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1、战略联盟的形成与发展机制日本东芝公司的联盟战略剖析在以生产成成本为中心心来决定竞竞争绩效的的阶段，对对某些重要要资源的占占有决定了了企业的竞竞争地位及及优势，这这种优势不不仅可以完完全决定竞竞争的结局局，而且表表现出明显显的可持续续性。而在在网络经济济发展的时时代，企业业间的竞争争与以往相相比发生了了巨大的变变化，企业业可以通过过战略联盟盟转化在某某些经营资资源方面的的劣势，竞竞争优势将将更多地依依赖于对投投入要素的的合理利用用，而资源源利用率的的提高源于于技术上的的创新和企企业间的信信息共享。导 言东芝公司是是日本著名名的大型企企业，其在在全球化战战略和联盟盟方面的成成就是十分分引人注目目的
2、。特别别是90年年代初，在在电器产业业普遍受到到计算机市市场增长放放慢、半导导体产业投投资回报率率下降以及及R&D费用过过高等问题题的困扰下下，日本厂厂商由于出出口受到限限制，加之之国内市场场的特殊性性，其生存存发展的环环境十分恶恶劣，企业业经营效益益大幅度滑滑坡。而即即使在这样样的状况下下，东芝公公司依旧在在国际市场场和日本国国内市场上上取得了很很大的成功功，其中，在在高技术市市场上表现现更为突出出，到19998年止止，销售额额已达到2259亿美美元，而且且其弹性生生产法和需需求对应型型的产品创创新机制使使东芝公司司成为世界界市场的先先导者之一一。本文将以东东芝公司为为研究对象象，通过对对其
3、联盟战战略的分析析和研究揭揭示战略联联盟的特征征和类型。首首先我们将将简要地从从历史的角角度审视东东芝公司的的战略变迁迁，并对其其战略联盟盟、投资组组合和联盟盟的动态机机制进行分分析。在文文章的最后后，我们将将总结实证证研究的结结果，进行行理论上的的抽象和总总结。九十年代东东芝公司的的战略转移移东芝公司自自从事重型型电子设备备和家用电电器生产开开始，就很很强调企业业的长期发发展。800年代以来来，公司的的产品收益益结构发生生了重大的的调整，与与信息通信信相关的工工业电子产产品和设备备的市场份份额以从11980年年的28%上升至11990年年的49%，信息通通信设备已已取代了重重型电子产产品和家
4、用用电器成为为东芝公司司的主导产产品或主要要事业领域域，这种转转变正是东东芝战略转转移和调整整的结果。11982年年，东芝开开始实施“全球化战战略”（Worrldwiide Straategyy），19984年又又推出了旨旨在综合利利用信息和和系统化电电子技术，开开发智能型型产品和系系统的“I”战略（信信息Infoormattion、整整合Inteegrattion和和智能Inteelliggencee）。“I”战略可以以说是东芝芝公司发展展史上的一一座里程碑碑，因为正正是“I”战略使东东芝在竞争争中击败了了当时的强强劲对手日日立，后者者在19888年以前前一直都是是电子产业业中最强大大的竞争
5、者者。1989年年以后，日日本由于泡泡沫经济的的破灭，陷陷入了经济济衰退，东东芝公司的的处境也同同样十分困困难，虽然然19899年东芝的的收益达到到了前所未未有的高水水平，但是是翌年经营营收入减少少了13%，19991年又减减少了600%。在这这样的状况况下，东芝芝决定加快快步伐，完完成经营主主业向以数数字技术为为基础的高高级信息和和通信系统统转移。这这一系统被被称为DMMN （数字传传输网络），它它支持文本本、声音、图图像、动画画、数据以以及软件的的传输和相相互交流。战战略方面，东东芝公司在在“I”战略的基基础上实施施了“AdvaanceI”战略，”AdvaanceI”战略中的的I除了“信息
6、”、“整合”、“智能”以外，还还包括“图像”(imaage)和和“互动” (intteracctivee)。在该该战略的规规划中，东东芝公司预预测个人信信息通讯市市场、新的的社会服务务市场以及及软件服务务市场将会会迅速扩大大，而每个个市场都与与“I”相关联（详详见表1）。同同时，该战战略提出了了4方面的的发展指针针：首先是是遵守地区区法律、法法规，促进进企业与地地区经济的的融合，共共生、共荣荣；第二，大大力促进产产品附加价价值的提高高，例如，鼓鼓励通过物物流战略和和战略联盟盟使企业进进入或集中中于那些对对高技术、软软件、服务务有较高要要求的市场场；第三，形形成一种提提倡自律和和多样化的的企业经
