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1、上海石化腈腈綸事業部部績效管理理體系的構構建與實施施宓亦頻 作者為本校工商管理碩士研究生（MBA）畢業生【摘要】論文從績效管理理論出發，結合對上海石化腈綸事業部在績效管理中存在問題的分析，揭示出在時代變革的背景下，構建科學、有效的績效管理體系是使腈綸事業部參與競爭、贏得競爭、取得效益的基礎。本論文從結結構上分為為七章。具具體為，第第一章是緒緒論，共有有六個方面面：一是問問題的提出出；二是論論文研究的的背景；三三是論文研研究的目的的和意義；四是論文文研究與作作者實際工工作的關係係；五是論論文待回答答的問題；六是論文文研究的範範圍。第二二章是相關關文獻與績績效管理理理論綜述，共共有四個方方面：一是
2、是文獻閱讀讀概況；二二是績效管管理的概念念；三是闡闡述績效管管理體系；四是介紹紹國外著名名企業績效效管理特點點。第三章章是研究方方法與設計計，共有四四個方面：一是論文文研究類型型與物件；二是資料料收集方法法與過程；三是論文文的研究方方法設計；四是研究究的實施過過程。第四四章是腈綸綸事業部績績效管理現現狀，共有有三個方面面：一是概概況；二是是介紹腈綸綸事業部績績效管理現現狀，揭示示了腈綸事事業部績效效管理過去去僅僅停留留在績效考考核階段；三是腈綸綸事業部績績效管理存存在的主要要問題及分分析。第五五章是腈綸綸事業部績績效管理體體系的構建建，主要有有二個方面面：一是構構建腈綸事事業部績效效管理體系系
3、的思路、框框架與原則則，主要提提出了構建建績效管理理體系的框框架為PDCA迴圈。所所謂PDCA迴圈即指指計畫（）、實實施（）、檢檢查（）、改改進（）。落落實到績效效管理上就就是P階段：制制定績效計計畫；D階段：績績效實施與與管理包括括持續不斷斷的過程溝溝通，合適適文檔記錄錄；C階段：績績效考評；A階段：績績效管理的的診斷與提提高。建立立這四步一一個迴圈的的體系，也也是作者本本人在學習習後的一點點體會；二二是構建腈腈綸事業部部績效管理理體系，主主要從組織織機構構建建、制度構構建等方面面進行闡述述。第六章章是腈綸事事業部績效效管理體系系方案的實實施，共分分為三個方方面：一是是以北裝置置作為績效效管
4、理體系系實施試點點；二是對對績效管理理體系實施施的效果評評估；三是是方案實施施中應處理理好三個關關係。第七七章是結論論與建議，分分三個方面面：一是論論文研究結結論；二是是對論文研研究的應用用價值；三三是論文的的後續研究究提出建議議。本論文認為為，基於國國內員工固固有的工作作態度和價價值觀，以以及勞動力力市場的供供過於求，傳傳統的績效效考評可能能目前還適適用於大多多數企業，但但從長遠看看，特別是是在中國加加入以後，人人力資源成成本逐漸上上漲，企業業為了提高高競爭力，培培育和發展展有歸屬感感與專門技技術的管理理人員和普普通員工時時，績效管管理會受到到越來越多多企業的重重視。【關鍵字】績效管理體系；
5、績效管理；績效考評第一章 緒 論由於對現代代績效管理理理論缺乏乏瞭解和認認識，目前前上海石化化腈綸事業業部的績效效管理水準準尚比較落落後。這種種比較落後後的管理模模式在實踐踐中暴露出出的一些弊弊端，已經經在一定程程度上影響響了員工的的積極性，成成為束縛生生產力發展展的因素之之一。因此此，研究上上海石化腈腈綸事業部部員工績效效管理體系系的構建，不不僅具有重重要的理論論意義，而而且具有重重大的現實實指導意義義。筆者在上海海石化腈綸綸事業部人人力資源處處擔任一定定職務，對對績效管理理有一定的的研究，本本論文是在在作者工作作實踐的基基礎上，深深入調研，利利用問卷調調查、試驗驗等形式採採集材料撰撰寫而成
