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1、济公沙锅餐餐饮管理（北北京）有限限责任公司司绩效考核管管理制度北大纵横管管理咨询公公司目 录第一章总总 则2第二章考考核组织管理3第三章考考核方法4第四章季季度业绩考考核8第五章年年度业绩考考核10第六章年年度能力考考核12第七章部部门业绩考考核13第八章申申诉及其处处理14第九章附附 则16附录一：能能力考核指指标定义表表17附录二：业业绩考核评评分表设计计及填表说说明22附录三：能能力考核评评分表设计计及填表说说明26总 则第一条 适用范围本办法适用用于济公沙沙锅餐饮管管理（北京京）有限责责任公司（以以下简称“公司”）所有正正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管
2、人员的绩效考核按照业绩合同管理办法执行。第二条 考核目的1. 通过考核将将经营计划划落实为每每一个员工工的具体工工作，促进进公司经营营目标的实实现；2. 通过绩效考考核加强上上下级沟通通和各部门门间的相互互协作；3. 通过客观评评价员工的的工作绩效效，帮助员员工提高自自身工作水水平，从而而有效提升升公司整体体绩效。第三条 考核原则4. 以提高员工工绩效为导导向；5. 定性与定量量考核相结结合；6. 多角度考核核；7. 公平、公正正、公开。第四条 考核用途考核结果的的用途主要要体现在以以下几个方方面：8. 薪酬分配9. 职务晋升10. 岗位调动11. 员工培训考核组织管管理第五条 公司薪酬与与考
3、核管理理委员会职职责公司薪酬与与考核管理理委员会由由公司高管管与经营办办主任、综综合办主任任（财务部部经理）组组成。其职职责如下：12. 负责制订高高管人员和和各部门经经理的考核核细则；13. 审核公司一一般员工的的年度考核核结果；14. 最终处理员员工考核申申诉。第六条 公司综合办办职责作为公司考考核工作具具体组织执执行机构，主主要负责：15. 制订员工考考核管理制制度的实施施细则；16. 对各项考核核工作进行行培训与指指导，并为为各部门提提供相关咨咨询；17. 对考核过程程进行监督督与检查；18. 通报公司员员工季度/年度考核核工作情况况；19. 对考核过程程中不规范范行为进行行纠正与处处
4、罚；20. 协调、处理理考核申诉诉的具体工工作；21. 组织实施考考核，统计计汇总员工工考核评分分结果，并并严格保密密；22. 建立员工考考核档案，作作为薪酬调调整、职务务升降、岗岗位调动、培培训、奖励励惩戒等的的依据。第七条 经营办职责责作为部门考考核工作的的具体执行行机构，主主要负责：23. 负责部门绩绩效考核管管理制度的的实施细则则；24. 根据公司年年度经营计计划，提出出部门考核核方案，包包括各部门门考核指标标、目标值值、权重等等，考核管管理委员会会通过后组组织执行；25. 负责组织部部门考核的的实施，汇汇总统计部部门考核评评分结果，报报综合办；26. 通报公司部部门年度考考核工作情情
5、况；27. 负责部门考考核最终结结果的公布布。第八条 各部门负责责人的职责责28. 负责本部门门考核工作作的整体组组织及管理理；29. 负责处理本本部门关于于考核工作作的申诉；30. 负责制定本本部门员工工的考核指指标；31. 负责本部门门员工的考考核评分及及统计汇总总；32. 负责对本部部门员工的的考核结果果进行反馈馈，并帮助助其制定改改进计划，并并对考核工工作情况进进行通报。33. 为本部门人人员建立考考核档案，作作为薪酬调调整、职务务升降、岗岗位调动、培培训、奖励励惩戒等的的依据。考核方法第九条 考核周期考核分为月月度考核、季季度考核、项项目考核和和年度考核核。其中月月度考核、季季度考核
