流程管理体系87577.docx

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1、流程管理体系目录第章、流程管理概述41、引言41.1、劳动分工与管理发展史41.2、流程管理思想的演进发展历程42、流程定义与要素42.1、流程的定义42.2、标准流程的八个要素52.3、流程的分类53、流程管理定义53.1、定义53.2、流程管理的层次53.3、流程管理的内容63.4、流程管理的指导思想64、流程管理的作用64.1、承上启下，保障和加速公司战略的有效落实64.2、构建虚拟企业74.3、提升经营绩效和企业竞争力74.4、规范业务操作，保障企业正常运营，提升执行力74.5、支撑其他管理职能75、流程管理的原则7第二章、流程管理体系81、流程管理体系的目标82、流程体系的管理过程8

2、2.1、流程设计：从业务到模型82.2、流程实施：从模型到执行92.3、流程控制：从执行到监控102.4、流程优化：从监控到优化103、流程管理体系框架113.1、流程体系框架113.2、流程层级模型123.3、流程标准模型134、流程管理体系的组织与制度134.1、流程管理的几种角色134.2、流程管理角色的职责定位144.3、流程管理制度建设144.4、流程管理建模规范145、流程管理标准化155.1、业务流流程标准化155.2、流程管理要解决的问题155.3、流程管理的九个特征156、精益管理时代的要求166.1、精益管理的前提是“数字化管理”166.2、精益管理的特征是标准化、定量化1

3、66.3、精益管理的基本理念166.4、精益管理的原则177、程序化的工作方法177.1、对传统基础管理的现代强化177.2、程序化工作法的两种类型187.3、程序化工作方法的基本内容187.4、编制流程的原则197.5、人重于流程208、信息平台管理20第三章、流程设计201、流程设计原则201.1、客户导向原则201.2、同步流动原则211.3、战略支持原则211.4、端到端原则212、流程设计思路213、流程标准模型与描述规范213.1、流程标准模型213.2、标准模型文档的结构223.3、流程文件234、流程设计步骤244.1、定义客户需求端244.2、梳理业务活动逻辑关系244.3、

4、定义各活动节点匹配资源244.4、定义各活动节点业务规则244.5、定义各活动节点产生的信息凭证（定义控制）244.6、流程设计表示例24第四章、流程实施251、流程的审批发布252、流程的宣贯、培训与指导253、建立执行文化25第五章、流程控制251、流程控制指标252、流程实施跟踪监控263、流程审计263.1、流程审计的分类：263.2、流程审计的步骤：26第六章、流程再造与优化261、业务流程的再造与优化261.1、业务流程再造：企业管理进步全方位框架261.2、业务流程重组与优化282、业务流程优化与再造的分析方法与工具282.1、优秀流程的特点：282.2、业务流程的测评292.3

5、、寻找改进方向302.4、寻找改进的环节303、业务流程优化（BPI)的基本方式313.1、完善313.2、清除323.3、简化333.4、整合343.5、均衡353.6、机械化、自动化或升级353.7、全面改进（BPR）36第章、流流程管理概概述1、引言1.1、劳劳动分工与与管理发展展史自从亚当斯密在国国民财富的的性质和原原因的分析析（即国国富论）中中首次提出出劳动分工工的原理以以来，这套套商业规则则指导企业业的运行与与发展长达达两个多世世纪。先是是美国汽车车业的先锋锋开拓者亨亨利福特特（HennryFoord）一一世将劳动动分工的概概念应用到到汽车制造造上，并由由此设计出出世界上第第一条汽

6、车车生产流水水线，大规规模生产（MassProduction）从此成为人类历史上的现实。1.2、流流程管理思思想的演进进发展历程程目前，人们们普遍认为为流程管理理思想来源源于二十世世纪九十年年代由哈默默和钱皮等等人提出的的业务流程程再造(BBPR)理理论。但实实际上，流流程管理并并非新概念念。早在管管理学理论论产生和发发展之时，已已埋下了流流程管理思思想的种子子。从广义义的角度而而言，自从从有了组织织就有了活活动，就有有了活动的的安排设计计，也就有有了业务流流程及对业业务流程的的管理。哈哈默等也认认为业务流流程再造所所包含的概概念和观点点并非全新新，它是在在前人的研研究基础上上，随着管管理学思