6、。本論文採用用調查研究究、綜合分分析以及實實證法進行行研究 ，理論聯聯繫實際，對對績效管理理理論加以以綜合運用用，且作為為本文指導導性的理論論基礎：一一則構建上上海石化腈腈綸事業部部績效管理理體系，優優化企業管管理，充分分調動員工工的工作熱熱情，更好好地促進上上海石化腈腈綸事業部部的發展；二則以作作為繼續學學習，完成成規定的碩碩士研究生生學習的程程式，向學學校提交一一份畢業答答卷；同時時為使作者者在長期工工作中的經經驗、教訓訓，通過本本課題的研研究與寫作作，使之在在理論上得得以昇華，更更好體現自自己的理論論與工作水水準，並以以之作終生生學習、永永求進步的的新起點。上海石化腈腈綸事業部部從200
7、01年起，開開始員工績績效考評，雖雖然初步形形成了一套套員工績效效的制度和和流程，但但在運作中中卻碰到了了一些問題題，比如：形式主義義和平均主主義的干擾擾，使績效效考評的效效用遞減；考評結果果時受人為為因素、思思維定勢的的影響，無無法體現公公開、公平平、公正的的原則；考考評量化指指標不夠準準確、科學學，以至於於有效的激激勵和約束束機制難以以形成。這這些問題雖雖然發生在在上海石化化腈綸事業業部，但在在推行績效效考評的企企業中具有有普遍性，是是企業管理理者不得不不研究和不不能不解決決的問題。本本課題績效效考核的研研究成果改改善了上海海石化腈綸綸事業部績績效管理的的現狀，並並為同行和和同類企業業提供
8、借鑒鑒。第二章 績效管理理理論綜述述績效可分為為組織、團團體和個體體三個層面面。本文所所研究的績績效就是個個體層面，即即針對員工工層面的績績效而言。筆筆者認為績績效應該是是行為和結結果的綜合合。行為不不僅僅是結結果的工具具，行為本本身也是結結果，是為為完成工作作任務所付付出的腦力力、體力勞勞動的結果果，並且在在實踐中能能夠與結果果分開進行行判斷。因因而績效應應該包括做做什麼和如如何做兩個個方面；在在對員工績績效進行管管理的時候候，既要考考慮投入（行行為），又又要考慮產產出（結果果）。由此此，工作計計畫、工作作能力、工工作態度和和工作成績績共同形成成員工績效效的四大支支柱。而從從系統論的的觀點來
9、看看，企業的的績效水準準與員工績績效的整合合程度直接接相關，只只有充分發發揮功能整整合的作用用，才能獲獲得企業整整體意義上上的高績效效。績效評估又又稱績效評評價、績效效考評、績績效考核，包包括企業的的績效評估估、部門的的績效評估估和員工的的績效評估估。由於企企業、部門門績效的基基礎就是員員工的績效效，因此，一一般意義上上所稱的績績效評估就就是指以員員工績效評評估為基礎礎的整個部部門、企業業的績效評評估。目前前比較常見見的定義則則是：績效效評估是通通過崗位管管理者或崗崗位關聯者者與該崗位位員工之間間有效的雙雙向或多向向溝通，依依據考核標標準和實際際工作完成成情況，在在分析和判判斷基礎上上形成考来
10、来于.叁772贰 中中国最大的的资料库下下载核成績績，並將考考核成績回回饋給員工工的一種工工作制度。長期以來人人力資源管管理研究者者和企業管管理者一直直認為績效效評估是管管理員工績績效的主要要方法。而而近年來“績效管理理”的提法逐逐漸流行，績績效評估成成為績效管管理體系中中的一個重重要環節。有效的績效效管理具有有五個基本本要素，即即：明確一一致且令人人鼓舞的戰戰略；進取取性強而可可衡量的目目標；與目目標相適應應的高效組組織結構； 透明而有有效的績效效溝通、績績效評價與與回饋；迅迅速而廣泛泛的績效成成績應用。績效評估是是績效管理理不可或缺缺的一部分分，但不是是它的全部部；績效評評估僅是進進行績效