6、于于月度、季季度结束后后十日内完完成；项目目考核于项项目结束后后十日内完成成，年度考考核于次年年一月二十十日前完成成。不同的考核核对象考核核周期不同同，详见下下表：表31 考核周期期表考核对象考核周期公司高管人人员年度考核经营办、采采购部、店店管部、财财务部、综综合办、监监察办等职职能部门全全体员工，以以及房产部部、工程部部、技术中中心等业务务部门中未未参加项目目的职能人人季度考核中心厨房、单单店全体员员工月度考核房产部、工工程部、技技术中心等等业务部门门负责人及及参加项目目的业务技技术人员项目考核第十条 考核关系考核关系分分为直接上上级考核、直直接下级考考核、同级级人员考核核三种。不不同考核
7、对对象在不同同的考核中中对应不同同的考核关关系，所有有可能的考考核关系见见表311。表31 考核关系系表考核对象考核关系高管人员直接上级部门负责人人直接上级、同同级、直接接下级、绩绩效质询会会考核一般员工直接上级、同同级考核第十一条 考核维度考核维度是是对考核对对象考核时时的不同角角度、不同同方面。包包括绩效考考核维度和和能力考核核维度。每一个考核核维度由相相应的测评评指标组成成，对不同同的考核对对象、不同同考核期间间采用不同同的考核维维度、不同同的测评指指标。34. 绩效维度：绩效指被被考核人员员通过努力力所取得的的工作成果果，体现本本职工作任任务完成的的结果。通通过对每个个岗位设定定相应的
8、岗岗位职责任任务绩效指指标来对被被考核人员员进行绩效效考核，绩绩效考核指指标主要包包括关键绩绩效指标(KPI)和工作目目标设定（GGS）：1. 关键绩效指指标(KPPI)，易易于衡量，一一般可以用用客观公式式计算得出出，用于评评价当期的的绩效。关关键绩效指指标主要从从以下几个个方面进行行体现：1. 效益类：体体现公司价价值创造的的直接财务务指标，全全面衡量创创造价值的的能力，包包括资产收收益率、利利润率等。2. 运营类：是是实现公司司价值增长长的重要营营运结果与与控制变量量，体现为为完成战略略及财务目目标运用营营运杠杆的的能力，包包括销售额额、费用率率等。3. 组织类：是是实现积极极健康的工工
9、作环境与与公司文化化的人员管管理指标，体体现推动公公司价值观观建立与人人员组织竞竞争力的能能力，包括括员工满意意度、人才才流失率等等。2. 工作目标设设定(GSS)，用于于衡量不易易量化的结结果，由上上级根据被被考核人的的表现来评评分。如考考核管理人人员对下属属的管理和和工作指导导的绩效的的管理绩效效指标、考考核人员对对待工作的的态度的工工作态度指指标等。35. 能力维度：能力指被被考核人完完成各项专专业性活动动所具备的的特殊能力力和岗位所所需要的素素质能力。每每个岗位的的能力考核核指标定义义详见附录录一表1-1。第十二条 绩效指标设设立的原则则36. 可控性：指指标能够测测量或具有有明确的评
10、评价标准，必必须为被考考核人所能能影响； 37. 当期可测量量性：指标标能够测量量的最短周周期应与考考核期一致致；38. 重要性：指指标项不宜宜过多，注注重于对公公司绩效有有直接影响响的关键指指标，一般般为36个；39. 一致性：各各层次目标标应保持一一致，下一一级目标要要以分解、完完成上一级级目标为基基准； 40. 挑战性：指指标值应综综合考虑历历史绩效、未未来发展预预测、同行行业竞争对对手的绩效效确定，不不宜过高或或过低，应应使被考核核人经过努努力达到；41. 民主性：所所有考核指指标值的制制定均应由由上下级人人员共同商商定，而不不是由上级级指定。双双方无法达达成一致时时，二者的的共同上级