7、营营风格，即即构筑一种种与企业价价值观相适适应的组织织结构；第第四，实施施FREEE+2A（无无氟，再循循环，能源源的节约，环环境保护+行动的规规划和考评评）战略，保保护地球的的生态环境境。“AdvaanceI”战略的实实施将东芝芝公司带入入了一个更更为国际化化、更富创创造性的市市场，从而而全面改变变了企业的的经营模式式。“AdvaanceI”战略与东东芝公司以以前的战略略有诸多不不同之处，这这主要表现现在（1）该该战略试图图使东芝成成长为一家家综合的、全全方位的电电子厂商。以以前的战略略仅仅强调调东芝是一一个产品的的供应商，而而“AdvaanceddI”战略在坚坚持这一点点的基础上上，进一步
8、步指出东芝芝还应当扮扮演起信息息提供者和和服务供给给者的角色色；（2）更更加积极地地建设全球球性的经营营网络，以以满足全球球范围内的的需求，提提高资源的的利用水平平，并促进进出口和产产品生产当当地化的共共同发展；（3）根根据“AdvaanceI”战略，当当目标市场场发生变化化或出现新新市场的时时候，公司司不仅要对对经营组合合进行相应应的调整，同同时还必须须对公司的的整个经营营体系做出出调整，从从而在内部部机制和组组织机构方方面有利于于促进企业业持续不断断的创新，应应当讲这一一原则为企企业积极参参与战略联联盟提供了了动力。自自从东芝开开始实施“AdvaanceI”战略后，效效果十分明明显，公司司
9、净收入从从19922年的311.5088万亿日元元一跃达到到19977年的555.2188万亿日元元，其中，信信息通讯产产品和电子子设备的净净收入在公公司净收入入中所占比比例超过了了50%，11993年年达到了554%，11994年年上升到661%，11995年年为53.8%，到到19988年该数字字已达到了了64.66%。19999年企企业的经营营环境恶化化，由于北北美市场PPC机价格格下降，国国际半导体体芯片市场场竞争激烈烈，加之日日本国内消消费不景气气，从而引引起了家电电产品销售售的下降，当当年东芝销销售额下降降了31%，降至55.45885万亿日日元。但是是，就是在在这种情况况下，电子
10、子材料和设设备的销售售额仍然提提高了4.5个百分分点，因此此，东芝公公司的战略略调整给企企业的发展展带来了丰丰厚的收益益。多媒体时代代的战略联联盟战略联盟是是两个或多多个联盟的的参与者试试图通过资资源、信息息和能力的的共享提高高竞争能力力而结成的的一种长期期、互惠、紧紧密的企业业间关系。战战略联盟的的成败取决决于参与者者的战略目目标，同时时联盟也常常常被作为为企业规避避和减少未未来的不确确定性的一一种手段。LLorannge和RRoos认认为企业间间结盟往往往出于两种种目的：竞竞争性目的的和防卫性性目的（LLorannge aand RRoos 19933）。竞争争型联盟的的活动主要要集中于市
11、市场的进入入和开拓，产产业标准的的设定，产产业政策的的制定等等等。而防御御型联盟的的形成则更更多地是为为了巩固市市场份额、分分散技术费费用或通过过生产能力力和生产过过程联合实实现规模经经济。另外外，Hammel等学学者认为企企业构筑联联盟也可能能是为了更更方便地学学习联盟伙伙伴在技术术开发、财财务、市场场营销以及及生产等方方面的先进进的知识和和经验（HHamell,19991;Teeece,19922）。宋华华也持类似似的观点，认认为联盟实实质上是一一种相互依依存的多边边企业关系系，而这种种关系是由由双方的竞竞争力和高高度的关系系特定性技技能和能力力所共同决决定的（SSong,19999）。另
12、外外，一些学学者认为战战略联盟是是兼并或合合并的前奏奏，他们指指出战略联联盟首先在在联盟双方方之间构筑筑起了一种种和谐融洽洽的关系，从从而为以后后的合并兼兼并创造条条件，并且且联盟的参参与者在一一定时期内内仍可以独独立发展，从从而有利于于减少由于于草率收购购所带来的的高额成本本。通过上上面的研究究，我们不不难发现战战略联盟方方面的理论论呈现出多多样化的特特征，而联联盟目标也也并不仅限限于获取市市场收益和和技术诀窍窍，因此，联联盟的组织织形态和战战略方向也也呈现出多多样化的特特征。此外外，战略联联盟的发展展还受到市市场结构变变化的制约约，这一点点在东芝公公司的主要要经营领域域电子产产业中表现现最