7、想想的诞生而而产生发展展的。大致致而言，到到目前为止止，流程管管理的思想想经历了三三个基本的的发展阶段段。 1.22.1、是流程管管理的萌芽芽发展时期期，科学管管理时期泰泰勒的作业业程序化、甘特的图表进度控制方法、福特的流水线生产模式等是其最初的体现 1.22.2、是流程管管理的产生生发展阶段段，以二十十世纪六十十年代产生生的质量管管理运动和和业务过程程的自动化化设计为代代表，主张张对组织的的运营过程程(流程)进行精确确控制，提提升管理效效率； 1.22.3、是流程管管理的全面面发展阶段段引，尤以以二十世纪纪九十年代代哈默等人人提出的业业务流程再再造为典型型代表，主主张对流程程进行彻底底再设计

8、，全全面提升组组织运行绩绩效。然而而，就在众众多企业大大力推广流流程再造的的过程中，失失败率却居居高不下，结结果也不像像人们所预预期的那样样能够促进进运营绩效效的急剧提提升，因此此受到越来来越多的质质疑。BPPR果真如如人们所吹吹诩的那样能能够全面解解决组织的的运行效率率问题吗?以再造为为主题的流流程管理越越来越体现现出其局限限性。在此此情况下，流流程主导下下的管理思思想开始走走向前台。通通过对流程程管理思想想演进与发发展历程的的分析，可可以使我们们对流程管管理的思想想内涵有更更充分全面面的认识，从从而把握其其未来发展展趋势，并并用以指导导实践。2、流程定定义与要素素2.1、流流程的定义义业务

9、流程是是把一个或或多个输入入转化为对对顾客有价价值的输出出的活动。 迈克尔尔 哈默一组将输入入转化为输输出的相互互关联或相相互作用的的活动。 ISOO90000(20000)2.2、标标准流程的的八个要素素输入活动活动的相互互作用业务规则资源输出客户价值2.3、流流程的分类2.3.11、按流程性性质划分：战略流程、业业务流程、支支持流程2.3.22、按流程处处理对象划划分：物流、资金金流、信息息流2.3.33、按流程跨跨越组织范范围划分：个人间流程程、部门间间流程、组组织间流程程3、流程管管理定义3.1、定定义流程管理（pproceess mmanaggemennt），是是一种以规规范化的构构

10、造端到端端的卓越业业务流程为为中心，以以持续的提提高组织业业务绩效为为目的的系系统化方法法。 3.2、流流程管理的的层次3.3、流流程管理的的内容3.4、流流程管理的的指导思想想3.4.11、动态的的端对端管管理3.4.22、结构化化、组件化化的流程体体系构建虚虚拟企业4、流程管管理的作用用对于21世世纪的企业业来说，流流程将非常常关键。优优秀的流程程将使成功功的企业与与其他竞争争者区分开开来。4.1、承承上启下，保保障和加速速公司战略略的有效落落实4.2、构构建虚拟企企业4.3、提提升经营绩绩效和企业业竞争力4.4、规规范业务操操作，保障障企业正常常运营，提提升执行力力4.5、支支撑其他管管

11、理职能5、流程管管理的原则则5.1、面面向客户的的原则。 5.2、面面向企业目目标原则。5.3、业业务流程形形成闭环管管理。5.4、工工作流程设设计体现全全流程观念念。第二章、流流程管理体体系1、流程管管理体系的的目标业务流程管管理的目标标:以卓越业务流程程管理，持续的提提高组织业业务绩效为为目的的系系统化方法法。过程过程内容要点目标从业务到模模型流程设计梳梳理理清楚什么是正确确的做事方方式从模型到执执行流程的实施施执行用起来按正确的方方式做事从执行到监监控模型的运营营监控管起来确保按正确确方式做事事从监控到优优化模型的再造造与优化更优化按正确的方方式做事正正确吗2、流程体体系的管理理过程2.