11、级具有最终终决定权。第十三条 绩效指标的的设立42. 在考核期初初，被考核核人的直接接上级根据据公司和本本部门的计计划要求、被被考核人岗岗位职责规规定的工作作任务，与与被考核人人共同协商商制定被考考核人当期期工作计划划和目标；43. 直接上级与与被考核人人共同协商商将当期工工作计划和和目标转化化为考核指指标，其中中绩效指标标可从绩绩效考核指指标体系中中选取或根根据实际情情况定义新新指标，报报上一级主主管领导审审批后实施施；44. 工作计划和和考核指标标的更改需需经被考核核人及其直直接上级商商定，并报报上一级主主管领导批批准后方可可生效。第十四条 考核指标的的权重权重表示单单个考核指指标在指标标
12、体系中的的相对重要要程度，以以及该指标标由不同的的考核人评评价时的相相对重要程程度。45. 指标的权重重一般不低低于5%，过过低则难以以在全部指指标中体现现其作用；指标之间间的权重差差异最好不不低于5%，以体现现不同指标标之间重要要性的差异异。46. “一票否决决”指标：对对特别关键键，影响全全局性工作作成果的指指标可设立立为一票否否决指标，即即如果某项项关键指标标未按标准准完成，无无论其它指指标是否完完成，本周周期内的考考核总体得得分都视为为0分。第十五条 考核记录考核期初，直直接上级向向被考核人人说明其考考核维度、指指标和权重重，由双方方讨论认可可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指
13、标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。第十六条 考核结果确确认47. 定量指标的的考核结果果确认定量指标的的考核结果果直接根据据被考评人人该项指标标实际完成成情况与该该指标的权权重确定。48. 定性指标的的考核结果果确认定性指标按按照“A：超出出目标、BB：达到目目标、C：接近目标标、D：远远低于目标标”等四个标标准来进行行评分，每每个标准对对应一段相相应的分值值范围，总总体分值范范围为0120分分，评分时时以5分为一个个单位进行行打分，考考核结果的的具体定义义和对应关关系见表332。表32 定性指指标评分等等
14、级定义表表考核得分120 1055100 - 9085 - 7065 - 0标准A：超出目目标B：达到目目标C：接近目目标D：远低于于目标定义实际表现显显著超出预预期计划/目标或岗岗位职责/分工要求求，取得特特别出色的的成绩实际表现达达到预期计计划/目标标或岗位职职责/分工工要求，取取得比较出出色的成绩绩实际表现基基本达到预预期计划/目标或岗岗位职责/分工要求求，有明显显不足或失失误实际表现未未达到预期期计划/目目标或岗位位职责/分分工要求，有有重大失误误第十七条 考核结果的的分布（应应移到各部部门内说明明）49. 一般员工个个人绩效考考核结果按按部门或项项目分组，各各组按照考考核得分进进行排
15、序后后分为优、良良、中、基基本合格、不不合格五个个等级，组组内人员考考核结果应应参考表33所列的比比例进行强强制排序，使使各员工的的考核结果果尽可能接接近正态分分布，以拉拉开考核结结果，真正正起到奖优优罚劣的作作用。图1考核结结果参考分分布图 优 良良 中 基本合格格 不不合格高 考核分数数 低表33考考核结果强强制分布对对照表（参考）综合评定等等级优良中基本合格不合格强制分布比比例5%-100%15%-220% 其余15%-220%5%-100%50. 部门负责人人考核结果果不进行强强制排序，其其考核分数数直接用于于计算年度度绩效工资资，具体见见薪酬管管理制度。同同时，按照照表2-22根据实