11、管管理的一種種手段，不不包括前端端的理念貫貫徹以及後後端著眼于于未來的發發展戰略。有有效的績效效管理從建建立“以人為本本”的企業文文化開始，結結合員工個個人的發展展意願及企企業的總體體目標確定定個人工作作計畫、目目標；然後後才是績效效評估，評評估結果作作為激勵和和發展的依依據。績效管理與與績效評估估區別：1. 績效效管理是一一個完整的的系統，績績效評估只只是這個系系統中的一一部分。2. 績效效管理是一一個過程，注注重過程的的管理，而而績效評估估是一個階階段性總結結。3. 績效效管理具有有前瞻性，能能幫助企業業和經理前前瞻性地看看待問題，有有效規劃企企業和員工工的未來發發展，而績績效評估則則是回
12、顧過過去一個階階段的成果果，不具備備前瞻性。4. 績效效管理有著著完善的計計畫、監督督和控制的的手段和方方法，而績績效評估只只是考核的的一個手段段。5. 績效效管理注重重能力的培培養，而績績效評估則則只注重成成績大小。績效管理有有如下主要要特點：1. 績效效管理的思思想精髓是是“以人為本本”，讓員工工充分參與與組織的管管理過程，重重視員工的的發展，在在完成組織織目標的同同時，實現現員工個人人價值和職職業生涯計計畫。2. 績效效管理是一一個強調全全體員工參參與的自下下而上的過過程，每一一個員工都都應該設計計自己的績績效目標，並並與領導達達成一致；高層管理理者的支持持和參與是是決定績效效管理體系系
13、成敗的關關鍵。3. 績效效管理是一一個強調溝溝通的過程程，包括：溝通組織織的價值、使使命和戰略略目標；溝溝通組織對對每一個員員工的期望望結果和評評價標準及及如何達到到該結果；溝通組織織的資訊和和資源；員員工之間相相互支持，相相互鼓勵。4. 績效效管理是一一個強調發發展的過程程，通過為為每一個員員工提供支支持、指導導和培訓，提提高員工的的勝任程度度；每一個個員工都應應該主動的的學習，互互相學習，績績效管理的的目標之一一是建立學學習型組織織。5. 績效效管理是一一種績效導導向的管理理思想，就就是要讓每每一位員工工每天的行行動都與企企業的戰略略掛鈎，通通過體系化化的管理制制度，把企企業的戰略略思想、
14、目目標、核心心價值觀層層層傳遞給給員工，使使之變成員員工的自覺覺行為。因因此，績效效管理的最最終目標是是建立企業業的績效文文化，形成成具有激勵勵作用的工工作氣氛。 本本文將“績效管理理體系”視為人力力資源管理理的子系統統，界定在在從進入崗崗位到培訓訓與發展這這一週期內內，對使用用階段人力力資源進行行管理，以以提高績效效。並將其其定義為：通過對企企業戰略的的建立、目目標分解、業業績評價，並並將績效成成績用於企企業日常管管理活動中中，以激勵勵員工業績績持續改進進並最終實實現組織戰戰略以及目目標的一種種正式管理理系統；是是在組織戰戰略框架下下展開的由由制訂團隊隊和個人工工作計畫、管管理與支援援、考核
15、與與評價、激激勵、培訓訓與發展五五部分組成成的一個連連續不斷的的過程。建立成功的的績效管理理體系對企企業、管理理者和員工工都有著巨巨大的意義義和作用。績績效管理體體系就是企企業中能有有效促進績績效改進和和提升的各各個要素所所組成的整整體，績效效評估是整整個績效管管理體系的的核心環節節。對企業而言言：（1）建立績績效管理體體系有助於於績效的提提高；（22）有助於於建立員工工的歸屬感感，從而強強化團隊奮奮發向上的的企業文化化；（3）好的職職業發展前前景有助於於穩定人才才隊伍，並並吸引新的的加入者；（4）員工廣廣泛參與管管理過程會會改變以往往決策和資資訊溝通的的模式，而而使組織結結構優化，更更具柔性
