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1、项目管理流程刘易斯16步管理模型16步管理理模型是美美国一位著著名项目管管理专家刘刘易斯提出出的。从116步管理理模型中可可以看到项项目的战略略计划所处处的位置。1、_概念念确立。就就是对所要要做的事情情有一个框框架性的设设计，有一一种思想。2、_问题题的定义。即即对长远目目标说明。第第二步骤是是对第一步步的进一步步细化和具具体化。3、_生成成项目的备备选方案和和战略计划划。就是提提供思路、备备选方案和和战略计划划总体思路路。4、_战略略计划评估估和选择。就就是在选择择方案的同同时，有一一个从总体体技术路线线到总体项项目管理策策略的评价价和选择。5、_战略略的确立。就就是确定具具体的战略略、目
2、标。6、_制订订项目的实实施计划。这这是一个更更加具体的的、第二个个层次的项项目计划，就就是怎样实实施。7、_项目目干系人批批准计划。这这里的计划划包括战略略计划、初初步计划、详详细计划，在在这些项目目实施之前前，有一个个批准过程程。8、_签署署项目计划划。项目的的批准人、参参与项目的的有关干系系人要签署署项目计划划，对计划划做出承诺诺，同时建建立项目的的跟踪记录录，做一个个项目进展展情况日志志或者周志志、月志、记记录，根据据这些记录录信息进行行知识管理理。9、_执行行项目计划划。执行项项目就是正正式开展计计划，进展展这个项目目。10、_监监控项目进进展。计划划开始实施施之后，就就要考虑计计划
3、执行得得如何，有有无问题，要要对进展情情况进行监监控、监测测和控制。11、_审审查项目定定义。项目目实施之后后，需要做做一些评审审，评审包包括对原来来工作的评评审，同时时也包括对对项目目标标定义的评评审，如有有问题就返返回到步骤骤二，重新新修正项目目的定义。12、_对对项目的战战略进行评评审。首先先是评价目目标或项目目的定义，然然后评审战战略计划、战战略制订是是不是有问问题，如果果有问题就就返回步骤骤四，重新新修正你的的项目战略略。13、_项项目的实施施计划。具具体的计划划工作流程程、对一些些细节要进进行评审，有有问题就进进行修改。14、_循循环。按照照整个过程程不断地从从计划的执执行到监测测
4、、评审，有有问题就要要修改计划划，然后再再执行，再再评审，这这个过程一一直延续到到全部工作作结束。15、_总总结经验教教训。项目目全部完成成以后，及及时总结经经验教训，对对一些问题题进行归档档，作为今今后项目的的指导和借借鉴。16、_结结束项目。这这是一个完完整的项目目管理流程程，从这个个流程可以以看到整个个项目战略略计划实际际上是在制制订项目的的详细计划划和实施计计划之前。在在项目计划划的时候，首首先要有一一个总体的的战略计划划，在总体体的战略计计划指导下下再开展具具体的项目目计划。项目经理手手册项目跟踪项目跟踪要要跟踪什么么呢？主要要针对计划划、任务和和项目成员员三个方面面，是为了了了解项
5、目目的实际进进展情况而而进行。如如了解成员员工作完成成情况，了了解整个项项目计划完完成情况等等内容。项目跟踪是是必要的，因因为它可以以证明计划划是否可执执行，同时时可以说明明计划是否否可以被完完成。因为为可以对计计划进行检检验，所以以如果把计计划和跟踪踪作为一个个工作循环环，那么计计划将得到到适时的改改进，因为为跟踪过程程中会发现现大量的计计划的不当当之处。现现在我们的的项目中，有有很多计划划做的不够够，这可以以促使我们们去改进和和完善。项项目跟踪实实施人应该该是项目经经理，因为为项目经理理制定项目目计划，并并且项目经经理有权进进行工作的的协调和调调动。也就就是说，跟跟踪的主要要目的是给给项目
6、经理理一个工作作的参考。跟跟踪的结果果和数据是是“最好的教教材”。跟踪的好处处有：1、了解成成员的工作作情况。一一个任务分分配下来后后，项目经经理应该知知道工作的的进展情况况，那么他他就必须去去跟项目成成员进行交交流，了解解这个成员员的情况。所所以他要得得到的信息息是“能不能按按时并保值值保量的完完成？如果果不能按时时完成，需需要什么样样的帮助呢呢？”这是项目目经理最关关心的。而而且需要随随时的收集集。如果这这个信息没没有被收集集上来，那那么项目经经理就失去去了对项目目的了解，也也就失去可可适时调整整的时机，如如此，后果果就可想而而知了，项项目拖延、混混乱2、调整工工作安排，合合理利用资资源。