12、1、流流程设计：从业务到到模型2.1.11、企业管管理体系存存在文档割割裂、模糊糊问题现状问题:管理者：迷迷失在复杂杂的管理体体系中执行者：工工作的要求求既清楚又又不清楚企业的管理理体系是企企业日常运运营的管理理基础，而构成管管理体系的的是一系列列的制度和和流程文档档，管理文档档承载着企企业管理体体系。问题一、同同一制度和和流程的信信息相互割割裂，需人人工实现同同步修改某某一流程节节点后，需人工确确保同步修修正文档及及更新表单单问题二：无无法实现管管理体系描描述用语标标准化，“各说各话话”，而不是是都说“普通话”，不能标准准化管理用用语。问题三：管管理文档和和流程图的的格式不一一致，不易易阅读

13、问题四：角角色与岗位位概念混淆淆，导致指指责不明确确问题五：无无法确保流流程的逻辑辑细节描述述清楚和准准确问题六：无无法有效的的从不同维维度进行管管理需求的的描述问题七：无无法描述清清楚“流程”和“流程”间的关系系问题八：管管理体系孤孤岛现象严严重2.1.22、实现卓卓越业务流流程管理最最关键的是是：理清楚楚梳理方法法统一平台，统统一数据库库，统一语语言ARISS房式结构构相关的制制度信息在在属性表中中进行维护护2.1.33、各制度度和流程是是怎样关联联起来并构构成一个管管理体系的的通过构筑筑端到端的的流程建立立关联的管管理体系制度与流流程的层次次与分类业务流程程架构（示示例）制度梳理理即与流

14、程程的整合多套管理理体系的整整合各管理体体系间的孤孤岛现象，割割裂的管理理体系多套管理理体系最终终应落实在在一套制度度和流程中中流程每一个个要素后预预设了一组组特性栏位位，点击鼠鼠标后会自自动弹出，并并可随需录录入根据授授权不同，不不同的业务务部门看到到的可修改改的特性栏栏位和值是是不一样的的。2.2、流流程实施：从模型到到执行2.2.11、措施一一：建立流流程治理体体系，明确确流程管理理职能部门门建立流程治治理体系，明明确流程管管理职能部部门建立流程治治理体系，明明确流程管管理职责2.2.22、措施二二：固化到到IT系统统，实现流流程执行的的信息化2.2.33、措施三三：建立流流程合规及风险

15、控控制体系，确确保流程合合规执行2.2.44、措施四四：利用 IT 技技术建立流流程实时监监控体系集成式的风风险和流程程建模在流程中设设计需要进进行内部合合规检查的的风险点2.2.55、措施五五：建立良良好的企业业执行文化化2.3、流流程控制：从执行到到监控2.3.11、方法一一：利用 IT 手手段建立流流程绩效监监控体系2.3.22、方法二二：进行定定性和定量量分析2.4、流流程优化：从监控到到优化 22.4.11、ESCRRAI 原原则采用 EESCRAAI 原则则进行优化化分析 消除 (Eliiminaationn) 不增增值的活动动，包括过过度控制、重重叠环节、等等待时间长长和反复检检

16、验的环节节 简化 (Simmplifficattion) 过于复复杂的环节节，如表格格、程序、沟沟通渠道。 合并(Combination) 那些重复的环节。 重组(Rearrangement) 各环节，比如应用并行工程的思想，将串行变成并行。 自动化 (Automation) 数据收集、传输、分析、判定等各种可自动化的环节。 集成 (Integration) 功能，流程制定时必须系统思考和全局优化。2.4.22、卓越业业务流程管管理的实施施路线图3、流程管管理体系框框架3.1、流流程体系框框架3.1.11、多视角角流程结构构 流程的框框架 流程的分分类 流程的层层次结构 流程的场场景划分（不不

17、同的业务务模式） 流程之间间的接口关关系3.1.22、多维度度流程与其其他相关管管理要素间间的关系 流程与组组织的关系系 流程与IIT的关系系 流程与KKPIS的的关系 流程与知知识的关系系 流程与风风险控制之之间的关系系3.1.33、流程AAPQC的的框架流程的企业业体系模型型：采用AAPQC企企业流程体体系模型。APQC简简介：美国国生产力与与质量中心心（Ameericaan Prroducctiviity aand QQualiity CCenteer ,简简称为APPQC）是是一个具备备了丰富的的流程 与绩效改改善资源的全球性性机构，我我们协助企企业适应瞬瞬息万 变变的环境、创创造更好