16、际际得分评定定等级。51. 各部门考核核结果不进进行强制排排序，按照照表2-22根据实际际得分评定定等级。 月度、季度度绩效考核核流程第十八条 月度考核对对象为中心心厨房、单单店全体员员工，季度度考核对象象为经营办办、采购部部、店管部部、财务部部、综合办办、监察办办等职能部部门全体员员工，以及及房产部、工工程部、技技术中心等等业务部门门中未参加加项目的职职能人员。调动新岗位位的员工，试试岗期间不不进行考核核，其考核核结果视为为中，试岗岗期满后参参加考核。第十九条 月度、季度度考核流程程月度、季度度及阶段考考核流程包包括以下几几个步骤：52. 启动考核：各部门负负责人在期期初启动考考核工作。上上
17、期的考核核评定和下下期工作计计划确定一一起启动。53. 确定绩效目目标1. 在期初五日日以内（遇遇节假日、双双休日顺延延），直接接上级根据据公司经营营计划和实实际工作要要求，就当当期主要工工作任务、考考核标准、指指标权重等等内容与被被考核人面面谈，共同同讨论填写写绩效考考核表。对对于易量化化考核的内内容采用335个关关键绩效指指标进行考考核（参见见绩效考考核指标体体系），对对于不易量量化考核的的内容采用用工作目标标设定的方方式，然后后确定要求求达到的目目标值和各各个指标/任务的权权重。确定定后双方各各持一份，作作为本季度度的工作指指导和考核核依据。2. 计划执行过过程中，考考核双方及及时沟通。
18、被被考核人直直接上级须须及时掌握握计划执行行情况，明明确指出工工作中的问问题，提出出改进建议议。若出现现重大计划划调整，须须重新填写写相应的绩绩效考核表表，并向向上一级主主管报请批批准。54. 收集资料，考考核任务绩绩效考核期结束束后，各有有关部门提提供考核期期间公司财财务、经营营等方面的的详细数据据资料。直直接上级根根据资料明明确被考核核人各项指指标实际完完成值，对对比目标值值，计算各各项指标得得分，填写写绩效考考核表中中考核评分分部分。55. 统计汇总考考核结果各部门负责责人收集本本部门被考考核人的评评分资料，人人力资源处处收集公司司的考核评评分资料，汇汇总考核结结果。56. 审批考核结结
19、果各部门负责责人的考核核结果由公公司所长质质询、审批批；各部门门其他人员员的考核结结果由公司司主管领导导质询、审审批。57. 考核结果反反馈直接上级将将最终考核核结果反馈馈给被考核核人，双方方就考核结结果面谈。直直接上级明明确指出被被考核人的的成绩、优优点及需改改进的地方方，听取被被考核人的的意见并详详细记录。考核表设计计及填表说说明见附录录二部分。具体流程见见下页：第二十条 季度考核结结果的用途途季度考核结结果直接影影响季度的的绩效工资资，间接影影响年度考考核结果。考考核结果对对于薪酬的的具体影响响见薪酬酬管理制度度。考核流程图图：季初启动季度考核上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重人
20、力资源处汇总统计，并把考核结果上报考核管理委员会审核批，考核委员会根据评分对部门和部门负责人评定等级N员工是否接受Y季度考核结束考核申诉流程年度绩效考考核第二十一条 年度绩效考考核范围年度绩效考考核对象为为除以下员员工以外的的公司所有有员工：新新入职员工工、在公司司全年工作作时间不足足六个月或或有其它特特殊原因的的员工，经经公司批准准可以不参参加年度绩绩效考核。所所有不参加加年度绩效效考核的员员工其考核核结果视为为C。其中：公司司总经理的的年度考核核由上级考考核，其他他高管人员员的年度考考核由公司司总经理考考核，均按按照绩效效合同管理理办法执执行。第二十二条 个人年度绩绩效考核维维度与权重重针