13、为突出出。1 战略略联盟概览览80年代，由由于存在着着极高的市市场壁垒，家家用电器、计计算机、通通信产品、游游戏机市场场之间界限限鲜明，缺缺乏有机的的联系。在在这样的市市场结构下下，企业间间合作主要要表现为以以专利技术术和纯OMME贸易为为主要形式式的纵向合合作。但是到了880年代末末，特别是是进入900年代以后后，电子产产品市场各各子市场之之间在技术术、市场等等方面的界界限越来越越模糊，市市场的融合合为厂商创创造了一个个崭新的市市场空间多媒体体市场。多多媒体产品品的生产过过程实际是是文本信息息、图像信信息以及计计算机数据据数字化的的过程，因因此，要求求生产商拥拥有综合电电子产品、计计算机、游
14、游戏机等方方面的生产产技术和经经营诀窍，这这时企业间间的协作更更多地表现现为不同产产业间的水水平联盟，从从而形成了了一种以互互补、共同同发展为目目标的企业业间关系（见见图1）。在在这一领域域中，由于于美国企业业在软件、图图像技术方方面具有优优势，而日日本企业则则在工程和和设备技术术方面更胜胜一筹，因因此，日美美双方的战战略联盟较较为普遍。80年代末末是东芝公公司战略调调整的一个个重要时期期。在此之之前，东芝芝的战略联联盟主要表表现为以纯纯OEM贸贸易为特征征的纵向联联盟。19982年，东东芝公司在在家电市场场上与美国国西尔斯进进行过大量量的OEMM交易，其其中电视机机的贸易数数量达到了了168
15、0000台。这这主要是因因为对于处处在出口营营销阶段或或国际营销销起步阶段段的企业来来说，打入入国际市场场才是其最最主要的目目标。在五五、六十年年代，家用用电器是东东芝公司的的经营主业业，然而，当当时美国厂厂商在市场场上有强大大的竞争力力，它们的的存在使得得东芝几乎乎无法进入入高附加价价值的产品品市场，另另一方面，在在当时的美美国市场，一一些主要的的营销渠道道都被控制制在“分销商”手中，只只有像西尔尔斯这样的的大型零售售商才是东东芝唯一可可以利用，并并与这些传传统经销商商相抗衡的的渠道。通通过OEMM贸易，东东芝公司为为其物美价价廉的产品品找到了市市场空间，顺顺利打开了了国际市场场。另外，OO
16、EM贸易易可以大大大降低公司司的销售费费用，与使使用自己的的品牌相比比，在当时时的情况下下，OEMM 交易可以以给企业带带来更大的的收益。在国际市场场占据一席席之地之后后，东芝开开始对其经经营战略进进行调整。880年代以以后，东芝芝销售产品品时基本都都使用自有有品牌，这这时东芝面面临着两个个必须解决决的问题：一是如何何超越本国国的竞争对对手。在某某些产业中中，特别是是家电产业业，东芝根根本无法与与其他日本本企业竞争争，松下的的营销渠道道，索尼的的品牌效应应，三洋低低廉的价格格以及三菱菱产品的高高档次使得得这些厂商商的产品差差异性显著著、在某些些方面具有有明显的优优势，相比比之下，东东芝则要逊逊
17、色得多。对对东芝而言言，竞争优优势的唯一一来源是运运用其所拥拥有的综合合技术开拓拓新市场，满满足新需求求。因此，880年代东东芝制定了了“I”战略，全全面调整公公司的战略略方向和经经营领域；第二个要要解决的问问题是如何何保持东芝芝在“I”产品市场场上的竞争争优势。进进入80年年代，随着着多媒体市市场的形成成和不断发发展，综合合性技术在在产品开发发中的运用用变得异乎乎重要。同同时，企业业为了维持持已经取得得的竞争优优势，必须须提高企业业的整体实实力，而且且，“I”市场所涉涉及的产品品升级换代代快、需要要大量投入入，所有这这些因素都都促使东芝芝只有通过过水平联盟盟的方式寻寻求发展，才才能在国际际市
18、场中构构筑企业的的绝对竞争争优势。从从理论上讲讲，战略联联盟可以通通过特定性性资产（厂厂址、物质质资产、人人力资产）的的投入，产产生关系性性租金，在在有效的规规制结构下下，这种优优势和收益益不可能为为联盟以外外的企业获获得（Dyyer aand SSinghh,19991）。技技术开发方方面的合作作使联盟的的参与者可可以实现资资源利用效效率的最大大化，同时时也大大缩缩短了研究究开发的时时间，有助助于厂商之之间的产品品竞争向合合理化、健健康化方向向发展。同同时战略联联盟还是企企业建立信信用和实现现企业间技技术结合的的理想途径径。2战略联联盟的实施施战略联盟给给东芝公司司带来了显显著的收益益。90