18、的的工作方式式，并且在在充满竞争争的市场中中 获得胜胜利。 AAPQC创创立于19977年，是是一个以会会员为基础础的非营利利机构，致致 力于各各种改善手手法的研究究开发，订订定产业标标竿与最佳佳实务， 并及时地地发布新知知识、训练练课程、以以及关键成成功工具予予相关会员员组织。 AAPQC服服务全球超超过5000个以上横横跨各种产产业的营 利企业、教教育机构与与政府等单单位。20003年、22004年年以及20007 年年更荣获由由Teleeos公司司及欧洲知知名研究机机构KNOOW Neetworrk所 联联合评选之之北美地区区最受赞赞赏的知识识企业（MMAKE）殊荣 （MMAKE意意指M

19、osst Addmireed Knnowleedge Enteerpriise）。3.2、流流程层级模模型3.2.11、流程层层级定义流程的层级级模型与职职能分解对对应3.2.22、流程的层层级：一级流程程企业的价值值链,描述企业业创造价值值的过程,这类流程程的操作往往往与企业业高级管理理人员相关关，是企业业与外界环环境之间信信息的交换换和工作交交接，流程程运行一般般都会涉及及企业的大大多数部门门。这类流流程一般不不超过300个，多数数企业在115220个左右。二级流程程跨部门、岗岗位间的工工作流程,二级流程程基本上是是规范企业业内部工作作任务流转转的程序，是是涉及不同同部门间信信息交换和和工

20、作交接接的管理流流程。这类类流程一般般不少于220个，多多数企业在在3040个左左右。 三级流程程部门内、岗岗位间的工工作流程,仍由工作作事项组成成,但局限于于部门内;基本上是是一个大的的职能部门门内部工作作执行的步步骤，或倾倾向于中基基层管理任任务跨部门门执行的流流程。这类类流程一般般在1000个左右。四级流程程岗位内的工工作指引与与表单,即某岗位某某工作的标标准作业程程序(SOOP);可可单独执行行的任务，基本上是基于岗位操作，为完成岗位作业所需的操作步骤。这类流程数量最多，有数百个，甚至上千个、几千个。3.3、流流程标准模模型输入、活动动、活动的的相互作用用、业务规规则、资源源、输出、客

21、客户、价值值4、流程管管理体系的的组织与制制度4.1、流流程管理的的几种角色色4.2、流流程管理角角色的职责责定位4.3、流流程管理制制度建设联想集团团流程管理理制度V11.0（示示意）目的 适用范围围 流程定义义及层次概概念 流程岗位位定义（流流程所有者者及流程管管理部）与与职责 流程管理理规范及制制度（考核核/问责/变更/保密制度度） 流程优化化方法及管管理制度 流程管理理平台及管管理制度 附录4.4、流流程管理建建模规范流程建模规规范4.44.1、自上而下下（Topp-dowwn appproaach） 方法：首先先构建流程程全貌，然然后层层分分解到细节节流程 优点：能够够建立流程程体系

22、的全全貌，容易易检验和修修订可以避避免流程的的重复、重重叠和不能能进行连接接最大限度度的保证了了流程的共共享和复用用 不足：需要要有清晰的的 levvel0 框架作为为输入，对原有流流程体系进进行较大的的修改 总结：适合合于建立 To BBe 的业业务流程建建立4.44.2、自下而上上（Botttom-up aapprooach ） 方法：从细细节流程入入手，然后后挑选、合合并进行处处理，然后后生成上一一级流程 优点：建立立基于实际际的流程应应用 不足：不能能看到流程程的全貌，通过底层层合并非常常困难，很很难形成完完整的流程程体系 总结：适合合于基于现现有流程（AAS-ISS）建立体体系结构建

23、建议方法：从上而下下建立流程程高阶框架架，自下而而上进行流流程匹配。兼兼顾流程的的完整性和和业务场景景的选择。5、流程管管理标准化化5.1、业业务流流程标准准化规范化、文文件化、相相对固定。业业务流程标标准化是企企业发展的的必然趋势势，业务流流程标准化化设计的目目标有：5.1.11、简化工工作手续；5.1.22、减少管管理层级；5.1.33、消除重重叠机构和和重复业务务；5.1.44、打破部部门界限；5.1.55、跨部门门业务合作作；5.1.66、许多工工作平行处处理；5.1.77、缩短工工作周期。企业的业务务流程标准准化为企业业建立了一一种柔性的的业务流程程，使得整整个企业像像一条生产产线一