7、如果果项目组中中有几个或或者几十个个人的时候候，就可能能出现完成成任务早晚晚的不同，完完成早的不不能闲着，完完成晚的要要拖后腿。这这时就需要要项目经理理进行工作作的调整。那那么这个跟跟踪结果和和数据就可可以帮助项项目经理完完成这个工工作。3、促进完完善计划内内容。项目目人员多了了，又去跟跟踪，这就就必然要求求项目经理理做出详细细的计划，这这个计划必必须要明确确任务，明明确任务的的负责人，明明确任务的的开始和结结束时间。这这就要求项项目经理把把整个项目目分成若干干部分。详详细的考虑虑分工。项项目经理的的跟踪必然然促使项目目组成员更更加详细、合合理的制定定自己工作作计划，最最终形成一一种可喜的的情
8、况，那那就是计划划展现出的的层次结构构（项目计计划、阶段段计划和个个人计划）。4、促进项项目经理对对人员的认认识。工作作分解后，应应该按照个个人的特长长分配工作作，因为特特长就是效效率。所以以项目经理理必须了解解项目成员员的情况。即即使在开始始时不了解解这种情况况，这种信信息在跟踪踪中也会很很快的被体体现出来。也也就是说跟跟踪促使项项目经理对对成员进行行一个评估估，并且这这个评估是是可以找到到根据的（项项目跟踪的的结果）。5、促进对对项目工作作量的估计计。在一个个好的跟踪踪工具中应应该有对工工作量的估估计。工作作量的估计计总是很不不准确，这这个问题在在跟踪中表表现为完不不成任务/计划，或或者工
9、作超超前。在这这种情况发发生后，也也必然促使使项目经理理去考虑工工作量的评评估问题（包包括整个项项目的工作作量，各个个任务的工工作量，有有可能导致致整个项目目计划的修修改啊）。6、统计并并了解项目目总体进度度。经常会会遇到这种种情况，项项目组在同同一时间进进行不同阶阶段的工作作。这时对对于工作进进度的把握握，尤其是是总体进度度的把握就就比较困难难。如果项项目经理把把阶段划分分的很清楚楚，并且阶阶段工作量量也很明确确，而且项项目成员也也对自己的的工作量进进行评估的的话（完成成了任务的的百分数），那那么项目的的总体进度度可以由工工具自动生生成（完成成的百分比比）。这当当然不是很很准确，但但却可以作
10、作为一个参参考。而且且是一个比比较好的参参考。7、有利于于人员考核核。项目成成员的工作作能力（是是否按时完完成任务，完完成工作量量的大小 很多多信息都可可以体现出出来）。从跟踪方面面来说，是是项目经理理主动去了了解项目的的情况。但但项目成员员应该主动动向项目经经理汇报工工作，尤其其是工作中中的问题。正正所谓“没有问题题就是问题题”。现在我我们需要一一个好的工工具，来建建立并完善善我们的跟跟踪工作。交流的心态态交流需要好好的心态，尤尤其是PMM，必须懂懂得倾听，在在听意见的的时候，不不要过于自自信！应该该创造一个个良好的交交流环境，一一个好的交交流环境可可以激发人人的思维，一一个差的交交流环境会
11、会抑止交流流的欲望。而而在这个环环境中，PPM的心态态是比较重重要的。我发现每个个软件公司司几乎都有有例会制度度，但是每每次例会的的效果越来来越差，几几乎就变成成了一个人人说话了。例例会制度本本来是为了了保证交流流，增加交交流。但是是，由于这这种例会形形式过于正正式，所以以使人感觉觉气氛压抑抑，所以就就抑止了交交流欲望，结结果反是减减少了交流流！氛围决决定交流的的效果，比比如PM请请项目组人人员去喝酒酒，这时的的话肯定比比例会时的的多！以前看到美美国人、印印度人每天天下午都有有一个喝咖咖啡的时间间，曾经很很纳闷！现现在感觉到到了，原来来是调节交交流氛围的的！任务监控在项目组中中经常出现现一种情
12、况况，就是PPM对各个个组员的工工作检查太太多，导致致很多工作作不能及时时执行。在在项目组中中也有很多多这样的情情况，就是是PM不知知道如何去去做一份可可行的计划划，不清楚楚如何去分分工。当然然以上工作作主要看PPM的能力力，但是也也要看方法法。就拿第第一种情况况来说。交交流会起多多大的作用用？这首先先要分析一一下，PMM为什么增增加检查力力度，细致致且繁琐。PPM担心组组员不能把把任务保质质保量的完完成，所以以就不断的的检查。这这种担心是是有必要的的，但也在在很大的程程度上说明明组员没有有理解你的的意思，没没有理解你你分配的任任务，不清清楚你到底底要什么？而这个问问题主要是是PM的问问题。在