21、对不同的的考核对象象，考核维维度与权重重不同。表51部部门负责人人（不含部部门副职）考考核维度、权权重表考核维度考核人年度考核权权重年度部门考考核值经营办30%月度、季度度、项目个个人考核平平均值60%员工满意度度部门员工调调查10表53其其他员工考考核维度、权权重表考核维度考核人年度考核权权重年度部门考考核值经营办10%月度、季度度、项目个个人考核平平均值90%第二十三条 个人年度绩绩效考核流流程58. 每年元月1110日，综综合办组织织公司内部部的满意度度调查，调调查表格参参见绩效效考核指标标体系。59. 各部门负责责人在每年年元月10015日汇汇总被考核核人的评分分。60. 每年元月11
22、5日前各各部门将考考核结果报报公司综合合办，确定定最终考核核结果并做做出奖惩建建议，报考考核管理委委员会批准准执行。61. 考核管理委委员会组织织各部门负负责人在每每年元月1110日日进行年度度绩效质询询会。62. 其他员工的的考核结果果报公司主主管领导质质询、批准准，确定最最终考核结结果，并做做出奖惩决决定。63. 直接上级将将考核结果果与奖惩决决定反馈给给被考核人人，双方面面谈，确定定被考核人人下一步改改进及接受受培训计划划，制订具具体改进措措施。64. 考核人于下下一考核年年度跟踪被被考核人改改进计划的的落实情况况。第二十四条 个人年度绩绩效考核结结果的用途途个人年度绩绩效考核结结果主要
23、作作为职务等等级、工资资等级升降降、年终奖奖金发放、岗岗位职务聘聘任、培训训等工作的的依据。依据考核结结果的不同同，公司做做出不同的的奖惩决定定，一般有有以下几类类：65. 职务等级升升降绩效优异是是职务晋升升的必备条条件。年度度绩效考核核为“A”的员工，列列为人才梯梯队的后备备人选及职职务晋升对对象。年度绩效考考核为“E”的员工、连连续两年考考核为“D”的员工给给予岗位调调整直至待待岗处理；两次年度度考核为“E”的员工将将被解除劳劳动合同或或待岗。66. 工资等级升升降年度绩效考考核为“A”的员工，岗岗位工资等等级晋升一一档，但已已达到本岗岗位最高档档次工资水水平的，则则不再上调调；年度绩绩
24、效考核为为“E”的员工岗岗位工资下下降一档，但但已达到本本岗位最低低档次工资资水平的，则则不再下调调。67. 年度奖金分分配在年度奖金金分配时，不不同的考核核结果对应应不同的考考核系数。详详见薪酬酬管理制度度68. 岗位职务聘聘任年度绩效考考核为“A”的员工，优优先列为聘聘任对象。69. 培训针对考核成成绩，公司司提供不同同的培训。年年度绩效考考核为“A”的员工，优优先列为深深造培训的的对象。考考核为“D”和“E”的员工，由由人力资源源处结合部部门主管对对其进行针针对性强化化培训，帮帮助员工改改善绩效。年度能力评评价第二十五条 评价周期能力考核按按年度进行行。第二十六条 评价范围同年度绩效效考
25、核。第二十七条 能力定义指被评价人人完成各项项专业性活活动所具备备的特殊能能力和岗位位所需要的的素质能力力。不同评评价对象的的评价主体体、能力指指标不同。能能力评价分分为：团队队合作、团团队发展、战战略思考能能力、分析析和决策能能力、计划划和组织能能力、解决决问题能力力、创新能能力、影响响能力、口口头沟通能能力、书面面沟通能力力、员工评评估、员工工辅导、激激励、授权权、工作效效率、应变变能力、知知识能力。指指标定义详详见附录一一表1-44。第二十八条 评价目的年度能力评评价是为了了对员工的的素质及发发展潜力进进行评估和和跟踪，评评价结果不不与工资和和奖金直接接挂钩，作作为员工自自我发展和和选拔