24、样，迅迅速的适应应用户的需需求，使整整个企业生生产运营过过程机动、灵灵活，能够够根据企业业市场战略略的调整而而迅速改变变，能够及及时应对突突发事件，能能够以最大大效率最小小成本完成成企业各项项活动。5.2、流流程管理要要解决的问问题5.2.11、管理授权权陷入两难难；5.2.22、工作目标标失控；5.2.33、工作衔接接不协调，造造成瓶颈或或死角；5.2.44、工作主辅辅不分； 5.2.55、企业内部部工作目标标模糊；5.2.66、工作秩序序混乱。5.3、流流程管理的的九个特征征5.3.11、强调企业业经营活动动的中心只只是服务于于客户价值值；5.3.22、强调管理理者与被管管理者的平平等；5

25、.3.33、内部职责责分工不再再僵化；5.3.44、强调企业业是一个有有机系统、是是一个无边边界组织；5.3.55、强调打破破块块、条条条，按照照团队形式式组织企业业运行；5.3.66、企业内部部所有活动动的目标，明明确指向客客户价值的的满足和企企业价值的的增殖；5.3.77、没有人拥拥有绝对不不变的权力力，每个人人所服从的的仅仅是由由客户价值值创造和企企业价值的的增殖目标标主导的流流程；5.3.88、影响改变变人们意志志行为的方方式主要是是社会群体体奖励，经经济福利奖奖励主要落落在团队集集体中；5.3.99、这里不再再有庞大的的中间管理理阶层。迈克尔哈哈默指出没没有流程管管理的企业业运营有着

26、着惊人的低低效率：在在一般企业业的正常工工作中，有有85%的的人没有为为企业发展展创造价值值。其中：5%的人人看不出来来是在工作作；25%的人似乎乎正在等待待什么；330%的人人只是在为为库存而工工作，即为为增加库存存而工作；最后还有有25%的的人，是以以低效率的的方法和标标准在工作作。6、精益管管理时代的的要求6.1、精精益管理的的前提是“数数字化管理理”西方管理学学界有一种种说法：无无法量化，就就无法管理理。当一项项模糊性的的工作被分分解成若干干可以量化化的数字指指标后，管管理工作就就会变得一一目了然；一些凭借借个人直觉觉和经验而而无法察觉觉的缺陷与与不足，就就会在客观观事实的数数字下清晰

27、晰的显现出出来。“数数字化管理理”是区别别传统商业业与现代企企业的显著著标志。今天的企业业管理，已已经几乎全全部“数字字化”了，从从企业战略略设计到人人力资源管管理，几乎乎无所不在在。各种管管理和业务务的指标数数据收集、生生成、处理理、分析报报告等等一一系列工作作成了管理理人员必须须面对的。对对于企业组组织战略、业业务流程、岗岗位职责等等等一系列列精确分析析、合理配配置与准确确评估，是是关乎企业业效率的直直接因素。6.2、精精益管理的的特征是标标准化、定定量化我们在厨房房接受师傅傅教导的时时候，得到到的信息是是：盐少许许、味精若若干、醋酌酌情、酱油油适量，这这些模糊化化的计量方方法让我们们失去

28、了准准确的判断断能力。而麦当劳的的操作手册册上注明：在制作薯薯条时，请请将盐罐底底部朝上，向向下甩动两两次。因为为有了体温温计，我们们才知道一一个人发热热的程度是是好是坏，因因为有了精精确的计量量方法，我我们才可能能得到精确确化的定义义，以模糊糊化为代表表的传统商商业，必将将被以标准准化、定量量化为特征征的精益管管理所替代代。6.3、精精益管理的的基本理念念6.3.11、零缺陷陷管理零缺陷管理理是荣事达达“和商理理念”在实实践中的发发展和升华华。他们把把“零缺陷陷生产”的的精神和规规范导入供供应环节，形形成了“零零缺陷供应应”管理；将“零缺缺陷”精神神和要求注注入销售过过程，形成成了“零缺缺陷

29、销售”与与售后“零零缺陷服务务”。这样样，覆盖供供、产、销销三大环节节的管理系系统便开始始成形了。6.3.22、零浪费费管理在微利时代代，精益管管理成了时时代的主流流。精益方式的的基本理念念有：消除除一切形式式的浪费（损损耗）。在精益管理理中有几种种典型的浪浪费：废品品与次品，超超额生产或或提前生产产，由于停停工待料、设设备故障与与计划差错错造成的等等待、多余余的搬运，库库存的积压压，过剩的的产品或服服务功能。为实现餐饮饮企业的精精益管理，“大大娘水饺”除除了水饺包包制还沿袭袭手工，其其它工序已已经完全采采用机械化化流水线生生产。通过过高技术、标标准化的精精益管理，实实现了洁净净、高效的的生产