13、分配工作作的时候，经经常出现不不知如何下下手的情况况。任务分分解不了，时时间也不能能确定.，这些只只是PM自自己的想法法，为什么么不问问你你的组员呢呢？你去问问会让你的的感到似乎乎是技不如如人，感觉觉有些别扭扭。那就开开会好了，大大家来讨论论如何解决决（这针对对与大的分分工）。可可以确信一一点，到大大家讨论的的时候，肯肯定考虑的的比PM一一个人考虑虑的全面，而而且可能更更科学。我们现在的的PM一般般在分工的的时候，都都会说一句句话，就是是“你先做着着看吧”，为什么么是这样的的？当这句句话说出口口的时候，组组员可能有有多种理解解：1、PM是是不是认为为这个部分分不重要？2、是不是是完成不完完成都
14、没有有什么区别别？3、既然没没有要求，那那做好做坏坏都一个样样了？如果有了这这些想法，那那你这个任任务分配是是失败的。在在PM分配配了一个“模糊”的任务后后，一般不不会得到好好的效果，总总是存在这这样或那样样的问题。而而且自己在在检查工作作的时候也也不知道该该检查什么么，也不清清晰什么状状况下才是是完成了。在这种情况况下，PMM不加大力力度去监控控，不花更更多的时间间是检查，那那肯定不行行！当PM不能能将任务分分配的时候候，最好先先不要将任任务分配下下去！磨刀刀不误砍柴柴工吗，最最好先把工工作理顺了了，可以讨讨论，然后后再将PMM的要求清清晰的传达达给组员，当当组员了解解自己要做做什么，知知道
15、要达到到的要求后后，PM也也就知道了了，至少在在检查的时时候，就可可以有的放放矢了！交流的顺畅畅与否，其其实可以明明确一点，就就是大家的的相互关系系的好坏！要是你的的组员总是是感觉被你你训斥，你你想让他来来跟你交流流？那不是是“找骂”吗！交流流应该随时时随地的进进行。我们们的一些交交流其实都都很不到位位。有很多多两人交流流中，谈着着谈着声音音就变大了了，感觉像像是在吵架架。这种情情况尤其容容易出现在在一个给另另一个讲解解的时候。交交流如果充充分的话，可可以让你发发现许多问问题，在工工作检查的的时候，当当两个人在在激烈辩论论后，其他他人都会发发现，原来来还有这么么我没有思思考到的地地方。软件文档
16、的的必备要素素和大多数同同行一样，我我明白软件件文档的重重要性。不不幸的是，在在任务开始始前我很少少阅读文档档。相反，我我常常像视视线不清的的父母一样样，在装配配好他们孩孩子的自行行车之后，还还落下一两两个零部件件没装上。 如果我们们明白文档档的重要性性，那为什什么我们不不更经常用用它呢？然然而，许多多软件文档档存在以下下问题： 错误的的语法和/或拼错的的词语 不完整整 过时或或不准确 过于冗冗长 未经解解释的缩略略语或专用用术语 查找信信息困难存在这些问问题的主要要原因是软软件文档常常常被退居居次位。工工程预算迫迫使我们优优先考虑开开发过程中中的主要活活动，也就就是那些可可以看得到到利润的地
17、地方。编写写文档需要要成本，因因而它常常常成为一项项主观上的的活动，而而且通常被被认为没有有重要作用用，应该尽尽量避免。许许多项目经经理认为客客户不需要要文档，它它只是用来来装点门面面的。 软软件文档质质量差的另另外一个原原因在于文文档撰写者者。许多应应用程序开开发经理认认为软件文文档的编写写是软件开开发过程的的一个标准准组成部分分，因此要要求开发人人员在编码码的过程中中产出文档档。尽管这种做做法在理论论上行得通通，但它没没有考虑开开发人员编编写文档的的能力。简简单来说，技技术人员是是用来开发发软件而不不是编写文文档的。为为了解决这这个问题，许许多应用程程序开发经经理雇佣专专业技术文文档编写者
18、者或业务分分析师，以以期改进软软件文档的的质量。但但这又遇到到了另一个个难题：专专业编写者者及业务分分析师的技技术水平有有限。解决这个问问题要考虑虑需要编写写的文档以以及文档的的预期读者者。一般的的规则是，写写文档需要要团队协作作，这样就就允许开发发人员和文文档编写者者利用彼此此的长处，取取长补短。例例如，如果果预期读者者是系统设设计师，开开发人员需需要提供技技术细节，然然后文档编编写者按照照正确语法法组织和编编辑内容。不不考虑预期期读者或专专门编写者者，软件文文档的质量量取决于其其可用性，可可从以下66个方面去去评价其可可用性： 应用性性：文档是是否提供相相关信息？ 及时性性：信息是是否及时