16、。對管理者而而言；（11）建立績績效管理體體系提高了了員工的參參與願望和和協作意識識，有利於於減少管理理阻力，提提高管理效效率；（22）管理者者作為團隊隊業績的領領導者，更更容易得到到認同和發發展，有利利於提高個個人績效，謀謀求長遠進進步。對於普通員員工而言：（1）建立績績效管理體體系能夠增增加員工的的參與度，滿滿足他們受受尊重和自自我實現的的需求；（2）根據員工意願、特長和工作需要安排崗位，制定工作計畫，實施培訓，員工可以獲得更多的發展機會；（3）績效管理體系下，合理的績效評估能夠克服管理者的偏見，創造了公平競爭的土壤與氛圍。建立績效管管理體系具具有相當的的外部經濟濟性，企業業的客戶、供供應
17、商、金金融機構、政政府等其他他外部利益益相關者都都會受益。第三章：研研究方法與與設計 本課題研究究屬於專題題性研究及及方案設計計。研究的的取樣物件件是上海石石化腈綸事事業部。論論文的主題題從上海石石化腈綸事事業部的戰戰略出發，研研究企業的的人力資源源管理中的的績效管理理問題，從從而進行績績效管理的的規劃設計計，建立新新的績效管管理體系，並並提出實施施的方法及及實施中要要注意的問問題。本文的研究究方法採用用了定性分分析和定量量分析相結結合的方法法。在定性性分析中採採用了演繹繹法，以理理論指導實實踐。通過過對現代績績效理論和和相關文獻獻的學習，研研究績效考考核指標體體系和相關關的人力資資源管理理理
18、論，加以以整理歸納納。在相關關理論的指指導下，對對上海石化化腈綸事業業部進行調調研，在此此基礎上設設計出績效效管理體系系，並予以以實施。在在調研過程程中，將更更多地運用用定量分析析的方法，以以更客觀地地瞭解事業業部的真實實情況，為為研究和解解決問題提提供科學的的依據。第四章 腈綸事業業部績效管管理現狀腈綸事業部部的生產規規模較大，但但經濟效益益不佳，在在上世紀緊緊缺經濟的的八十年代代、九十年年代初期，有有過輝煌歲歲月。但由由於事業部部經營、管管理理念陳陳舊、落後後，跟不上上時代的要要求，儘管管通過大量量投資使產產量大幅上上升，但經經濟效益卻卻連年滑坡坡，處於微微利狀態。筆者調研的的結果認為為事
19、業部要要提高競爭爭能力，促促使績效回回升，很重重要的一條條是要加強強內部管理理，特別是是人力資源源管理。而而在整個人人力資源管管理中，員員工的努力力程度關係係到事業部部各種目標標的實現，為為此，事業業部必須設設法調動員員工的積極極性。據筆筆者所知，事事業部20003年及及以前調動動員工積極極性的手段段是自上而而下的一般般考核。實實際上沒有有科學的績績效考核，更更缺少一套套比較完整整、合理、涵涵蓋所有員員工和各部部門的績效效管理體系系，從而影影響到事業業部的總體體經濟效益益。沒有調查研研究就沒有有發言權，也也不可能對對事業部績績效管理的的工作提出出什麼有益益的真知灼灼見。筆者者作為事業業部大家庭
20、庭中的一員員，人力資資源處的負負責人之一一，事業心心與責任心心促使筆者者進行如下下調研。現現綜述如下下。對事業部來來說員工滿滿意度是一一個重要的的管理指標標，企業有有好的員工工滿意度，才才會有好的的經營業績績。為瞭解解員工的精精神狀態，筆筆者通過對對腈綸事業業部5000餘名分佈佈在各崗位位上的員工工及不同層層次的管理理人員進行行了企業氣氣氛的問卷卷調查。一方面，通通過用資料料來反映員員工對事業業部激勵措措施、績效效評估和管管理溝通等等方面的滿滿意程度，從從而揭示腈腈綸事業部部在績效管管理方面存存在的一些些問題，便便於在方案案設計中對對症下藥，做做出針對性性的改進。另另一方面，進進行這樣大大規模
21、的問問卷調查活活動，也有有助於提高高員工對於於腈綸事業業部發展的的關注，以以及對建立立績效管理理體系的參參與熱情。從問卷調查查結果可以以看出，員員工對事業業部發展前前景感到充充滿信心的的僅占399.85%；對企業業年度、季季度目標瞭瞭解得很清清楚的僅占占11.336%；員員工對自己己的收入感感到滿意的的僅占7.94%；員工認為為績效考核核合理的占占10.22%；員工工瞭解績效效管理知識識的占5.1%。造造成這些影影響的主要要原因是企企業缺乏一一個完善的的績效管理理體系。如如果企業能能通過改善善績效管理理建立一個個完善的績績效管理體體系，使員員工積極性性得以提高高，快樂地地工作，忠忠誠地服務務客