30、方式式，体现了了现代人求求快、求质质的进餐要要求。6.4、精精益管理的的原则概括起来，精精益管理的的原则包括括：由顾客确确定产品价价值结构；消除产业业价值链的的浪费；变审批与与排队为连连续流动；由顾客需需求拉动价价值链；追求尽善善尽美。精益化、数数字化、标标准化是企企业在激烈烈的市场竞竞争中取得得的核心动动力，在实实现各项业业务的精益益化管理过过程中，业业务流程的的标准化是是必然的趋趋势和潮流流。7、程序化化的工作方方法用程序化的的工作进行行作业流程程规范化，就就是主要针针对生产（工工作）过程程中各种控控制因素的的内在规律律，采取科科学的分类类和编程方方法，把作作业人员的的全部工作作内容编制制

31、成规范化化的工作程程序，并制制订相应的的工作标准准和工作进进度，并通通过检查、考考评和补充充修订等手手段使之不不断完善。7.1、对对传统基础础管理的现现代强化中国企业的的基础管理理最薄弱，程程序化工作作方法要做做的就是对对基础管理理的强化。与与我国过去去的基础管管理相比较较，程序化化工作法有有几个明显显的特点：7.1.11、工作程程序标准化化做任何一件件事情都有有一定程序序，但执行行这些程序序带有很强强的自发性性，不同的的执行者会会有不同的的理解和行行为。程序序化工作法法的特点，并并不在于有有没有程序序，而是通通过人们事事先编制的的程序，使使工作过程程和工程项项目的进行行程序具有有了科学化化、

32、标准化化、规范化化的特征，克克服了过去去工作因人人而异，随随意性强的的缺陷。7.1.22、工作标标准科学化化管理活动的的实践证明明。工作标标准越具体体，越有利利于操作和和控制，由由于企业设设备逐渐老老化、工艺艺条件变化化频繁、员员工队伍素素质变化等等客观原因因，在原有有条件下形形成的控制制方式由于于通用性强强、针对性性差，存在在一定的局局限性，已已经不能很很好地适应应现代企业业生产和发发展的需要要。程序化化工作法在在探索工作作标准具体体方面有着着积极的作作用，把岗岗位的具体体工作、具具体标准做做出明确的的规定，使使技能素质质不同的员员工，都能能够依照工工作程序、工工作标准进进行工作、减减轻了工

33、作作质量对人人为因素的的依赖程度度。7.1.33、变结果控制制为过程控控制传统的控制制方法是以以控制工作作结果为手手段来保证证工作的质质量。管理理人员通过过对某项工工作的结果果进行评定定，奖优惩惩劣，而对对工作过程程的检查、评评定较少。这这一传统控控制方法的的突出问题题是一旦发发现结果不不符合要求求，往往难难以补救，造造成损失，或或是一旦发发现结果不不合要求只只好马虎了了事，使问问题越积越越多。而过过程控制能能及时解决决这一问题题。7.1.44、把现场场管理纳入入程序化工工作法生产现场面面貌反映企企业整体管管理水平，治治理跑、冒冒、滴、漏漏是现场管管理的重点点。生产车车间为了搞搞好现场环环境管

34、理，把把这项工作作纳入程序序化工作中中去，规定定每个班在在当班时间间内必须抽抽出一定的的时间对设设备、现场场进行清理理，将清理理诸如电机机、油箱、地地面等工作作分阶段进进行，并结结合巡检内内容，同步步展开，改改变了过去去临下班前前突击搞卫卫生的做法法。7.1.55、作业人人员责任充充分程序化工作作法强调作作业人员的的责任，在在一个确定定了的工作作流程、工工作岗位上上，在一个个确定了的的工作时段段、工作环环节和工作作空间内，每每一个人的的责任都必必须是不推推诿、不回回避、尽职职尽责的充充分责任，同同时须对员员工的招聘聘、录用、培培训、职业业操守、分分配激励机机制有相应应的程序要要求和规定定。7.