19、？ 准确性性：信息是是否正确？ 完整性性：文档是是否足够详详细而又不不会太过拘拘泥细节？ 可得性性：文档是是否随时可可得？ 可用性性：你能否否很快凭直直觉就找到到所需信息息？软件文档的的最主要目目标是传达达一个系统统的技术要要素和使用用方法。第第二个目标标是提供软软件开发过过程中的需需求，决策策，行为，角角色和责任任的书面记记录。只有有实现了这这两个目标标，软件文文档才真正正提供了有有意义的信信息。针对被开除除人员的应应急计划在职员离开开企业时限限制风险的的出现是你你的责任。在在职员因不不和睦而离离职时这个个责任就更更加紧迫。找找出和分析析你的组织织由于前任任职员不满满而面临的的风险，是是你的
20、系统统每天所面面对的整体体风险的一一个延伸。不不幸的是，对对于很多组组织来说，全全面的风险险和漏洞分分析通常会会超出预算算限制。然然而，还是是有一些常常用的措施施可以使用用的。首先要在全全面地审计计信息系统统资产的基基础上确定定风险暴露露和漏洞。然然后，基于于信息系统统安全性的的三个主要要组成部分分来分析这这些资产弱弱点。信息息系统安全全性的三个个主要组成成部分是： 机密性性：保证组组织的信息息资产不会会被不恰当当地泄露。 完整性性：保证信信息系统资资产的准确确性和可靠靠性。 可用性性：保证信信息系统资资产以一种种及时、可可靠和可预预测的方式式可用。接着，考虑虑每个部分分在出现裂裂口的成本本和
21、影响，以以确定你的的风险优先先级。在确确定风险优优先级时，请请向你自己己提出以下下问题： 资产的的价值是什什么？ 危及资资产价值的的安全有多多复杂？ 威胁发发生的概率率是多少？ 如果资资产被危及及安全，其其成本是多多少？ 恢复资资产的难度度有多大？最后，采取取以下步骤骤减轻这些些风险。这这些步骤涉涉及的范围围很广，从从锁定应用用程序安全全到删除对对系统资产产的物理访访问都有。保护组织不不受被开除除职员不适适当动作的的危害之关关键是速度度和准备。人人员位置通通常不允许许你有很多多时间去准准备；因此此，这就是是你的计划划的用武之之地。例如如，你应该该在一个职职员被开除除的前几个个钟头内采采取以下动
22、动作： 删除对对 IT 资产的物物理访问。 删除网网络、Weeb 和应应用程序授授权/身份份验证。 隔离系系统。（这这可能包括括删除 VVPN、调调制解调器器或其它接接入。） 要求归归还所有公公司资产。 与该职职员的主管管和同事进进行针对该该职员的风风险评估。 实现一一个离职访访谈，期间间你还可以以评估风险险。 保证这这个职员尽尽快地离开开其工作岗岗位。 将一个个责任资源源分配给一一直与这个个职员一起起工作的人人。 审计该该职员的工工作站和工工作区域以以确定风险险等级。 通知他他的所有同同事该职员员已经离职职。 保持适适当警惕地地完成一个个保险评估估，以保证证你的同事事是安全的的。 再次查查看
23、事件响响应计划，并并将它们都都准备就绪绪。虽然很多步步骤看上去去可能很无无情，但不不适当的动动作造成的的影响也很很无情。做做好准备就就可以以不不变应万变变。IT监理与与项目管理理从信息产业业部对信息息化工程建建设推行监监理制度以以来，人们们对监理在在建设中的的积极作用用予以充分分的肯定。不不过，对于于监理在信信息化建设设中的定位位，所扮演演的角色，人人们一直存存在不同的的看法。本本文介绍了了IT监理理与项目管管理的配合合。从信息产业业部对信息息化工程建建设推行监监理制度以以来，人们们对监理在在建设中的的积极作用用予以充分分的肯定。不不过，对于于监理在信信息化建设设中的定位位，所扮演演的角色，人
24、人们一直存存在不同的的看法。有有的客户会会问：我们们要购买IIBM服务务器，你们们如何监理理，如何确确保这些服服务器是符符合质量要要求的？还还有的客户户会问：我我们这是一一个软件项项目，你们们如何保证证质量和进进度？的确确，都是信信息化项目目，项目和和项目之间间差别很大大，而且通通常就一个个较大的信信息系统集集成项目，都都有自己的的项目管理理计划，IIT监理和和项目管理理要怎样定定位关系，才才能达到预预期的监理理目的？监理的主要要目标是项项目的质量量控制、进进度控制、成成本控制。从从项目建设设的角度，我我们发现这这同时也是是项目管理理的金三角角：时间、质质量、资源源。那么监监理与项目目管理是什