22、戶，則則企業的蓬蓬勃發展必必定水到渠渠成。筆者通過學學習績效管管理理論，聯聯繫事業部部包括本人人所理解的的績效管理理及操作過過程，實際際上僅僅是是一種簡單單的考核。按按照“以直接領領導考核為為主，民主主評議、專專家鑒定為為輔”的原則，對對員工績效效考核採取取綜合考核核方式和實實行考核內內容分類測測重的辦法法進行。腈綸事業部部績效考核核方法主觀觀、片面不不科學，存存在著較明明顯的以偏偏概全的傾傾向。一些些員工在某某些方面取取得了成績績，上級主主管在對其其考評時往往往忽略其其他方面的的不足；也也有的上級級主管考評評工作簡單單，不作具具體分析，僅僅僅因為被被考評者的的某些缺點點或工作上上的失誤，就就
23、抹殺其成成績，輕易易地予以全全盤否定。腈綸事業部部績效考評評指標模糊糊，崗位針針對性不強強，缺乏客客觀衡量的的尺度，定定量判斷少少，定性判判斷多，往往往受考評評者價值觀觀的影響，有有較大的隨隨意性，尤尤其是長官官意志的左左右，這就就難以保證證考評的公公正性。如如生產處有有一位同志志，在工作作上認真負負責，對車車間、裝置置生產工藝藝非常熟悉悉，處理生生產故障及及時果斷，在在工程師職職稱評定時時，儘管他他已按國家家規定具備備條件，但但還是因有有關部門領領導的反對對連續兩年年未批准。還還有的表現現較好的同同志被轉崗崗等等，例例子舉不勝勝舉，因受受篇幅所限限而略。績效溝通是是績效管理理的靈魂與與核心。
24、而而事業部績績效考評是是自上而下下的，主管管高高在上上，得不到到對屬下員員工的真實實資訊，聽聽別人彙報報，難免會會發生偏差差，甚至是是別有用心心的人的讒讒言。被考考評者既無無從申辯說說明或進行行補充，也也無從瞭解解自身表現現與事業部部期望之間間的吻合程程度。員工工不知道自自己的哪些些行為是事事業部所期期望的，哪哪些行為是是不符合事事業部目標標的，更不不用說如何何改進自己己的工作了了。這樣，腈腈綸事業部部的績效考考評工作，也也就失去了了改善員工工績效的這這個最重要要的作用。腈綸事業部部在績效管管理上存在在的問題，在在當前國有有企業中還還比較普遍遍。從腈綸綸事業部來來看，19993年實實行股份制制
25、改制後，按按照股份制制企業要求求，運作還還在逐步完完善，但尚尚未真正按按照現代化化企業制度度“脫胎換骨骨”，因而也也影響到人人力資源管管理意識和和手段整體體落後，形形成目前在在績效管理理方面存在在諸多偏差差或誤區。就就其緣由，筆筆者剖析有有以下幾點點：一是未能讓讓績效管理理思想深入入人心，消消除和澄清清對績效管管理的錯誤誤和模糊認認識。績效效管理以尊尊重員工的的價值創造造為主旨，它它雖是按行行政職能結結構形成的的一種縱向向延伸的管管理體系，但但它也應該該是一種雙雙向的交互互過程，這這一過程包包含了管理理者和被管管理者的工工作溝通。腈腈綸事業部部正因為未未徹底擺脫脫傳統的人人事工作方方法，績效效
26、管理仍停停留在單向向考核上。二是未能進進行工作分分析，制定定切實可行行的績效管管理標準。工工程設計、科科研開發人人員、市場場銷售與售售後服務人人員以及管管理人員的的工作一直直是事業部部考評工作作的難點。因因為他們的的工作與生生產工人、操操作人員相相比更具有有複雜性、創創造性，在在考評實施施上有一定定難度。但但他們也確確實需要得得到一種科科學合理公公正評價的的認可，否否則他們的的工作積極極性難以得得到維持和和提高，優優勝劣汰的的競爭環境境也難以形形成。近幾幾年事業部部積極嘗試試這方面的的改革，相相繼出臺了了特殊崗位位、科研開開發人員獎獎勵辦法，但但從績效管管理要求來來看，尚缺缺乏系統性性和完善的