19、年年代，东芝芝在众多市市场上的骄骄人成绩都都与战略联联盟的实施施相关。在在表2中，我我们列举了了部分东芝芝公司900年代的战战略联盟，在在以下的篇篇幅中，我我们将对东东芝公司多多媒体软硬硬件、半导导体和LCCD市场上上的战略联联盟做进一一步深入的的研究。表2 东芝芝公司900年代的部部分战略联联盟时间合作者合作领域19911时代华纳（美美国）视图和多媒媒体19927IBM（美美国）西门子（德德国）开发2566M DRRAM199212Natioonal Semiicondductoor（美国国）NAND快快速存储器器199212三星（韩国国）NAND快快速存储器器19939微软（美国国）开发便
20、携式式PC机19949IBM（美美国）PC机领域域的某些方方面19951时代华纳（美美国）US Weest（美美国）建设综合性性的CATTV公司19958Oraclle（美国国）开发用于商商业领域的的软件包19959Sun MMicroosysttems（美美国）PC市场199611西思（美国国）高速网络19986通用（美国国）热动力工厂厂19988华纳兄弟（美美国）电影摄制及及设备公司司19994Carriier（美美国）空调设备19995Electtro RRolexx（瑞典）家用电器19998富士通（日日本）DRAM和和其他资料来源：东芝公司司材料（1） 多多媒体软、硬硬件市场1992年
21、年6月，东东芝公司和和三井与世世界上最大大的传媒企企业时代华华纳结成了了战略联盟盟。时代华华纳公司将将其内部原原来相互独独立的图像像部、CAATV部和和程序部改改组成立了了时代华纳纳娱乐公司司。东芝公公司拥有该该公司6.25%的的股份。同同时，东芝芝与三井分分别向华纳纳日本娱乐乐公司注资资，各拥有有该公司225%的股股份，大约约合50亿亿美元。东芝公司与与时代华纳纳的战略联联盟对“AdvaanceI”战略的实实现意义重重大。一方方面，东芝芝通过联盟盟在娱乐和和视图软件件市场得到到了时代华华纳强有力力的支持，加加之其自身身的技术优优势，东芝芝提高了多多媒体产品品的市场竞竞争力；另另一方面，该该战
22、略联盟盟使东芝公公司获得了了大量软件件开发和CCATV领领域硬件开开发的技术术诀窍，并并使其经营营领域扩展展到DMNN领域。特特别是19994年以以后，时代代华纳推行行了一个强强调即需服服务的“全方位服服务网”（Fulll Servvice Netwwork），其其服务领域域包括即需需影像（vvideoo-on-demaand）、影影像游戏（vvideoo gamee）、家庭庭购物等等等。在FSSN方面的的合作促使使东芝公司司加强了数数字设备通信终终端、机顶顶盖（seet-toop-boox）、，游游戏频道的的输出设备备，DVDD，viddeo ssaverr , IIC卡等产产品的开发发，其
23、中DDVD和DDVD放映映机是东芝芝公司这一一阶段开发发最成功、最最具代表性性的产品。作作为DVDD市场的主主要生产商商之一，东东芝联合其其他7家公公司（日立立、三菱、MMCA、先先锋、Doomso、时时代华纳）抵抵制由索尼尼和菲利浦浦制定的DDVD生产产标准，从从而为东芝芝的进一步步发展以及及其市场领领导者地位位的确定奠奠定了基础础。东芝DDVD放映映机的销量量一直保持持着快速增增长的态势势。在美国国市场，与与时代华纳纳的联盟帮帮助它的DDVD 产品迅速速地从7个个大城市向向美国全国国扩散，目目前，包括括OEM贸贸易在内，东东芝大约占占领了美国国40%的的DVD市市场。在亚亚洲，东芝芝推出了
24、符符合当地特特殊需求的的产品，例例如：可以以兼容VCCD的DVVD放映机机。在中国国市场上，东东芝向中国国家电厂商商提供DVVD放映机机的零部件件和技术，双双方在市场场营销方面面相互合作作，这种联联盟关系使使其谋求市市场领导地地位的种种种努力变得得事半功倍倍。在软件件方面，东东芝与微软软公司结成成了战略联联盟。19997年99月，东芝芝将其设计计生产的世世界上第一一台DVDD-BAMM驱动器运运至微软，要要求微软为为其设计相相应的软件件。通过一一系列战略略联盟，东东芝巩固了了其在国际际市场和相相关技术领领域中的领领导地位。（2） 半半导体作为多媒体体产品领域域中的重要要材料和器器件，半导导体在