25、什么关系呢呢？当然，监监理本身也也是一个项项目，可以以适用项目目管理。但但我们想探探讨的是监监理和项目目承建方（乙乙方）的项项目管理之之间的关系系。就监理理自身的阶阶段划分而而言，也是是基于项目目管理的启启动、设计计、实施、验验收这几个个过程。因因此，监理理工作首先先是基于项项目承建方方（乙方）的的项目管理理基础上展展开的。假如乙方的的项目管理理很规范，是是否监理的的作用就不不大？确实实，在项目目建设中，质质量和进度度是需要良良好的项目目管理来保保证的，但但在实际的的过程中，情情况是千变变万化的，项项目建设是是否一直符符合建设规规范，是否否有足够的的人力资源源、时间资资源来保证证项目的质质量、
26、进度度？有些项项目承建方方在开始阶阶段也制定定项目管理理计划，进进行任务分分解，作出出甘特图，但但使用时发发现进度从从一开始就就偏离了项项目进度计计划，于是是干脆抛开开计划，走走到哪算哪哪，最后再再顺延。或或实在来不不及，采取取从最后期期限倒推进进度安排，省省略一些过过程，仓促促赶进度。换换句话说，监监理公司在在信息化建建设中第一一项很重要要的工作就就是检查乙乙方的项目目管理是否否足够规范范、合理，项项目建设能能否按规范范进行。所所以要求监监理方必须须有非常丰丰富工程设设计、实施施以及项目目管理经验验。实现监理的的监控目标标需要过程程的保证，这这也就是为为什么有的的项目提倡倡全过程监监理的原因
27、因，监理从从项目开始始就已介入入。与建筑筑行业不同同，信息工工程，尤其其是应用系系统、软件件系统，采采取设计、施施工一体化化，需求发发生变更是是十分普遍遍的现象，这这给工程的的整体质量量控制带来来很大的风风险。因此此，较为理理想的作法法是在项目目的初始阶阶段多花点点时间和功功夫，对项项目的可行行性，项目目的需求和和可能存在在的风险进进行充分的的论证，以以避免项目目后期陷于于困境。这这只是理想想的状况，很很少存在不不变更的信信息工程。随随着系统的的建设，客客户原来的的看法会得得到进一步步提高，对对业务需求求会有新的的认识，差差别在于这这种认识的的提高对原原来设计的的结构是否否形成重大大的变化。在
28、在许多大的的系统集成成项目中，项项目建设的的甲乙双方方常常因需需求的重大大变更产生生较大的矛矛盾，变更更还破坏了了项目的节节奏，造成成整体质量量的降低和和项目进度度的滞后，降降低工作人人员的生产产效率和士士气，乙方方常常抱怨怨项目无法法进行。这这时监理公公司的作用用就十分重重要，既要要保证项目目整体质量量目标，又又要对客户户的各种变变更要求予予以区别对对待，约束束项目中不不规范行为为，加强承承建方对项项目的风险险控制。不仅仅如此此，信息化化工程是非非常专业的的而且是分分工非常细细的，软件件、硬件、网网络、安全全等等，每每一个领域域都有自己己的精深之之处，涉及及的专业门门类多、技技术性强、风风险
29、性大、具具有不可预预见性。即即使项目承承建方按项项目管理的的要求一步步步进行，也也会遇到不不可预见的的问题，更更不用说项项目承建方方有不规范范行为的情情况。我们们就经常遇遇到过系统统集成商在在系统初步步集成的时时候，网络络或服务器器存在性能能问题，有有时花费较较长的时间间也无法定定位问题之之所在，更更无法快速速解决，比比较被动。有有时还有潜潜在的问题题不易发现现，如服务务器的配置置没有考虑虑业务的发发展，初期期能够满足足业务处理理的要求，但但很快就要要追加投资资。有的安安全问题考考虑的不全全面，可能能将来造成成更大的隐隐患。因此此在技术方方面，监理理内容又要要远远超出出项目管理理的要求，要要求
30、监理方方在技术方方面门类要要非常全，例例如网络、通通信、主机机、存储、应应用软件、自自动化控制制等，在项项目管理的的不同阶段段，需要从从技术的层层面对项目目各关键点点进行把关关，而在这这方面，承承建方往往往做得比较较少，较多多采取事后后有问题再再校正的措措施。因此监理在在信息化工工程建设中中，首先要要求承建方方要有合理理、科学的的项目管理理，基于项项目管理计计划，监理理方在建设设的不同阶阶段，有不不同的质量量计划，风风险管理计计划，沟通通计划，进进度控制计计划，所有有这些计划划手段是对对承建方的的项目管理理进行的监监督、理顺顺，并规范范项目管理理中不规范范的行为，在在项目的关关键点进行行技术质