26、员工工的一项重重要依据。第二十九条 评价关系表6 评价价关系表评价对象评价关系各级主管直接上级、同同级、下级级评价一般员工直接上级、部部门同级评评价第三十条 评价流程与与办法可参参见年度绩绩效考核部门绩效考考核第三十一条 部门绩效考考核目的部门绩效考考核是为了了衡量整个个部门的工工作绩效，以以补充个人人绩效考核核针对个人人职责，不不对个人职职权外的工工作进行考考核的局部部性。通过过部门绩效效考核，可可以促进从从部门负责责人到一般般员工都充充分重视部部门直到整整个公司的的整体绩效效。部门绩效考考核将作为为个人年度度考核的内内容，以不不同的权重重计入年度度考核。第三十二条 考核周期部门考核为为年度
27、考核核，考核周周期与个人人绩效考核核相同。第三十三条 考核关系由公司考核核管理委员员会作为考考核负责人人。考核期期开始时，公公司考核管管理委员会会指派计划划处分析上上一考核期期公司业绩绩状况和本本期的经营营目标，提提出当期各各部门考核核指标、权权重等方案案，考核管管理委员会会通过后执执行。第三十四条 考核流程考核流程与与办法可参参见个人年年度绩效考考核。第三十五条 考核指标及及权重考核指标分分为以下四四类：70. 公司整体经经营指标71. 满意度指标标72. 财务指标73. 关键能力/重点工作作指标项目考核办办法第三十六条 项目考核的的目的科研项目是是我所业务务的核心，同同时也是我我所管理的的
28、重点。项项目考核的的目的是为为了衡量我我所在研科科研项目工工作的质量量优劣，促促进科研项项目优质按按期完成，进进一步提高高我所科研研能力。通通过科研项项目考核，可可以促进项项目成员从从注重个人人工作绩效效到重视整整个项目乃乃至整个公公司的整体体绩效，充充分发挥科科研人员的的研发能力力及工作积积极性。项目考核结结果将作为为计算参加加项目的研研发人员年年度绩效工工作的一项项重要指标标，具体见见薪酬管管理制度。第三十七条 项目分类项目分类的的目的是为为了体现不不同种类项项目的重要要性及技术术难度等特特点，从而而为项目比比较、项目目管理、项项目考核及及科研人员员激励提供供基础。依据科研项项目的工作作内
29、容、技技术路径、技技术复杂性性、技术创创新性、科科研成果应应用等因素素可将我所所现有十六六类科研项项目分为AA、B、CC、D四大大类项目（见见表6B）。根根据每一类类项目的特特点及重要要性，赋予予不同的项项目类型系系数，以体体现不同类类型项目的的差异。表81 我所所现有科研研项目种类类及特点 资资金来源项目类型纵向（国防防科工委、集集团公司、总总装）集团公司资资本金/技技术开发资资金其它研究所所、军方及及公司本所预研项目基金项目支撑技术项项目重点预研项项目类似重点预预研项目,称为其它它预研项目目演示验证型号项目单体总体技术基础计量科研进行标准装装置的研制制工作计量标准化化规程参照国际、国国内或
30、已有有检验、检检测方法及及标准，开开展计量标标准的研究究并编制国国标、军标标或行业计计量标准标准化项目目同上技改自研项项目为型号条件件保障配套套的检验检检测设备资本金/技技术开发资资金项目类似于演示示验证项目目所列项目预研项目类似于重点点预研项目目型号项目为有型号背背景及外贸贸背景研究究的型号项项目横向军品一一为其它研究究所或军方方技改配套套的检验检检测设备横向军品二二为型号项目目配套的检检验检测设设备民品科研军品技术转转化军品技术转转化表82 项目分类类及项目类类型系数项目类别含现有项目目类别项目类型系系数A类项目基金项目、计计量标准项项目、标准准化项目1B类项目重点预研项项目、支撑撑预研项