25、东芝芝公司的“AdvaanceI”战略中扮扮演着十分分重要的角角色。东芝芝公司在这这一领域的的战略联盟盟最早形成成于19885年，它它与西门子子公司签定定了“1M DRAMM”的技术合合作协议。11987年年5月，东东芝与摩托托罗拉公司司结成战略略联盟，以以合资的方方式建立了了一个专门门生产半导导体材料的的企业东北半导导体，大规规模生产11M、4MM和6MDDRAM所所需的半导导体材料。11992年年，东芝又又与IBMM和西门子子合作，面面向21世世纪合作开开发2566M的DRRAM，并并于19995年4月月获得成功功。近几年年，东芝又又与富士通通公司结盟盟，开发11G的DRRAM，并并计划投
26、资资30000亿日元建建设一个拥拥有1000名科研人人员的高级级微电子技技术中心作作为双方的的研究基地地。1996年年，东芝所所面临的市市场形式异异常严峻，44M和166MDRAAM的销售售与同年第第一季度相相比下降了了20%。面面对激烈的的价格振荡荡，东芝公公司试图通通过提高技技术能力和和水平、优优化设计流流程，迅速速地转向664MDRRAN的生生产。其行行动的第一一步就是充充分运用从从各项战略略协议中获获得的先进进技术，生生产高速度度、低能耗耗、 同步作业业的产品。东东芝公司率率先引入00.25微微米的设计计标准，成成功地开发发出世界上上体积最小小的芯片（779.4毫毫米），而而其他厂商商
27、生产的芯芯片至少有有100毫毫米大小。从从19988年起，东东芝转向664MDRRAM的生生产，到11998年年3月，日日本地区的的生产能力力达到每月月8亿只，比比上一年增增长了1228%。在在海外，东东芝本着快快速把握新新技术的原原则，与一一批极富实实力的厂商商结成生产产联盟。11997年年9月，与与IBM合合资建设的的综合半导导体L.LL.C公司司，专门生生产64MM的DRAAM，19998年下下半年开始始使用0.25微米米的设计标标准。19999年66月，其生生产能力达达到每月44亿只，当当时计划到到19999年底，生生产能力将将扩大到66亿只。（3）LCCD（液晶晶显示器）LCD是多多
28、媒体最关关键的核心心技术之一一，为了赶赶超当时该该市场的领领导者夏普公司司，东芝加加大了对LLCD市场场的资金投投入。从11993年年到19995年，东东芝投入这这一市场的的资金仅有有970亿亿日元，而而19966年一年其其投资就增增至12000亿日元元，19997年这一一数字又升升至30000亿日元元。在营销销方面，为为了保证主主要顾客群群轿车生生产企业和和PC机厂厂商的稳定定，东芝积积极推进企企业间的战战略联盟。11989年年11月，东东芝与IBBM共同投投资建设了了显示器技技术有限公公司（DTTI）。东东芝投资DDTI的初初衷是为了了规避风险险，众所周周知，在美美国，涉足足该领域的的外国
29、企业业常常为反反倾销和专专利纠纷所所困扰，只只有那些不不会对该市市场的主宰宰者IBMM造成威胁胁的企业才才可能幸免免于难。这这项联盟给给东芝公司司带来了巨巨大的好处处，不仅提提高了生产产能力，而而且扩大了了市场份额额。19996年6月月，DITT 开始使用用phasse-3生生产线，由由于使用了了新的原材材料，该生生产线的生生产能力较较phasse-2提提高了3倍倍，从而保保证笔记本本电脑屏幕幕的供给，大大大缩减了了投资的规规模。19996年，东东芝公司的的LCD销销售较19995年增增长了155%，从而而也使其所所占的全球球市场份额额扩大到117%。通过上面的的三个例子子，我们可可以得出这这
30、样的结论论：随着“AdvaanceI”战略的实实施，战略略联盟成为为东芝公司司强化核心心竞争力的的重要手段段。战略联盟的的组合和动动态机制上面我们对对战略联盟盟的形成和和东芝公司司在战略联联盟方面的的实践进行行了论述，我我们还需要要就战略联联盟的特征征以及从中中我们可能能获得的启启示等问题题做进一步步的探讨。一一些学者曾曾对国际企企业合作实实现的可能能性提出过过置疑，亦亦即虽然企企业间联盟盟正在以极极快的速度度繁衍，但但是，成功功的比例极极低，据估估计大约660%的联联盟以失败败告终（HHarriigan11988）。另另外，从双双方合作关关系持续的的时间跨度度来看，长长寿的联盟盟了了无几几，