35、2、程程序化工作作法的两种种类型程序化工作作法适用于于：只要是是具有工作作面广、因因素繁杂、大大量重复出出现等特点点的工作均均可适用，具具体来说可可有以下方方面：在一定时时间间隔内内，进行的的重复性劳劳动多，非非重复性劳劳动少的作作业岗位。处理过程程和处理方方法相同或或相似的同同类工程项项目或设备备维修工作作重复性活活动较多的的某些管理理岗位的部部分工作；重复性强强、发生频频率高、有有一定规律律的其他工工作。程序化工作作法有以下下两种类型型：7.2.11、时序型型把一个工作作日划分为为若干个工工作单元，并并将每日的的工作内容容划分到各各个工作单单元，对每每个工作单单元的工作作内容制定定具体要求

36、求。作业人人员以时间间为序，每每个工作单单元（一般般为一小时时）都要完完成该工作作单元的各各项工作任任务。作业业人员上岗岗后，即像像计算机程程序一样，到到某个时间间完成某个个工作单元元的任务。什什么时间干干什么？怎怎么干？干干到什么程程度？什么么时间干完完？非常明明确，从而而可以实现现工作过程程“自动控控制”。7.2.22、工序型型以完成某项项工作的实实际进程为为序，按工工作步骤确确定关键的的控制点，划划分工作段段，每段工工作确定相相应的操作作内容、操操作方法、质质量标准，并并制定严格格的验收程程序，发现现偏差，在在进入下一一工作段前前就及时纠纠正。7.3、程程序化工作作方法的基基本内容程序化

37、工作作法是规范范作业人员员岗位工作作的方法，一一个岗位一一套制度，一一类（项）工工作一套程程序。7.3.11、在纵向向上程序化工作作要对作业业人员岗位位工作流程程中的操作作提出规范范要求，强强调对岗位位的全过程程进行科学学的分段，对对工作内容容进行科学学的定义，对对作业人员员的基本素素质提出要要求，对执执行和控制制、验收与与调整的内内容进行界界定。7.3.11.1、程程序编制阶阶段这是程序工工作法的核核心和基础础部分。这这个阶段包包括5个步步骤： 科学地确定定工作内容容。要对生生产工艺过过程或设备备维修过程程中的各种种因素进行行认真统计计和分析，全全面掌握和和理解现有有的各项管管理制度、规规章

38、和工艺艺技术规程程对岗位工工作的要求求，并据此此确定该岗岗位的全部部工作内容容。在实施施中要充分分发挥主管管部门与生生产车间的的管理、技技术人员和和有丰富实实践经验的的作业人员员的作用。 合理地制订订工作标准准。要从生生产实际需需要出发，对对每一项工工作确定一一个尽可能能简单的量量化标准，这这样既便于于作业人员员据此进行行操作，也也便于管理理人员检查查、考评评评定。 运用“ABBC”法管管理分类。要要对工作内内容进行科科学分类，找找出“关键键的少数”，确确定“次要要的多数”，以以使各个工工作单元的的工作内容容安排科学学、合理。 划分工作单单元，要按按不同岗位位的特点，确确定某一岗岗位以“时时序

39、型”为为主，还是是以“工序序型”为主主。在类型型确定后，要要根据工作作需要，确确定合理的的单元数量量。 把已确定了了相应标准准的工作内内容编制到到每个工作作单元中去去。7.3.11.2、培培训阶段程序化工作作法的实施施对象是作作业人员，要要使他们正正确掌握各各自岗位的的程序，就就必须经过过必要的培培训过程，由由程序编制制人员实地地指导作业业人员全面面认识和学学会应用程程序化工作作法。此外外，通过培培训也可以以进一步发发现和纠正正一些不合合理、不科科学的要求求和标准，从从而使程序序更加可行行。7.3.11.3、执执行和控制制阶段作业人员要要严格按标标准执行“程程序”，按按具体标准准的要求完完成每

40、个工工作单元中中的各项工工作内容是是应用这一一方法的前前提；管理理人员按此此标准对作作业人员完完成“程序序”的情况况，如工作作任务的数数量、质量量和进度通通过检查、评评定、纠偏偏来进行控控制，这两两者必须同同时进行。7.3.11.4、程程序调整阶阶段一套完整的的工作程序序在执行一一段时间后后，管理人人员和技术术人员要按按既定程序序及时对“程程序”本身身的科学性性进行分析析，对存在在的问题进进行研究解解决，及时时地对“程程序”进行行调整和修修正。7.3.22、在横向向上程序化工作作法的工作作程序要把把工作流程程进行科学学分段、分分环节，建建立不同的的工作标准准体系，并并针对组织织结构、质质量控制

