售售量很大大，否则则特许经经营
23、也无无法为企企业带来来高额回回报。3.3.3 建建立战略略联盟（sstraateggic alllianncess）：是指两家家企业间间达成的的合作协协议，在在该协议议中这两两家企业业达成共共识分享享资源以以实现某某个既定定的互惠惠互利的的目标，有有助于提提升企业业的实力力，并能能够将以以前必须须自己完完成的职职能外包包给其他他海外企企业，是是企业国国际化扩扩张中最最流行的的战略。与其他他联盟相相比，以以实体为为基础的的战略联联盟如合合资企业业能够共共同承担担风险和和分享利利润，往往往更容容易获得得成功。3.3.4 收收购：外国企业业通过收收购当地地企业而而开拓新新的国际际市场，被被称为跨跨国
24、收购购（crrosss-boordeer aacquuisiitioon），这这是运用用得最广广泛的新新市场进进入方式式。普遍遍的问题题是：如如何将原原本独立立的两家家企业相相互融合合，融合合问题涉涉及企业业文化差差异和国国家文化化差异（还还涉及收收购费用用），是是跨国收收购失败败的最主主要原因因。3.3.5 建建立全新新的独资资子公司司（whhollly oowneed ssubssidiiariies）：是指通过过直接投投资在当当地建立立起拥有有完全所所有权和和控制权权的公司司。这种种独资子子公司经经常被称称为“新建投投资”，运作作新建投投资通常常复杂并并且昂贵贵，必须须了解当当地的国国家
25、文化化和制度度环境，因因此风险险较大，而而且并非非总能成成功。3.4国国际运营营管理企业必须须选择管管理其国国际子公公司的方方式，这这些选择择对企业业国际运运营中资资源和信信息的管管理与流流动具有有重要意意义。其其中，至至关重要要的是各各子公司司制定和和执行其其自身战战略目标标的自治治程度。3.4.1 全全球聚焦焦：在一个全全球聚焦焦组织（gglobballly ffocuusedd orrgannizaatioon）里里，总部部制定详详细的战战略决策策，并拥拥有集中中控制权权，国际际子公司司通常采采取相同同或相似似的市场场策略。这种运运营方式式可实现现规模经经济，并并有助于于对成本本的管理理
26、，增加加企业利利润。缺缺点是国国际子公公司没有有权力确确定竞争争策略，也也就不能能利用偶偶然出现现的市场场机会，不不能快速速应对竞竞争对手手的战略略变化。3.4.2 区区域-国国家聚焦焦：在一个区区域-国国家聚焦焦（reegioon-ccounntryy foocuss）运营营管理方方式的企企业里，按按照世界界区域或或具体国国家划分分而成的的各子公公司的竞竞争战略略由其管管理者来来制定。采用这这种方式式的企业业是高度度分散化化的，优优点是具具有弹性性，允许许子公司司对市场场变化快快速反应应。缺点点是达不不到规模模经济，运运营费用用较高，而而且总部部的管理理者难以以评估各各子公司司经理的的业绩和
27、和所选择择的战略略价值。3.4.3 跨跨国聚焦焦：跨国组织织（trranssnattionnal orgganiizattionn）是一一个试图图同时实实现集中中化和分分散化管管理的组组织，目目标是在在保持当当地市场场份额的的同时实实现全球球效率，其其战略决决策时分分散化的的。【对跨文文化的不不同个体体及多元元文化团团队的管管理是影影响企业业绩效的的关键】3.5跨跨文化管管理文化语境境（cuultuurall coonteext）是是情境影影响行为为或影响响对行为为合适性性的感知知程度。高、低低语境文文化不存存在对错错之分，这这些差别别会影响响管理者者的行为为效率，导导致错误误的解释释、归因因
28、、猜疑疑和无效效率。多元文化化团队管管理：成成员之间间的信任任尤为重重要，需需要在团团队发展展的早期期快速建建立。3.6发发展全球球观全球观（gglobbal minnd-sset）是是一组认认知属性性，能够够使个人人（如管管理者）影影响来自自不同社社会文化化和制度度环境的的他人、群体和和组织。团队成成员的构构成能够够影响这这种观念念。第二部分分 计划划与组织织第四章个个体和群群体决策策制定决策制定定（deecissionn-maakinng）是是一个详详细说明明某一特特定问题题或机会会的性质质并且在在备选方方案中进进行选择择以解决决问题或或利用机机会的过过程。它它包括两两个方面面：行动动和过
