《绩效管理为何未能提高绩效15002.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理为何未能提高绩效15002.docx（8页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、绩效管理缘缘何未能提提高绩效绩效永远是是企业的重重点，没有有绩效，一一切都无从从谈起！在在企业经营营管理过程程中，有许许多因素，如如效率、质质量、员工工的行为和和态度等，都都会对绩效效产生影响响。当一种种因素相对对于其他因因素对绩效效的作用特特别明显时时，我们将将在绩效管管理中考虑虑到这些因因素，并努努力通过改改善这些因因素来提高高绩效。 关于绩绩效管理，摩摩托罗拉公公司有一个个观点：企企业=产品品+服务，企企业管理=人力资源源管理，人人力资源管管理=绩效效管理。可可见，绩效效管理在公公司管理的的地位是多多么的重要要。绩效管管理开展得得好，公司司才能取得得优秀的业业绩，员工工才有干劲劲，企业才
2、才有希望更更进一步地地发展。 但是我我国企业却却面临着一一个尴尬的的现实：一一方面企业业认识到绩绩效管理的的重要价值值；另一方方面实施了了绩效管理理，企业的的绩效非但但没有改善善，没有达达到预期的的目的，反反而大不如如前了。究究竟是什么么原因，造造成这样的的结果？ 忽视自自身的“短木板”A企业业是国内一一家知名的的公司，公公司每年都都会为每个个员工、每每个部门制制订一大堆堆考核指标标。因为身身处行业，AA公司从上上到下也格格外重视技技术、重视视营销，无无论是资源源、人才还还是管理都都向研发和和营销两个个部门倾斜斜，而且每每年公司的的绩效管理理也以提升升这两个部部门的绩效效为重。然然而，这却却给
3、A公司司带来了不不小的麻烦烦。 一方面面，研发部部门创新出出来的新成成果、新技技术无法转转化成商品品，产生价价值；另一一方面，营营销部门成成功地给公公司签了几几个大的订订单，公司司却没有在在订期内按按时发货，为为此还支付付了一笔数数额不小的的违约金。原原来，公司司的生产系系统、库存存系统、发发货系统等等都不同程程度地缺乏乏有效管理理，相对于于研发和营营销，成为为了公司价价值创造的的薄弱环节节。 “木桶原理理”：木桶装装水多少，取取决于木桶桶上最短的的那块木板板。 根据管管理学中的的“木桶原理理”，企业的的整体绩效效就像木桶桶里的水，它它的大小取取决于系统统中最短的的那块木板板，其他的的系统绩效
4、效再好、木木板再长，也也不能提升升企业的整整体绩效，而而且都是浪浪费。 A公司司绩效管理理之所以未未能改进公公司整体绩绩效，正是是因为没有有识别到公公司的“短木板”，没有有有效地针对对“短木板”进行绩效效管理。任任何公司、部部门的资源源总是有限限的，有限限的资源一一定要分配配到最应该该使用的地地方，才能能最大限度度地产生绩绩效。如果果能够适时时针对“短木板”进行考核核和重点管管理，就不不会出现上上述影响公公司整体绩绩效的情况况了。 解决“短木板”的绩效管管理关键在在于均衡。像像A公司这这样的企业业很多，他他们每年都都在进行绩绩效管理，而而且也通过过绩效管理理实现了部部门绩效的的提高，并并且很自
5、然然地认为关关键部门的的绩效提升升了，对企企业绩效的的贡献增大大了，企业业的整体绩绩效自然就就会随之提提高。然而而，他们在在绩效管理理中忽视了了“短木板”问题的存存在，忽视视了绩效的的均衡发展展，使得企企业的整体体绩效被薄薄弱的环节节所拖累，达达不到预期期的目标。 企业的的发展是以以均衡的方方式推进的的，不均衡衡势必会减减慢企业发发展的速度度。在企业业的经营管管理过程中中，有诸多多因素会影影响到企业业的整体绩绩效，如生生产、研发发与销售，团团队合作与与尊重个性性，扩张与与效益，短短期利润与与长期目标标，过程与与结果等等等。在针对对这些因素素进行绩效效管理时，如如果只偏重重一方，势势必会使另另外