31、联盟的的平均寿命命大约为33.5年，22/3的联联盟会在55年之内解解体。实际际上，东芝芝公司的一一些联盟也也有这样的的特征，即即持续时间间短，变化化频繁。为为了解释这这一现象，我我们必须对对联盟的管管理控制过过程、合作作的动态机机制以及联联盟组合等等问题进行行深入的研研究。从东芝的案案例中我们们可以清楚楚地发现东东芝对战略略联盟采取取了分层组组织、分层层管理的方方法。不同同的战略联联盟在组织织层次和预预期资源等等方面各不不相同，以以这两个变变量为纵横横坐标，东东芝的战略略联盟可以以被分解为为3个层次次、6种类类型（见表表3）。表3 东芝芝公司的战战略联盟组组合战略层次预期资源明示资源（数数据
32、、市场场份额）混合型资源源（技术和和工程）暗示型资源源（诀窍、经经验）产品层次OEM贸易易和其他（市市场型联盟盟）64MDRRAM /256MMDRAMM战略联盟盟（产品开开发型联盟盟）与富士通在在半导体方方面的战略略联盟（产产品扩展型型联盟）事业层次LCD方面面的战略联联盟（事业业开发型联联盟）与英特尔和和微软的战战略联盟（事事业扩展型型联盟）公司层次与时代华纳纳的战略联联盟（整合合型联盟）首先是公司司层次的联联盟（Coorporrate Straategiic Leevel Alliiancee: CSLAA），其目目标是通过过联盟实现现公司经营营的多元化化。正如日日本学者吉吉田（Yoos
33、hikkawa）所所指出的，公公司层次的的联盟主要要目标是利利用合作伙伙伴所拥有有而自身不不具备的技技术和诀窍窍，进入某某一崭新的的经营领域域，即进入入与其原有有经营相关关或无关的的新领域。从从这个角度度讲，双方方目标是否否具有一致致性就成为为企业选择择合作伙伴伴的根本标标准。东芝芝公司与时时代华纳公公司的战略略联盟是典典型的公司司层次的联联盟。其中中，东芝的的目标是通通过联盟促促进“AdvaanceI”战略的实实现，而时时代华纳则则希望在东东芝的协助助下顺利地地完成FSSN战略。很很明显，双双方的目标标有较强的的相似性，同同时两个战战略之间具具有相互依依存、互惠惠互利的特特征。双方方的合作并
34、并非只限于于某一产品品的开发甚甚至某一领领域的经营营，而是试试图通过对对连续创新新的追求促促进企业的的长期发展展。正如东东芝公司总总裁青井舒舒一（Aooi）所说说：“今天，我我们已成为为CATVV设备市场场的领导者者，在与时时代华纳的的联盟中，我我们能够深深入了解他他们的需求求，迅速开开发新产品品，追求企企业的进一一步发展。这这也正是联联盟双方所所必须遵循循的原则。从从这个角度度，联盟可可能暂时无无法给东芝芝带来那种种人们常说说的看的见见的收益”。事实证明，对对东芝公司司而言，与与时代华纳纳的联盟使使其硬件例如数数字技术和和传播技术术的开发发水平得到到了提高，同同时还极大大地提高了了其软件例如
35、，服服务、信息息的竞争争能力，这这也正是该该联盟的意意义之所在在。总之，东东芝与时代代华纳的CCSLA具具有全方位位合作的特特征，充分分运用了技技术诀窍、技技能、经验验和企业文文化的相似似型等各种种暗示的预预期资源，因因此它也可可以被称为为整合型联联盟。东芝公司第第二个层次次的联盟表表现为事业业层次的联联盟（Buusineess SStrattegicc Levvel AAlliaance: BSLAA），这种种联盟是双双方在某一一市场或某某一经营领领域内的联联盟，其规规模和合作作范围都远远远小于CCSLA，根根据期望资资源的差异异，BSLLA可以进进一步被分分解为事业业开发型联联盟（Buus
36、ineess Deveelopiing AAlliaance: BDAA）和事业业扩展型联联盟（Buusineess EExpenndingg Allliancce: BEA）两两类。前者者是双方在在某一领域域中在技术术和生产工工艺方面所所结成的联联盟，即联联盟一方希希望从另一一方获得新新技术、财财务或生产产方面的专专业知识。东东芝与IBBM结成的的LCD联联盟就属于于这种类型型，双方希希望通过技技术上的优优势互补，缩缩短产品的的生命周期期，提高创创新的速度度，诸如东东芝和IBBM对LCCD生产线线作了大规规模的创新新，19998年，PPhasee-3生产产线的启动动使它们成成为世界LLCD市
37、场场上的领导导者之一。必必须强调的的一点是BBDA并非非只关注某某一种产品品或技术的的创新，而而是倾力于于某一个经经营领域的的技术和产产品系列的的创新。事事业扩展型型联盟（BBEA）在在东芝公司司的战略联联盟实践中中表现在与与微软和英英特尔公司司的协作，进进入90年年代以后，东东芝与微软软和英特尔尔建立了一一种紧密的的合作关系系。特别是是与微软的的合作，双双方通过OOEM贸易易，在pllug-aand-pplay、打打印机连接接技术、PPC卡以及及视窗955和视窗998的DVVD设置等等领域建立立了合作关关系，这对对于东芝PPC机的销销售、DVVD驱动器器的进一步步开发以及及计算机产产业DVD