27、的手段。三是未能使使績效管理理評價真正正成為事業業部內部成成員價值分分配的客觀觀、合理依依據。事業業部管理的的關鍵是要要在管理中中形成回路路，形成事事業部成長長的正向回回饋機制。價價值評價作作用的有效效性，或者者說價值評評價要真正正在事業部部的價值創創造中發揮揮牽引和激激發作用，必必須要解決決好價值分分配杠杆作作用的發揮揮，這是一一個根本性性的問題。價價值分配不不僅僅包括括物質的分分配，也包包括挑戰性性工作崗位位的分配，職職位的晉升升等等。事事業部現有有的物質分分配，主要要有工資獎獎金以及福福利津貼，還還未能使績績效管理評評價真正成成為事業部部內部成員員價值分配配的客觀、合合理依據。目前腈綸事
28、事業部在績績效管理方方面進行的的主要是績績效考核，從從績效考核核的微觀層層面來看，其其考核考核核本身也存存在問題：（1）僅僅是是主管對員員工的單向向考核，而而缺少3660度的全全面考核，影影響了相當當一部分員員工的積極極性；（22）考核內內容不夠全全面，考核核側重於經經濟指標，對對管理工作作的考評沒沒有清晰的的參考條文文；（3）各崗位位和部門的的業績標準準也不夠明明確，對部部門的經濟濟指標考核核主要是利利潤，而未未考核資金金利潤率等等指針；（4）目来于.叁72贰 中国最大的资料库下载前採取的是對“人”的考核，而不是就事論事的進行考核；（5）績效考核與薪酬調整、崗位變換以及培訓的結合程度不夠；（
29、6）對專業技術人員考核中的“創新能力”和“科技成果”兩項主要指針以一年為限，不利於科技人員出成果，最終影響到腈綸事業部的競爭能力。從上面的分分析可看出出，腈綸事事業部的績績效管理實實際上還停停留在績效效考核階段段，有時甚甚至連考核核也沒達到到預期效果果，這從問問卷調查中中也能反映映出來。冰冰凍三尺非非一日之寒寒，要用績績效管理理理論作為指指導，改變變事業部的的績效管理理現狀，使使之能充分分調動起員員工的積極極性，就要要構建一個個全新的績績效管理體體系。在這這個體系中中，“以人為本本”，科學、規規範、公正正、積極地地進行績效效管理。筆筆者稱之為為新型的績績效管理體體系。第五章 腈腈綸事業部部績效
30、管理理體系的構構建通過對實際際問題的分分析和相關關理論的補補充，並經經過與導師師的討論，筆筆者認為有有化腈綸事事業部績效效管理較好好的方法是是建立一個個的績效管管理循環系系統，具體體的情況如如下： P，階段，也也就是制定定績效計畫畫的階段。這這個階段是是整個體系系的基礎和和關鍵，同同時在制定定計劃前必必須考慮多多方面的因因素，既要要涉及到企企業的短期期，長期和和戰略目標標，也要重重視各個車車間科室不不同的情況況，更要將將目標落實實到個人，因因人而異，並並結合員工工個人的想想法，制定定出符合各各個層次的的計畫和目目標。同時時，另外一一個非常關關鍵的地方方是，計畫畫不能在相相當長的時時間裏一成成不
31、變，必必須有一定定的時間性性，以此來來達到真實實有效的目目的。這也也是為什麼麼要有A階段的重重要原因。 D， 階段。這這個階段也也就是將所所設計好的的計畫和目目標落實到到具體行動動的階段。這這個階段並並不是簡單單的將計畫畫發放到每每個車間、科科室和員工工，然後就就不管不問問。而是需需要對過程程進行認真真地管理。管管理的人員員既要包括括人力資源源處的指定定員工，也也需要各車車間科室領領導和崗位位主管地積積極介入和和配合。為為次，筆者者提出了在在人力資源源處設立一一個績效管管理辦公室室的建議，以以便於開展展下列工作作，過程溝溝通，文檔檔記錄，提提供回饋，問問題探討和和指導建議議。 C，階段。考考核