31、量量、进度的的把关，保保证项目建建设更加规规范、科学学，达到全全过程控制制。项目管理与与项目经理理现代项目经经理不仅要要有运用各各种管理工工具来进行行计划和控控制的专业业技术能力力，还要有有经营管理理等其他多多方面能力力，项目经经理必须通通过人的因因素来熟练练运用技术术因素，以以达到其项项目目标。一、项目管管理的产生生与发展项目是一种种一次性的的工作，它它应当在规规定的时间间内，在明明确的目标标和可利用用资源的约约束下，由由专门组织织起来的人人员运用多多种学科知知识来完成成。美国项项目管理学学会PMII（Proojectt Mannagemment Insttiutee）对项目目的定义是是：将
32、人力力资源和非非人力资源源结合成一一个短期组组织以达到到一个特殊殊目的。项目管理这这一概念是是第二次世世界大战的的产物 （如如美国研制制原子弹的的曼哈顿计计划）。二二战后，美美国海军在在研究开发发北极星号号潜水艇的的导弹系统统时创造出出项目时间间管理工具具一计划划评审技术术PERTT（Proogramm Evaaluattion and ReviiewTeechniique）。后后来，美国国国防部又又创造出项项目范围管管理工具工作分分解结构法法WBS（WWork Breaakdoown SStruccturees）来处处理复杂的的大型项目目。 200世纪500年代至880年代期期间，项目目管理
33、主要要应用于军军事和建筑筑领域。这这一时期，项项目管理被被看作是致致力于预算算、规划和和达到特定定目标的小小范围内的的活动。项项目经理仅仅是一个执执行部，他他的工作单单纯是完成成既定的任任务去执行行由其他人人（如设计计师、工程程师和建筑筑师）制定定的方案。项项目管理的的主要内容容包括4个个方面：（l）范围围管理（SScopee Mannagemment）根据项目的目的，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。（2）时间间管理（TTime Manaagemeent）给出项项目活动的的定义、安安排和时间间估计，制制定进度计计划并行控控制。
34、（3）费用用管理（CCost Manaagemeent）确保项项目在预算算范围之内内的管理过过程，包括括资源和费费用的规划划、费用预预算和控制制。（4）人力力资源管理理（Humman RResouurceMManaggemennt）确保项目目团队成员员发挥最佳佳效能的管管理过程，包包括组织规规划、人员员招聘和项项目团队的的组建。项目管理专专家把200世纪800年代之前前的项目管管理称为传传统的项目目管理，880年代之之后为现代代项目管理理阶段。880年代以以后，项目目管理的应应用逐渐扩扩展到其他他领域，如如电信业、软软件开发业业、制药业业、金融业业。国外一一些大公司司，如ATTT、NNCR、I
35、IBM、MMOTORROLA、 MORGGAN SSTANLLEY，也也开始投入入大量时间间、资金和和进行培训训来提高项项目管理能能力。经济济全球化的的发展趋势势和竞争的的日趋激烈烈、项目日日益复杂和和生命周期期的缩短以以及降低运运行成本的的压力，迫迫使项目管管理组织赋赋予项目经经理更大的的责权。这这给项目管管理的发展展带来了新新的机遇和和挑战，促促进了现代代项目管理理的发展。在在这种环境境下，项目目经理不再再单纯是任任务执行者者，而要胜胜任更为广广泛的工作作并具有一一定的经营营技巧。他他们不仅要要实施方案案，还要管管理合同、熟熟悉财务并并和客户一一起工作。在在传统项目目管理的基基础上，现现代
36、项目管管理的内容容也有了较较大的扩展展，增加了了以下几点点：（5）质量量管理（QQualiity MManaggemennt）确保项目目满足客户户需要的质质量，主要要包括质量量计划、质质量保证和和质量控制制。（6）沟通通管理（CCommuunicaationn Mannagemment）确保项目相关信息能及时、准确地得到处理，包括沟通计划的制定、信。息传递、过程实施报告和评估报告。（7）风险险管理（RRisk Manaagemeent）确保项项目能够成成功实现，需需进行风险险的识别、度度量、响应应和控制。（8）采购购管理（PProcuuremeent MManaggemennt）确保项目目所需