38、D标准的确确定都有巨巨大的促进进作用。很很明显，技技术和工程程方面的资资源并不能能完全满足足这一类联联盟的需要要，这类联联盟的预期期资源属于于混合型资资源，但是是在某些方方面更接近近于暗示型型资源。正正如日方联联盟代表西西田（Niishitta）所说说：“公司对发发展与微软软在视窗操操作系统上上的合作所所持的态度度是，通过过联盟发展展与AdvaanceI战略方向向相一致的的公司经营营主业，使使之与软件件产业的发发展相协调调。”（Iwaabuchhi 19966,P2115）从这这一角度看看，BEAA可以被认认为是整合合型联盟的的前奏。产品层次的的联盟（PProduuct SStrattegic
39、c Levvel AAlliaance: PSLAA）是一种种基本层次次的联盟，它它可以被视视为是一种种功能性联联盟，这是是因为其活活动是围绕绕某种产品品而非某一一经营领域域进行的。根根据预期资资源的不同同，PSLLA又可分分为三类：一、市场场型联盟（MMarkeet Alliiancee），即联联盟参与者者所关心的的是如何才才能充分利利用对方的的市场优势势市场份份额、人力力资源或其其他明示型型资源。这这类联盟实实现的方式式多为纯OOEM贸易易或适应性性生产；二二、产品开开发型联盟盟（Prooductt Devvelopping Alliiancee: PDDA），这这类联盟主主要的目标标是综
40、合利利用联盟双双方在技术术和工程方方面的优势势，开发新新产品，开开拓新市场场。这类联联盟将随着着其所开发发出的产品品退出市场场或优势的的丧失而终终结。东芝芝与IBMM在64MMDRAMM上的合作作以及与IIBM和西西门子结成成的共同开开发2566MDRAAM的战略略联盟都属属于这一类类型；三、产产品扩展型型联盟（PProduuct EExpenndingg Allliancce：PEEA），即即一种以联联盟双方的的暗示资源源为基础，联联合进行产产品开发的的战略联盟盟。东芝公公司19999年与富富士通公司司结成的联联盟就属于于这一类型型，这类联联盟往往由由于所开发发的产品极极富发展潜潜力，而逐逐
41、渐转变成成为BDAA。上面我我们对战略略联盟进行行了分类，描描述了各种种类型联盟盟的特征。但但是，即便便如此仍然然无法全面面地、动态态地揭示联联盟可能给给企业带来来的影响。实实际上，在在联盟内部部存在着一一种由人、行行为以及管管理过程三三种要素相相互作用形形成的动态态机制，对对这一机制制的研究将将为人们深深入探究联联盟的内部部管理提供供一种方法法和视角。从表3我们们不难发现现联盟实质质上是一个个经营活动动和人的活活动相互作作用、相互互影响的动动态过程，其其目标是实实现双方对对预期资源源的共同要要求以及双双方共同的的利益目标标。Speekmann 等学者认认为联盟参参与者之间间的沟通可可以被分为
42、为：正式渠渠道和非正正式渠道两两种。前者者一般是通通过过程控控制或企业业内的监督督机制实现现的，正式式渠道具有有多样性的的特点，公公司董事会会的组建、管管理人员的的设置、合合同、契约约都是正式式的沟通渠渠道。然而而，信息沟沟通的非正正式渠道才才是巩固巩巩固联盟的的黏合剂。这这种渠道使使个人信息息的传播、人人与人之间间的个人交交往成为可可能，同时时，它是以以个人的信信用和责任任感为基础础建立起来来的，反过过来又强化化了个人信信用和个人人的责任感感。另外，非非正式渠道道有利于企企业内非正正式组织的的形成（SSpekmman eet all ,19998）。因因此，我们们可以得出出这样的结结论：战略
43、略联盟的层层次越高，双双方所期望望得到的暗暗示资源也也就越多，所所以随着战战略联盟层层次的提高高，非正式式渠道的作作用也越来来越重要。非非正式渠道道的存在也也可以帮助助我们解释释为什么当当双方以前前有相互合合作的经历历时，战略略联盟更容容易取得成成功。东芝芝和时代华华纳联盟的的成功正式式基于双方方以前合作作所积累的的经验和双双方在文化化和管理方方面的认同同感。不同类型的的战略联盟盟生命周期期长短不等等。每一种种战略联盟盟都有其自自身的生命命周期，并并随着战略略目标的实实现、经营营活动的日日益成熟而而不断变化化。考察联联盟的生命命周期有利利于理解联联盟边际收收益的变化化。规划（vvisiooni