32、階段不不僅僅對員員工來說非非常關鍵，因因為這會涉涉及到他們們的很多切切身利益，如如獎金和提提升的機會會；對所有有管理人員員來說，特特別是我們們這些制定定計劃的人人員來說，也也是檢驗我我們是否真真正涉及了了一個行之之有效的計計畫和這個個計畫是否否提高了整整個企業的的績效。所所以，執行行考核的所所有人員必必須做到公公正、公開開和公平。 A，階段。這這個階段也也就是所謂謂的 的階段，在在這個階段段裏，不僅僅要對考核核結果進行行分析，也也要對之前前制定的計計畫進行必必要的改進進，從而為為設計下一一個計畫做做好準備。我我們必須及及時地將考考核結果回回饋給員工工，而且也也需要得到到他們的回回饋，從而而做到
33、良好好的雙向溝溝通。同時時，也要對對結果進行行一定的剖剖析，希望望可以從中中發現表現現好於不好好的原因，幫幫助員工得得到進一步步的提高。第六章 腈腈綸事業部部績效管理理體系方案案的實施 在在對事業部部全面實行行之前，一一方面為了了考察其是是否真的起起到一定的的作用和預預期的目標標，另一方方面也為了了能夠在全全面實施前前做好一定定的準備工工作，從而而降低對企企業日常運運作的影響響，從20004年1月我們首首先在北裝裝置進行了了試點，為為此專門成成立了由事事業部績效效管理辦公公室、裝置置領導、運運轉主任、智智慧組長共共同參與的的績效管理理小組。首首先進行了了績效管理理理念的導導入，在中中層管理者者
34、和基層員員工中進行行宣傳和動動員，使他他們能夠理理解並支持持績效管理理。接下來來進行方案案實施前的的培訓，其其中包括對對管理人員員和員工個個人的培訓訓。這一方方面可以提提高管理人人員的業務務能力，以以減少在績績效考核中中人為的偏偏差；同時時，也提高高了員工有有關績效管管理的綜合合技能，例例如參與目目標的設定定及自我管管理行為。通通過這些前前期的準備備工作，使使的我們在在設定目標標不僅參考考了企業整整體的年度度目標，更更是兼顧到到了各個部部門和個人人不同的具具體情況，從從而希望達達到一定的的公平性。 在在事業部領領導地支持持及員工地地積極配合合下，在22004年年底完成了了對北裝置置的試點。通通
35、過嚴格地地考核，及及時地回饋饋和處理了了相應的申申訴後，其其最終的結結果還是相相當令人滿滿意的。這這不但證明明了績效管管理系統地地改進是成成功的，而而且也確實實提高部門門整體的表表現。產量量由實施前前的6.66萬噸/年，提高高到了6.9萬噸/年，品質質方面，產產品一等品品率也從996.2%上升到了了98.88%。同時時，通過這這次的試點點，優化了了企業內部部人事管理理體系的組組織結構，將將事業部的的目標管理理、績效管管理、激勵勵機制等系系統性工作作的日常管管理歸入績績效管理辦辦公室具體體實施，從從而避免了了此前各相相關部門面面對問題互互相推諉，面面對利益互互相爭奪的的低效率狀狀態。在試試點的過
36、程程中，由於於執行全員員培訓，全全面貫徹的的方針，並並對一些對對績效管理理認識不足足、工作不不力的管理理幹部進行行了必要的的人事調整整，從而贏贏得了廣大大員工的認認可。從22005年年開始，整整個腈綸事事業部開始始推廣並執執行績效管管理系統，僅僅上半年的的產量就提提高到166.5萬噸噸/年。第七章 結論與建建議本文在深入入分析、研研究上海石石化腈綸事事業部績效效管理基礎礎上，結合合相關理論論，筆者設設計出以發發展為導向向，以溝通通為紐帶，以以管理為支支柱，以考考評為手段段，以激勵勵為引擎，以以培訓為跳跳板的績效效管理模式式和可行方方案。在企企業戰略、文文化的基礎礎上，建立立起由計畫畫制定、實實