37、的外外界资源得得到满足，包包括采购计计划、询价价、资源选选择、合同同的管理和和终结。（9）综合合管理（IInteggratiion MManaggemennt）确保项目目各要素的的协调工作作，包括项项目计划的的制定和执执行、项目目整体变化化控制。现代项目管管理所包含含的9个内内容，构成成了美国项项目管理协协会PMII所指的项项目管理知知识体系PPMBOKK （Prrojecct Maanageementt Boddy off Knoowleddge）。目目前，PMMBOK已已被世界项项目管理界界公认为一一个全球性性标准。二、项目经经理职责的的变化项目经理在在项目管理理中起着非非常重要的的作用，
38、他他是一个项项目全面管管理的核心心和焦点。随随着全球性性竞争的加加强和客户户发展战略略性合作需需求的增长长，对项目目经理的要要求也越来来越高。只只有那些注注重选拔、培培养优秀项项目经理的的公司才可可能在竞争争中立于不不败之地。传传统的项目目经理通常常只是一个个技术方面面的专家和和任务执行行者。而现现代项目经经理不仅要要有运用各各种管理工工具来进行行计划和控控制的专业业技术能力力，还要有有经营管理理等其他多多方面能力力，对项目目团队成员员的激励以以及与客户户的策略保保持一致的的能力。项项目经理必必须通过人人的因素来来熟练运用用技术因素素，以达到到其项目目目标。也就就是说，他他必须使项项目团队成成
39、为一个配配合默契、具具有积极性性和责任和和动的高效效率群体。三、项目经经理的职业业特征及所所需技能项目经理的的职责和工工作性质决决定了他必必须具有一一定的个人人素质、良良好的知识识结构、丰丰富的工程程经验、协协调和组织织能力以及及良好的判判断力。实实践证明，任任何一种能能力的欠缺缺都会给项项目带来影影响，甚至至导致项目目的失败。探探讨项目经经理的职业业特征及其其技能对于于选拔和培培训优秀的的项目经理理具有重要要意义。1 项目目经理的职职业特征职业是个体体因工作时时间的积累累和工作态态度的好坏坏而不断发发展的工作作活动和职职位。职业业包含着33层含义：随着时间间积累而发发展变化的的方向和途途径；
40、个人人和组织间间的相互作作用和影响响；提供了了与职业相相关的身份份。我们可可以依据不不同的标准准对职业作作以下分类类：常规型型与交际型型，线型与与螺旋型、长长期型与短短期型。下下面通过与与部门经理理的比较来来说明项目目经理的职职业特征。（l）从个个性因素来来看，部门门经理（如如财务经理理、销售经经理、人事事经理）属属于常规型型职业。他他们在一个个相对稳定定的工作环环境里，依依照明确的的工作程序序，精确地地组织和评评价大量的的信息。部部门经理通通常是顺从从、有序、讲讲究效率和和不易变通通的。 项项目经理属属于交际型型职业。他他们集中精精力指导、帮帮助和带领领他人去实实现项目目目标，不喜喜欢非常有
41、有序的工作作环境。他他们通常是是随和、友友善、机智智、善解人人意和乐于于助人的。自自信、奋进进、精力充充沛和善于于沟通是一一个优秀的的项目经理理应有的品品质。（2）从职职业发展方方向来看，部部门经理属属干线型发发展的职业业。理想的的线型职业业包含着一一系列随着着责权增加加而不断上上升的职位位级别。部部门经理有有着强烈的的线形的职职业发展方方向意识。他他们受到工工作中各种种机遇的激激励，不断断追寻着更更大的权力力和工作业业绩。项目经理属属于螺旋型型发展的职职业。理想想的螺旋型型职业是指指从一个专专业领域（如如工程）转转向相关的的专业领域域（如产品品开发）。新新领域吸取取了旧领域域的知识和和技能，
42、同同时又会给给另一个全全新领域的的发展开启启一扇大门门。螺旋型型职业的从从业者关注注的是专业业知识和技技能的积累累和提高，追追求个人及及其创造力力的发展。（3）从职职业的持续续状态来看看，部门经经理通常是是一种相对对固定的长长期职位。而而项目经理理受单个项项目周期的的限制，通通常是一种种短期性职职位，也更更具流动性性和不稳定定性。由此可见，项项目经理与与部门经理理在个性、职职业发展方方向与途径径等方面都都有很大的的区别。这这也对项目目经理的素素质手口技技能提出了了更高的要要求。2 项目目经理的能能力要求项目经理的的能力要求求既包括“软”的方面个性因素素，也包括括“硬”的方面管理技能能和技术技技