29、程程。1.行动动：包括括在备选选方案中中的选择择。2.过程程，包括括若干步步骤：（1）明明确说明明（foormuulattionn）：确认某某一问题题或机会会；获取信信息和诊诊断影响响这个问问题和机机会的因因素。（2）解解决方案案（sooluttionn）：形成备备选方案案；选择优优先解决决方案；实施决决定的行行动方案案。（3）监监控：监监控整个个情况以以确定这这个决策策在多大大程度上上是成功功的。4.1个个体决策策制定【三三种试图图解释决决策制定定过程的的理论】4.1.1 经经典模型型或理性性模型【能能够解释释决策应应该如何何制定，不不能解释释决策实实际上是是怎样制制定的】：步骤7监督和评价
30、的结果步骤1识别决策情境问题 机会步骤2形成目标和标准明确的标准相应的权重步骤3产生备选方案过去的解决方案创造性的新解决方案步骤4分析备选方案可接受的最差结果可行性最好结果步骤5选择方案步骤6执行决策阻碍决策执行的力量来源及原因一系列行动方案所需的资源任务的委派图5经典典决策制制定模型型1.备注注：步骤5选选择方案案（SEU主主观期望望效用模模型suubjeectiivelly eexpeecteed uutillityy moodell）的两两个关键键因素：某一给给定方案案所产生生的预期期结果；该方案案实施的的可能性性。步骤6执执行决策策包含四四个方面面：评估有有可能阻阻碍这个个决策执执行的
31、力力量来源源及原因因。（为克克服决策策阻力并并且保证证决策的的有效执执行）设设计一系系列解决决方案的的行动次次序。评估为为了有效效执行决决策所需需的资源源。决定是是否可将将一些执执行任务务委派给给别人，保保证这些些人能够够理解并并对这些些任务和和结果负负责。步骤7监监督和评评价的结结果：收收集正确确的信息息。2.理解解经典模模型所依依赖的假假设【假设人人是完全全理性的的，把决决策看成成一种优优化程序序】：问题或或机会是是清晰的的；公公司的目目标是清清晰的；人们们都认可可制定决决策时的的标准及及权重；所有有备选方方案都是是知晓的的；所所有结果果都可以以被预期期；决决策者是是理性的的；他他们都没没
32、有偏见见；他他们处理理所有相相关信息息；他他们检查查决策的的即期和和未来的的结果；他们们寻求能能够最优优化其预预期结果果的方案案。3.阻碍碍准确定定义和分分析问题题的因素素【P666】：信息偏偏差；不确定定性吸收收；选择性性知觉；刻板印印象；认知复复杂性；紧迫性性。4.1.2 有有限理性性模型（bbounndedd raatioonallityy moodell）【把把人们看看成一个个满意者者】：1.假设设：尽管人们们设法寻寻求最佳佳解决方方案，但但往往满满足于与与之差得得多的方方案。因因此，人人们寻求求受限制制的或者者有限的的理性。2.有限限理性的的概念试试图从三三个机制制的角度度解释决决策
33、制定定：（1）理理性模型型认为人人们想出出所有解解决方案案，然后后选择最最佳方案案。但事事实是：一个方方案不奏奏效，会会考虑另另一个解解决之道道，直至至找到一一个可接接受（不不一定是是最好的的）方案案为止。（2）有有限理性性模型认认为人们们使用试试探法，而而不是利利用明确确的标准准和权重重来评价价备选方方案。试试探法（hheurristtic）是是把寻找找限制在在成功概概率比较较高的领领域的一一种规则则。（3）满满意化的的概念。满意化化（saatissficcingg）包括括选择一一个可接接受的最最差解决决方案，而而不是用用尽一切切精力寻寻找能够够产生最最好结果果的方案案。3.决策策制定过过程
34、（寻寻找行为为是连续续的）：设定你你希望追追求的目目标，或或界定你你希望解解决的问问题；确定一一个最低低的绩效效或标准准的水平平（什么么时候，即即使一个个解决方方案不完完美却可可接受）；采用试试探法，以以把解决决方法的的范围缩缩小到一一个有希希望解决决问题的的方案；如果你你不能找找到一个个可行的的方案，那那么降低低你的期期望水平平并且寻寻找一个个不同的的解决方方法（重重复步骤骤和）；在确定定一个可可行方案案后，评评价它以以确定其其可接受受性；如果这这个单独独的方案案不可接接受，重重新开始始一轮不不同解决决方案的的寻找（重重复步骤骤）；如果确确定的方方案可接接受，则则执行这这个方案案；在执行行方