41、方方法建立完完整的工作作体系，特特别是通过过良性的激激励机制强强化责任，形形成工作程程序中的保保证体系。 程序体系：根据不同同的产品及及其工艺流流程，编制制一套科学学、完善“工工作程序”。 标准体系：程序化工工作法要求求对每一项项工作内容容都制订具具体标准。如如检查出库库商品的密密封情况，要要规定出查查哪几个点点、哪几个个部位，查查到什么程程度，标准准必须尽可可能细化、量量化，既便便于作业人人员操作执执行，又便便于管理人人员检查、考考核。标准准体系应该该包括使用用工具、操操作方法、每每项工作的的标准、注注意事项等等。 控制体系：即通过检检查、考评评、纠偏来来控制“程程序”的正正确执行。控控制体

42、系包包括管理人人员职责、思思想政治工工作、奖惩惩制度、争争议裁决办办法等。7.4、编编制流程的的原则7.4.11、科学性性原则“编程”中中的工作内内容确定、标标准的制订订，“关键键的少数”的的确定、关关键控制点点的选择等等都必须建建立在对诸诸如工艺过过程、设备备管理、工工程项目和和管理工作作等各项工工作全面深深入研究基基础之上，程程序必须具具有科学性性，要符合合各种控制制因素的内内在规律。同同时，还要要注意与原原有的操作作规程、工工作要求等等有机的结结合起来。7.4.22、合理性性原则程序的编制制必须充分分考虑作业业人员的劳劳动强度、接接受能力和和心理能力力，“关键键在少数”项项目数量既既科学

43、，也也要合理。否否则会造成成劳动过度度过大，容容易使实际际作业人员员的积极性性受到损害害。7.4.33、实践性性原则规范流程要要特别强调调“三结合合”，即专专业技术管管理部门，生生产（或维维修）车间间的技术人人员和管理理人员以及及有经验的的作业人员员共同研究究，来确定定内容、标标准、分类类。必须充充分重视作作业人员的的意见、建建议，因为为他们对实实际操作中中的难点、弱弱点体会最最深刻。7.4.44、可靠性性原则作业人员只只要严格执执行“程序序”其结果果必然是正正确的，如如果作业人人员执行“程程序”的过过程是对的的，而结果果却出现了了错误，说说明“程序序”本身不不可靠，必必须立即对对程序进行行修

44、正。7.5、人人重于流程程程序化工作作法创立的的用意之一一是为了减减少工作质质量对各种种人为因素素的依赖。但但任何一种种管理方式式毕竟还要要人来执行行，因此必必须研究人人的因素并并采取相应应的措施，做做好人的工工作，提高高自我管理理的意识。7.5.11、应用规规章制度来来规范作业业人员的操操作行为在推行程序序化工作法法的过程中中，要修订订和完善制制度和纪律律，即：岗岗位责任制制，巡回检检查制、设设备维护保保养制、质质量负责制制、安全生生产制、经经济核算制制、文明生生产制。操操作纪律、工工艺纪律、劳劳动纪律、施施工纪律、工工作纪律。以以此来保证证程序化工工作法的全全面落实。7.5.22、通过严严

45、格和科学学的考核来来保证程序序化工作法法的正确执执行有了规章制制度，并不不等于工作作走上了正正轨，更重重要的是贯贯彻与执行行。为此，必必须有严格格检查、考考核办法。7.5.33、利用工工资与奖金金的激励作作用来调动动作业人员员的积极性性赫次伯格的的双因素理理论认为，激激励因素的的满足能调调动作业人人员的积极极性，推动动生产力的的增长。要要调动作业业人员积极极性，就要要发挥工资资与奖金的的激励作用用。7.5.44、贯彻以以人为本的的思想推行程序化化工作法，必必须使500%的作业业人员充分分理解，220%的作作业人员骨骨干大力支支持，否则则很难推行行。7.5.55、通过岗岗位培训，提提高人员的的技术素质质和劳动技技能作业人员的的技术从根根本上决定定着流程编编制、执行行