37、施與管理理、績效評評價和績效效管理的診診斷與提高高等四個環環節組成的的PDCA循循環體系，以以達到優化化腈綸事業業部績效管管理的目的的。在實踐中新新的績效管管理體系是是行之有效效的，該體體系在北裝裝置試點過過程中已初初見成效，具具體在產品品質及經濟濟效益均大大幅提高，產產量：由實實施前的66.6萬噸噸/年，提高高到6.99萬噸/年；品質質：產品一一等品率由由實施前的的96.22%提高到到98.88%；經濟濟效益：北北裝置全年年效益大幅幅度提高。同同時，20004年事事業部全年年經濟效益益提高幅度度較大。從從20055年1月份開始始，在整個個事業部推推廣績效管管理，上半半年經實施施“短、平、快快
38、”專案，事事業部生產產能力達到到16.55萬噸/年，經過過挖潛增效效大幅度降降低各種成成本，上半半年經濟效效益更為可可觀。筆者者深切體會會，發展是是硬道理，改改革創新是是關鍵。事事業部績效效管理體系系構建、實實施及其績績效，充分分體現了本本文的現實實意義和金金山石化人人奮發、求求強的精神神；同時筆筆者堅信，隨隨著時代的的前進，市市場經濟的的發展，腈腈綸事業部部的績效管管理體系也也必將與時時俱進，不不斷完善與與發展，並並在整個事事業部的發發展中，體體現出其青青春與活力力。本文設計的的績效管理理體系和實實施方案正正確與否，實實施的效果果如何，只只能在實踐踐中檢驗與與求證。在在北裝置一一年的試點點實
39、踐中，由由於調動了了人的積極極性，產品品質及經濟濟效益均大大幅提高，建建立績效管管理新體系系已初見成成效。正如如在一次試試點工作座座談會上，一一位元試點點裝置的代代表語重情情長地說：“過去我只只管給別人人打分，從從未考慮過過有何績效效目標，也也不管其後後果如何。如如今，實施施績效管理理，體系和方案釋義清晰晰，使我真真正做到了了目標明確確，心中有有數，優劣劣自明，考考評結果的的運用是賞賞罰得當。回回憶以往，我我常常是別別人受獎我我不服；自自己受罰心心不滿。現現在公司的的績效目標標、各項規規章細則，非非常具體，易易於操作。整整個程式較較充分地體體現了公正正、公平、公公開、合情情合理的人人性化原則則
40、。現在人人人都在為為事業部和和自己的績績效目標努努力工作，因因而出現了了較好的工工作業績。論論功勞，應應歸於科學學的績效管管理和全員員的自覺和和努力。”這一席話話，說明了了一條真理理：“實踐是檢檢驗真理的的唯一標準準。”上述變化化的實情驗驗證了新體體系的實施施方案較充充分地體現現了本文的的價值和現現實意義。論文中就“體系”與“方案”在實施過過程中，提提出要注意意的問題：績效目標標是否明確確；績效標標準是否清清晰；績效效考評方式式是否科學學；績效管管理培訓是是否充足；績效結果果是否回饋饋。這在試試點工作中中起來不小小的作用，當當然筆者決決不敢妄言言新體系已已完美無缺缺。因為時時代在前進進，市場在
41、在變化，公公司在發展展。新體系系在全面實實施的過程程中還會遇遇到一些新新問題。但但有一點非非常重要，即即公司的領領導層必須須始終保持持理智清醒醒，堅持科科學的績效效管理是確確保公司持持續發展的的必由之路路。只要高高度重視，堅堅持不懈，及及時研究與與解決新問問題，使新新體系進一一步不斷為為優化公司司績效管理理的工作服服務，使腈腈綸事業部部在激烈的的同業競爭爭中，不斷斷創新，持持續發展。這這是本文的的最終結論論，也是筆筆者對後續續研究的建建議與期望望。參考文獻1 貳欣，績績效管理實實務手冊，北北京：機械械工業出版版社20001年12 月。2 郝忠勝、李李虹，人人力資源主主管，北北京：中國國經濟出版
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