6、一些因因素沦为拖拖累企业整整体绩效的的“短木板”。 所以，在在绩效管理理中需要引引入均衡的的管理理念念，通过不不断地寻找找“短木板”，改善“短木板”，解决“短木板”，使企业业的整体绩绩效得到提提升。 解决“短木板”的绩效管管理是一个个持续循环环的过程。影影响绩效的的各个因素素之间是相相互关联的的，一个因因素发生变变化，可能能导致一系系列的因素素发生变化化。也就是是说，企业业的“短木板”也会经常常发生变化化。一方面面，当旧的的“短木板”被解决时时，新的“短木板”就会随之之产生；另另一方面，当当“短木板”发生变化化时，其余余的非“短木板”因素也可可能受到影影响，发生生变化。 对于企企业来讲，“短木
7、板”问题永远都不会消除，永远都是绩效管理的重点。解决“短木板”的绩效管理就是一个不断发现与挖掘“短木板”，对“短木板”进行管理，解决和提升“短木板”的持续循环过程。因此，通过固定不变的一大堆指标来考核员工和部门绩效以及重点提升关键部门绩效的绩效管理办法，是无法达到提升绩效要求的。绩效考核的指标需要根据“短木板”的变化而不断发生变化。 绩效考考核指标问问题重重 一位就就职于某国国有房地产产公司的人人力资源经经理说他所所在公司原原来没有成成体系的绩绩效管理，去去年年初公公司为改善善管理、增增进绩效，聘请某知名咨询机构为公司设计了一套绩效考核指标体系。经过三个月的努力并投入一大笔资金，咨询项目结束了
8、，公司拿到了一套制作精美的考核指标方案，也立即在公司范围内进行考核。 起初实实施的效果果还显得可可以，但到到年底总结结时却发现现年初公司司制定的好好几个目标标都没有如如期实现。公公司一把手手觉得花了了那么大的的精力，只只是得到了了一些花哨哨的文案，于于是就取消消了除“考勤”之外的所所有指标，没没有指标，也也就没有了了真正的考考核，整个个公司的绩绩效管理也也就不复存存在了。 通过这这个案例我我们可以看看出，对于于实施绩效效管理的企企业来讲，绩绩效考核既既重要又棘棘手。重要要的是绩效效考核执行行得好坏直直接关系到到绩效管理理的成败；棘手的是是绩效考核核必须要有有一套非常常完整严谨谨的指标体体系。而
9、要要做到这一一点，显得得尤为困难难。 很多企企业，尽管管都说有自自己的绩效效管理体系系，但是由由于没能很很好地解决决绩效指标标设计的问问题，对企企业绩效的的提升的支支撑作用就就显得非常常有限，甚甚至不起作作用。因绩绩效指标设设计不当而而导致绩效效管理实效效的问题很很多，在这这里我们只只列举两种种最常见、也也是最容易易被人忽视视的问题。 1、绩绩效指标不不能有效支支持企业目目标。 在一把把手决策的的企业中，考考核指标和和企业目标标脱钩的现现象尤为明明显，比如如上面的这这家房地产产公司，一一把手对绩绩效指标失失去信心而而只靠“考勤”。 但是，对对于更多实实施绩效管管理很久的的企业而言言，指标不不支
10、持目标标的现象也也很多，其其中最不易易引起人们们重视的是是：今天很很多企业的的绩效指标标基本上都都是以各个个职能部门门为单位设设计的，由由于缺乏考考核各个部部门的相互互配合及其其贡献度的的指标，各各职能部门门就可能只只顾部门利利益，为了了达到自己己的绩效而而相互推卸卸责任，使使企业陷于于管理的混混乱和低效效率，整体体绩效不升升反降。实实际上，在在强调流程程合作的今今天，各个个职能部门门之间的连连接处往往往是企业绩绩效改进的的最大空间间，也是绩绩效考核的的重中之重重。 2、绩绩效指标无无法执行，不不能落地。 某公司司为提高客客户满意度度，给公司司的销售人人员制定了了“每周拜访访客户288次”的指
11、标，并并同时提高高了该指标标在考核中中的权重，意意在严格执执行。但此此后没多久久，就出现现了销售人人员频频离离职的现象象，人力资资源部在同同辞职员工工做辞职面面谈时，听听到最多的的就是“每周拜访访客户288次”根本没法法执行，有有人曾努力力达到这一一指标，但但却引起了了客户的反反感。 这一例例子说明设设计绩效指指标是绩效效考核中的的一个关键键内容，但但不是每个个企业都能能够设计出出真正有价价值的指标标，并且能能够执行下下去，事实实上更多的的指标往往往是因为缺缺乏考虑，终终因无法推推行而被消消除，企业业的绩效管管理也就发发挥不了作作用。因此此，企业更更需要关注注的是需要要完成什么么任务才能能够生