44、ngg）和评价价联盟的效效用和所应应持续的时时间是联盟盟生命周期期管理的一一种重要方方法。根据据东芝公司司的案例，我我们可以发发现联盟的的相对效用用和寿命是是其制度安安排形式的的函数，随随着联盟层层次的提高高以及预期期资源属性性的改变，联联盟的寿命命和效用也也相应的延延长和提高高。这是因因为联盟要要取得成功功，首先要要求双方必必须有结成成联盟的强强烈愿望，联联盟和预期期资源的层层次越高，商商业机会也也就越多，结结成联盟的的要求也就就越迫切。这这就是为什什么东芝公公司DRAAM领域的的联盟总是是短期的，而而其与时代代华纳公司司的联盟则则具有长期期性的特点点。在联盟盟生命周期期的管理中中，必须强强
45、调的一点点是合作双双方以某种种简单的方方法分别对对联盟的效效用和生命命周期进行行评价，如如果双方的的评价存在在分歧，这这种分歧将将会转变为为双方行为为趋向上的的不一致，从从而引起联联盟双方的的矛盾冲突突，所以，东东芝公司总总是寻找那那些与其有有相似目标标（长期目目标或短期期目标）的的企业结成成联盟。结 论通过对东芝芝公司900年代联盟盟的剖析，我我们可以得得出以下结结论：（11）此前的的学者曾从从各种角度度研究过市市场和技术术性的战略略联盟，但但是这些分分析都受到到了一定时时间和特殊殊性的限制制，未能充充分对联盟盟多元化的的发展形态态给予关注注。为了说说明这一点点，我们以以联盟的组组织层次和和
46、预期资源源为变量，将将联盟划分分为3个层层次6种类类型，不同同类型的联联盟表现出出不同的效效用和生命命周期。同同时，战略略联盟的分分类也为我我们解释为为什么大多多数联盟持持续时间都都很短，为为什么联盟盟参与者的的战略目的的会随时间间而改变提提供了一种种视角。在在这里必须须说明的是是我们所说说的“战略联盟盟的失败” 并非以战战略联盟所所持续时间间为标准，一一些学者认认为可以以以时间为标标准衡量联联盟的成败败，但是他他们忽略了了合作的层层次和预期期资源在联联盟中所起起的作用，例例如，一个个产品开发发型联盟（PPDA）或或市场型联联盟（MAA）可能很很成功，但但是其寿命命不可能很很长。决定定联盟成败
47、败的关键是是联盟双方方是否能对对联盟作出出正确的期期望和评价价以及双方方的目标是是否一致。另另一方面，大大型企业常常常在一段段时间内同同时结成多多个不同类类型的联盟盟，联盟组组合是企业业追求竞争争战略合理理化的产物物，它与企企业的产品品组合一样样，使企业业的经营呈呈现多样化化的特征，提提高了市场场营销的灵灵活性。诸诸如东芝公公司始终强强调真正意意义上的灵灵活性绝不不是指企业业对市场变变动的迅速速反应，而而是能灵活活把握市场场变化的趋趋势，丰富富的知识和和敏锐的洞洞察力是分分辨市场变变化趋势的的关键。一一般来讲，联联盟组合表表现出金字字塔似的结结构，即MMA和PDDA最常见见，PEAA和BDAA
48、次之，而而IA和BBEA最少少。（2）目前前，战略联联盟方面的的研究基本本上是从社社会交易模模式、权力力冲突论和和交易费用用理论等角角度展开研研究的，其其结果是研研究的问题题过分集中中于探讨联联盟的形成成，而忽略略了对联盟盟管理、联联盟中人际际交往的作作用等问题题的研究。事事实上只要要我们将对对联盟的预预期与联盟盟中人员的的相互交流流和相互影影响结合起起来考虑，这这些问题就就可以迎刃刃而解。通通过对东芝芝公司战略略联盟的研研究，我们们不难发现现东芝极为为重视内部部人员之间间的个人交交流，把它它作为构筑筑公司之间间信任的基基础。为此此，东芝向向海外派遣遣了4万名名员工，邀邀请合作企企业的员工工到东芝来来，了解东东芝的经营营和营销理理念，熟悉悉日本的社社会和文化化，这些都都是联盟管管理的主要要手段。除除此之外，关关于OEMM在企业间间合作和联联盟内部管管理中到底底扮演什么么样的角色色，也是尚尚未充分重重视的问题题。一般来来讲，人们们普遍认为为OEM贸贸易是出口口型市场营营销战略的的主要标志志，OEMM贸易会随随着企业自自身营销渠渠道的建立立或市场地地位的确立立而逐渐减减少。但是是，一些实实证研究的的结果与这这一经验性性结论正好好相反，例例如，日本本学者德田田昭雄（TTokutta）通过