35、案后后，评价价目标实实现（或或没实现现）的容容易程度度，并且且随之提提高或降降低在以以后决策策中的绩绩效水平平标准。相比之下下，理性性模型预预先规定定了人们们应该怎怎么行为为，而有有限理性性模型则则是解释释性的，描描述了决决策者实实际上如如何针对对组织问问题来确确定解决决方案。4.1.3 追追溯决策策模型/隐含偏偏爱模型型（reetroospeectiive deccisiion moddel）：1.追溯溯决策模模型关注注决策者者如何试试图在做做出决定定后对该该选择进进行合理理化。2.知觉觉歪曲（pperccepttuall diistoortiion）：相对于于“确认候候选者”的正面面特征来
36、来说，他他们更加加强调隐隐含偏爱爱的正面面特征。3.隐含含偏爱一一般情况况下只是是在一到到两个方方面优于于“确认候候选者”，但却却被考虑虑了所有有因素（直觉决决策制定定inttuittivee deecissionn）。4.1.4 决决策的类类型：1.程序序化决策策（prrogrrammmed deccisiion）：能很好好地界定定和清晰晰地理解解问题的的本质以以及可能能的解决决方案，问题明明确说明明和问题题解决阶阶段的高高度确定定性是程程序化决决策制定定过程的的特征，制制定过程程通常通通过结构构化的、官僚的的技巧。2.非程程序化决决策（nnonpproggrammmedd deecissi
37、onn）：是是针对复复杂或新新颖问题题而做出出的。高层管理者基层管理者中层管理者非程序化决策程序化决策图6决策策者层级级和决策策模型格雷欣计计划定律律（Greeshaamss laaw oof pplannninng）：管理者者倾向于于先把精精力放在在那些常常规的和和重复的的决策上上，然后后再处理理那些独独特的、需要仔仔细思考考并且在在结果上上更具有有模糊性性和不确确定性的的决策的的倾向【作为一一名管理理者，你你必须用用一种适适时的方方式来做做决策，定定期检查查你是否否明智地地利用了了你的决决策时间间，或者者你是否否陷入了了格雷欣欣定律】。决策者特征知识能力动力决策环境特征不可逆性重要性责任性
38、时间和资金限制问题本身特征不熟悉性模糊性复杂性不稳定性有效的决策图7决策策过程的的影响因因素4.2 群体决决策制定定【群体决决策和个个体决策策不同之之处在于于存在社社会交互互作用，使使动态环环境更为为复杂】群体决策策的优点点：积累更更多的知知识和事事实；拥有更更广阔的的思维并并且考虑虑更多的的方案；参与个个体对决决策更加加满意，更更可能支支持该决决策；决策的的过程充充当了重重要的沟沟通功能能，同时时担当了了有用的的政治功功能。群体决策策的缺点点：更慢；涉及很很多妥协协，会导导致做出出劣于最最优方案案的决策策；通常由由一个个个体占据据主导地地位，使使群体过过程的很很多优点点无法体体现；会削弱弱管
39、理者者在必要要时快速速和果断断行动的的能力。应确定何何时采用用个体决决策，何何时采用用群体决决策。4.2.1 群群体决策策问题：群体思思维和承承诺升级级：群体思维维（grrouppthiink），即即群体成成员之间间的一致致性成为为支配力力量，压压倒了对对行动方方案的实实际评估估；群体体规范的的发展提提高了士士气，但但却丧失失了批判判性的思思考。当群体：高度凝聚与外界投入绝缘由领导占据主导地位他们通常经历：无懈可击的幻觉道德错觉全体一致的错觉自我审查来自同样的一致性压力对敌人的刻板印象合理化心灵卫士导致具有如下特征的决策：对信息的有限搜集对备选方案的有限分析对专家意见的抗拒几乎没有应急计划这就
40、导致：决策的低质量群体绩效较差浪费资源丢失机会图8决策策过程的的影响因因素克服群体体思维指指南：1.对于于公司：安排几几个独立立群体来来审查相相同的问问题；培训管管理者避避免群体体思维的的技巧。2.对于于领导者者：安排每每个人批批判性评评估者的的角色；利用外外部专家家来质疑疑群体意意见；安排群群体中某某一成员员担任唱唱反调的的人（devvils aadvoocatte）的的角色；尽量做做到中立立，避免免陈述自自己的看看法。3.对于于群体成成员：尽量保保留客观观性，成成为一个个批判性性思考者者；与值得得信赖的的外部人人员讨论论群体的的商议并并汇报给给群体。4.对于于商讨过过程：有时把把群体分分成