12、存、竞竞争，能够够使制定出出的指标确确实可行。 总之，要要使绩效管管理的作用用正常发挥挥，必须制制定出合理理有效的绩绩效考核指指标。一个个能够反映映企业需要要到达的目目标的绩效效指标体系系应该符合合以下几个个标准：准准确反映企企业的目标标；可量化化、可执行行；能够激激励人们良良好业绩的的指标标杆杆；并非越越多越好。四四条标准归归纳起来，就就是一个观观点：量化化正确的事事情，并且且是我们有有限的精力力能够做好好的事情。 绩效反反馈环节缺缺失 绩效反反馈是绩效效管理的最最后一个环环节，它是是由员工和和管理人员员一起，回回顾和讨论论考评的结结果，有效效的绩效反反馈对绩效效管理起着着至关重要要的作用。
13、首首先，在绩绩效反馈过过程中，它它使被考核核者能够通通过程序化化进行绩效效申诉，有有效降低了了考核过程程中不公正正因素所带带来的负面面效应，在在被考核者者与考核者者之间找到到结合点和和平衡点，对对整个绩效效管理体系系的完善起起到了积极极作用。 其次，通通过绩效反反馈，被考考核者可以以更加清楚楚企业经营营管理目标标，认识到到自己的缺缺点和不足足，能够在在下一个考考核周期内内有针对性性地对自己己的绩效行行为进行改改进，管理理者也可以以向被考核核者提供改改进建议，同同时通过绩绩效优异者者的榜样示示范作用，提提高、改进进被考核者者的绩效，从从而提高企企业的整体体绩效，实实现企业绩绩效管理的的目标。 尽
14、管绩绩效反馈在在绩效管理理中发挥着着如此重要要的作用，然然而由于种种种原因，绩绩效反馈却却成了绩效效管理的最最薄弱、最最容易被人人忽视的一一个环节，管管理者和员员工都倾向向于回避的的过程。 比如，员员工对自己己的绩效评评价预期过过高，即使使是非常准准确地、实实事求是地地对员工进进行绩效反反馈，也会会有不少员员工感到绩绩效考核结结果不尽如如人意，远远低于自己己的预期，产产生考核不不够公平的的想法，从从而让管理理者觉得绩绩效反馈是是一件尴尬尬、棘手的的事情。他他们认为没没有人愿意意把绩效考考核的结果果，尤其是是差的考核核结果，摆摆到桌面上上来讨论，因因为这样不不仅会给自自己今后的的工作带来来麻烦，
15、而而且自己会会变成员工工埋怨的对对象。 正因如如此，在很很多企业的的绩效管理理体系中，绩绩效反馈这这一环节缺缺失了，或或是有名无无实。这也也是绩效管管理频频失失败，未能能提高绩效效的一个重重要原因。 既然绩绩效反馈能能够有效改改进员工在在一个考核核周期的绩绩效，促进进整个组织织的绩效成成功。那么么，有效的的绩效反馈馈该如何实实施呢？当当今最为流流行的方法法是3600度绩效反反馈方法，我我们可以从从以下这个个例子来看看这一方法法是怎样运运用的。 某大型型制造企业业在其总经经理的号召召下，通过过几年的摸摸索建立起起一套有效效的3600度绩效反反馈体系。该该体系包括括一个3660度绩效效反馈计划划项
16、目小组组，其组成成人员是来来自公司中中不同领域域以及不同同管理层级级中的各类类人员代表表，其使命命是设计、执执行3600度绩效反反馈计划并并且对这一一过程进行行评价，以以使得这一一过程能够够被公司员员工所接受受，同时能能够获得有有益的结果果。 其次，确确定3600度绩效反反馈过程应应当能够产产生的三个个效果：（11）通过减减少在评价价者和被评评价之间不不能直接讨讨论的问题题来改善沟沟通状况；（2）提提高评价者者和被评价价者之间的的期望一致致性；（33）改善被被评价者的的工作行为为和绩效。再再者，在外外部专家的的帮助下，几几经修改之之后，开发发了一个有有效的绩效效反馈评价价表。 根据不不同的考核