43、能（1）个性性因素。项项目经理个个性方面的的素质通常常体现在他他与组织中中其他人的的交往过程程中所表现现出来的理理解力和行行为方式上上。素质优优秀的项目目经理能够够有效理解解项目中其其他人的需需求和动机机并具有良良好的沟通通能力。具具体内容包包括：号召召力调动下下属工作积积极性的能能力；交流流能力有效倾听听、劝告和和理解他人人行为的能能力；应变变能力灵活、耐耐心和耐力力；对政策策高度敏感感；自尊；热情。（2）管理理技能。管管理技能首首先要求项项目经理把把项目作为为一个整体体来看待，认认识到项目目各部分之之间的相互互联系和制制约以及单单个项目与与母体组织织之间的关关系。只有有对总体环环境和整个个
44、项目有清清楚的认识识，项目经经理才能制制定出明确确的目标和和合理的计计划。具体体包括：计计划；组织织；目标定定位；对项项目的整体体意识；处处理项目与与外界之间间关系的能能力；以问问题为导向向的意识；授权能力力使项目目团队成员员共同参与与决策。（3）技术术技能。技技术技能是是指理解并并能熟练从从事某项具具体活动，特特别是包含含了方法、过过程、程序序或技术的的活动。优优秀的项目目经理应具具有该项目目所要求的的相关技术术经验或知知识。技术术技能包括括在具体情情况下运用用管理工具具和技巧的的专门知识识和分析能能力。具体体包括；使使用项目管管理工具和和技巧的特特殊知识；项目知识识；理解项项目的方法法、过
45、程和和程序；相相关的专业业技术；计计算机应用用能力。根据对来自自各个领域域的85位位项目经理理的问卷调调查，美国国学者对这这三大类能能力的相对对重要性作作了比较。调调查方法为为：要求885位项目目经理给三三大类共118项技能能分别打分分，每项分分数为l7分。77分代表最最重要的技技能，l分分为最不重重要的技能能。然后，再再将各类得得分换算为为百分比。个性因素所所占百分比比为396，它它是项目经经理最重要要的能力；管理技能能的百分比比为369，处处于次重要要的地位；技术技能能的百分比比为235，是是相对最不不重要的技技能。这说说明项目经经理的技术术技能强调调的是通才才，而不是是单一学科科的专家。
46、这这种技术技技能是使项项目经理有有能力了解解项目主要要专业的技技术问题。实实际上，项项目经理为为了协调各各专业间的的工作，必必须有足够够宽的专业业知识结构构，才能了了解项目中中各专业工工作的内容容，才能与与专业人员员进行技术术问题的交交流。四、项目经经理的策略略选择项目的运作作技巧因国国家和项目目的不同而而有所区别别。因此，项项目经理们们应根据具具体情况对对他们的策策略作相应应的调整。在在所需的技技巧难度较较高或其价价值被低估估时，公司司也应给予予项目经理理正确的评评价。以下下是项目经经理一些较较为通用的的策略：1 客户户至上的原原则项目经理不不应仅关注注项目组织织的发展，还还应关心为为个别客
47、户户提供服务务。客户至至上的原则则应体现在在项目的设设计、发展展和执行等等各阶段。一一个公司应应通过借助助干项目管管理而形成成的明确的的并已达成成共识的总总体目标、有有效的资源源部署以及及明确的团团队手四个个人目标，和和客户发展展长期合作作关系。为为了平衡市市场需求，公公司应以客客户为中心心，运用现现有的技术术能力为客客户提供有有益的、可可产生附加加值的服务务。2 转变变观念现代项目管管理已应用用于社会各各个领域，也也比以往任任何时候都都需要与客客户建立更更紧密的联联系。处于于全球性竞竞争的环境境下，为了了进一步提提高效率、降降低成本、增增强竞争力力，项目经经理应该转转变观念，在在充分了解解客
48、户需求求的基础上上，按照实实际需要，削削减初始说说明书中不不必要的部部分。在实实践中，由由于许多客客户并不真真正了解自自身的需求求，这使削削减工作困困难重重。因因此，项目目经理应该该有能力理理解并说明明客户的需需求。3 明确确的项目目目标无论项目规规模的大小小，项目经经理都应有有明确的项项目目标，了了解项目的的时间和资资源约束。为为了评价项项目是否成成功，还应应该能度量量项目的产产出。在技技术项目中中，项目经经理应保持持技术的完完整性并尽尽可能避免免费用超支支。项目经经理的任务务就是借助助于合同帮帮助客户实实现他们的的目标。完完整性并尽尽可能避免免费用超支支。项目经经理的任务务就是借助助于合同帮帮助客户实实现他们的的目标。在在这一过程程中，不仅仅要考虑客客户的要求求，还要考考虑其他组组织和个人人的需要。4 最坏坏情境法项目团队中中的意见分分歧会影响响工作效率率，项目经经理应该了了解每个人人的优缺点点并使大家家向同一个个方向努力力。如果项项目经理可可以自己挑挑选项目团团队的成员员，团队管管理工作会会相对简单单。