41、小组组来讨论论问题；花时间间去研究究其他公公司或群群体在相相似情况况下是如如何做的的；安排提提供第二二次机会会的会议议，以在在做出最最终决定定前有一一个重新新思考问问题的机机会。4.2.2 决决策的承承诺升级级：承诺升级级（esscallatiing commmittmennt），即即当决策策者知道道行动方方案错误误之后，仍仍旧坚持持该方案案【如：想想补偿损损失，反反而损失失得更多多】。出现承承诺升级级主要是是由于：个体在在信息处处理上的的限制，导导致判断断失误；把决策策失误解解释为由由于群体体动态导导致的理理性缺失失；一系列列决定与与行动过过程联系系，而非非孤立的的选择。先前决策的辩解理由预
42、期结果的明确价值决策中的承诺升级一致性原则出现未来结果的概率图9决策策中承诺诺升级的的促进因因素预期理性性（prrosppecttivee raatioonallityy）是一一种认为为未来行行动过程程是理性性和正确确的信念念，相信信可以“走出失失败的关关口，获获得胜利利”。克服承诺诺升级： 1.强强调过去去的投资资是沉没没成本（应应该忽略略），不不可能重重新获得得，应考考虑未来来成本和和未来预预期利润润。2.必须须创造一一个一致致性没有有占据支支配地位位的氛围围，强调调行业周周围环境境的不断断变化，注注意使现现时决策策与当前前以及预预期的固固定环境境一致，而而非与过过去决策策一致。3.鼓励励
43、每个成成员批判判性地评评价未来来结果的的前景和和预期的的明确价价值（可可邀请外外部专家家提出质质疑）。 4.指指派一个个成员担担任唱反反调的人人的角色色，对大大多数人人的立场场提出质质疑。4.3 参与性性决策制制定的权权变模型型【在一个个决策中中，他人人应该参参与的程程度取决决于当时时的形势势】4.3.1 谁谁应该参参与【何时是是有效的的】：决策制定定的参与与者必须须拥有与与决策内内容相关关的丰富富知识【例例：跨职职能团队队】。4.3.2 参参与者的的介入程程度应该该高还是是低：低参与度度，成员员交流观观点；高高参与度度，成员员交流观观点并涉涉及最终终决策的的制定【在“产生备备选方案案”、“执
44、行决决策”以及“评价结结果”阶段的的群体参参与很重重要，与与更高的的满意度度以及工工作群体体绩效有有显著关关系】。识别决策情境形成目标和标准产生备选方案选择方案执行决策监督和评价结果分析备选方案参与程度高低图10参参与程度度和决策策过程的的样本结结构 群体成成员为了了使参与与性决策策有效果果，也需需要理解解群体动动态。有效的参参与决策策制定的的权变因因素：潜在群群体成员员有足够够的内容容知识吗吗？潜在成成员有足足够的过过程知识识吗？成员是是否有参参与的愿愿望？成员是是否相信信他们的的参与会会导致变变化？成员是是否积极极地评价价预期结结果？成员是是否认为为参与是是合法的的，并且且与组织织的其他他
45、方面一一致？如果对对以上任任何问题题的答案案都是“否”，你还还有可能能改变环环境吗？为什么参参与决策策具有实实效性：使员工工更清楚楚他们对对要做决决定的议议题可以以期待什什么；增加了了员工为为了奖励励及其重重视的结结果而努努力工作作的可能能性；提高了了行为的的社会影影响效果果；扩大了了员工对对自己工工作活动动的控制制范围。4.4 决策速速度和质质量1.快速速决策【集集中在高高速变化化的环境境中】制制定的影影响因素素：获得并并且能够够处理实实时信息息；多种方方案同时时存在时时的选择择；两个层层次的咨咨询过程程（赋予予经验丰丰富的同同事更大大权重）；有条件件的一致致，即：在决策策制定时时获得广广泛一致致，而不不是在决决策制定定后；决策一一体化，即即：在决决策过程程中把有有战术计计划与执执行的相相关事宜宜结合起起来。2.决定定管理者者和群体体处理信信息的数数量和质质量能力力：加速认认知处理理（即快快速且有有效地处处理和分分析大量量信息）；顺利的群体进程（即拥有和谐关系的群体）；行动的信心。4.5 改进决决策制定定的策略略4.5.1 改改进问题题的界定定【群体经经常局限限于他们们所熟