17、核类型，该该公司运用用这套反馈馈体系对员员工的绩效效给予及时时的反馈，公公司也调整整了人力资资源政策，对对反馈后的的绩效改进进给予激励励。通过3360度绩绩效反馈，该该企业的绩绩效管理体体系的作用用得到了最最大的发挥挥，员工个个体绩效及及组织的整整体绩效不不断提升，在在逐步实现现发展目标标时还形成成了积极向向上的绩效效文化。 绩效管管理沦为薪薪酬发放的的工具 国内有有这样一家家大型企业业，管理者者和员工都都认为公司司的绩效管管理是非常常严格的。然然而，当查查阅公司的的绩效管理理制度时，人人力资源部部却只拿出出薪酬分配配制度，制制度中非常常明确地规规定了每项项工作的奖奖励和惩罚罚的金额与与尺度，
18、各各下属部门门也都相应应地制定了了更为精细细的奖励和和惩罚的规规定。 每个月月末，各单单位根据绩绩效考核表表格对相关关员工的奖奖励和惩罚罚金额进行行汇总，然然后确定员员工的工资资数额。员员工只有在在拿到工资资后，根据据工资数额额的变化判判断领导对对自己本月月工作的评评价。当员员工本月的的工资没有有太多变化化时，员工工也无法判判断自己的的绩效究竟竟如何，应应该在哪些些问题上注注意改进。 在很多多企业中都都会出现这这样的问题题，绩效管管理沦为了了薪酬发放放的工具。绩绩效管理必必须和薪酬酬管理相结结合才能发发挥它对员员工的牵引引作用，这这一点是毋毋庸置疑的的。但是绩绩效管理作作为人力资资源管理系系统
19、中的关关键环节，绝绝不是薪酬酬发放的工工具。绩效效管理的主主要目的在在于引导员员工改进绩绩效水平，增增加价值创创造，然后后评价价值值、分配价价值，回报报员工价值值创造的成成果，进而而激励员工工持续地创创造价值，实实现价值创创造、价值值评价和价价值分配的的良性循环环。 企业雇雇用员工，付付给员工薪薪酬，目的的是为了获获得绩效，最最终实现企企业整体绩绩效的提高高。绩效考考核结果应应用于薪酬酬，仅仅是是绩效评价价结果应用用的一个方方面，并不不是绩效管管理的全部部。 如何应应用薪酬激激励员工提提高绩效，才才是企业绩绩效管理所所要考虑的的内容。而而上述公司司，不但没没有认识到到绩效管理理的目的，反反而将
20、绩效效管理和薪薪酬管理的的位置颠倒倒，必然无无法提高企企业的整体体绩效。这这样还会使使得员工每每月只关注注自己的薪薪酬，对自自己的绩效效考核结果果视而不见见，更谈不不上去改进进个人绩效效，绩效管管理也就失失去了原有有的意义。 薪酬是是非常有利利的刺激绩绩效的因素素，企业的的薪酬管理理应为绩效效管理服务务。设计良良好的薪酬酬和奖励政政策能够将将员工的成成就和预期期的效果、成成长和能力力开发联系系起来。企企业通过绩绩效管理了了解到员工工的哪些行行为和要素素能够支撑撑企业整体体绩效的提提高，并用用薪酬来激激励他，强强化员工这这些行为和和要素，进进一步促进进了企业绩绩效更大的的提高。 把发放放薪酬作为
21、为绩效评价价和反馈的的一种手段段，而不是是绩效管理理的结果。管管理者对每每个员工作作出绩效计计划，辅导导员工绩效效计划的完完成，评价价员工绩效效实现的效效果，最后后给他报酬酬，不仅仅仅是给他工工资，而是是对他的工工作期间的的绩效给予予评价和反反馈。 每个期期末，公司司给员工发发放薪酬，不不但要让他他们看到薪薪酬的明显显变化，而而且要把绩绩效考核结结果反馈给给他们，将将薪酬和绩绩效考核结结果紧密地地联系起来来。使员工工通过关注注自己薪酬酬的变化，进进而关注自自己绩效的的变化，关关注真实的的绩效评价价，知道哪哪些绩效是是企业想要要的，哪些些绩效还存存在着缺陷陷和不足，促促使他们在在下一个工工作期间改改进绩效，以以此实现企企业整体绩绩效的提升升。 以上我我们仅对企企业绩效管管理中普遍遍发生却又又易被忽视视的四个方方面进行了了分析。其其实，企业业的绩效管管理是一个个系统的过过程，其中中任何环节节的缺失、管管理的失误误、指标的的不当和理理念的错误误，都可能能影响到企企业整体绩绩效的提高高。管理者者唯有以提提高绩效为为目的，从从企业的整整体绩效出出发，正确确地处理好好企业绩效效、部门绩绩效和员工工绩效三者者之间的关关系，并在在绩效管理理的过程中中着手细节节、适时改改进，才能能不断提高高企业绩效效，使企业业步入高绩绩效发展之之路。