31、目目、所列预预研项目、计计量科研项项目、技改改自研项目目、横向军军品一、其其它预研项项目1.1C类项目单体型号项项目、单体体演示验证证项目、单单体横向军军品二、单单体资本金金/技术开开发资金项项目、单体体民品科研研、所列单单体型号项项目1.2D类项目总体型号项项目、总体体演示验证证项目、总总体资本金金/技术开开发资金项项目、总体体横向军品品二、总体体民品科研研、所列总总体型号项项目1.3第三十八条 项目争取、预预先评审及及计划发展计划处处负责全所所军品项目目的争取工工作，争取取项目时由由发展计划划处、民品品事业部根根据争取项项目的特点点及技术难难度等，由由发展计划划处统筹安安排，发展展计划处及
32、及民品事业业部分别组组织所内技技术水平较较高的技术术人员开展展争取项目目的可行性性研究及项项目论证工工作。发展计划处处及民品事事业部项目目营销人员员负责客户户的开拓、维维护及信息息沟通工作作，并根据据客户需求求的变化，及及时调整可可行性研究究的方向及及内容；同同时项目营营销人员负负责组织项项目的竞标标及合同签签订工作。项项目争取成成功后，根根据争取到到项目的不不同类型及及特点，由由项目评审审委员会确确定项目营营销难度系系数，用以以计算营销销人员及参参加项目技技术人员营营销单项奖奖。参加项项目争取人人员营销单单项奖奖励励办法具体体见薪酬酬管理制度度。表83 项目营销销难度评审审因素定义义表项目名
33、称： 项目类类别：评审因素权重评审得分说明合同金额（330）1000万万元（含11000万万）以上3050011000万万元（含5500万）221005500万元元（含1000万）16100550万（含含50万）1050万以下下5竞争程度（220）竞争很激烈烈 ，有多多家研究院院所且有集集团公司外外的研究院院所参与竞竞争20竞争较为激激烈，有多多家集团公公司内的研研究院所参参与竞争16竞争程度一一般，只有有少数几个个研究院所所参与竞争争12有另外一所所研究院所所与我所参参与竞争8只有我所参参与4经费来源（110分）其它10纵向7集团公司资资本金/技技术开发资资金4项目难度（220分）由评审委员
34、员会根据争争取到项目目实际情况况直接评分分020项目技术成成熟度（110分）我所技术全全新领域10部分利用我我所原有成成形技术7绝大部分利利用我所原原有成型技技术4顾客合作时时间（100分）新顾客10原有顾客5合计项目营销难难度系数项目营销销难度评审审分数110074. 项目评审委委员会由技术总监监组织所内内相关技术术专家、科科研处、质质量处、财财务处、民民品事业部部等相关人人员，组成成公司项目目评审委员员会，技术术总监任委委员会主席席，负责对对公司军品品及民品科科研项目进进行评审，具具体职责如如下：1. 负责军、民民品科研项项目类别的的评审、项项目预先评评审及项目目考评工作作的组织、指指导和
35、监督督管理；2. 负责组织对对科研项目目质量、进进度及安全全等方面的的检查工作作；3. 负责对军、民民品科研项项目考评工工作中不规规范行为进进行纠正；4. 会同有关部部门对项目目考评结果果进行初步步审核，形形成建议报报告报考评评管理委员员会审批；5. 负责项目类类型系数、项项目营销难难度系数及及项目预先先评审系数数的确定；6. 负责提出项项目负责人人及项目研研究室的推推荐意见；7. 协助发展计计划部及科科研处做好好项目时间间进度、项项目经费、项项目质量要要求、项目目工时等项项目计划等等内容的确确定工作；8. 负责组织项项目研究过过程中关键键技术难题题的攻关及及技术协调调工作；9. 负责课题人人
36、员考评申申诉的处理理；10. 负责科研贡贡献奖的评评审工作；11. 负责技术成成果的评审审工作。75. 项目预先评评审 由项目评审审委员会根根据项目（含含争取项目目、所列项项目及民品品项目）科科研经费投投入、重要要性、研发发周期、项项目先进性性、潜在效效益、技术术难度、技技术复杂性性、项目紧紧迫性及突突破性等九九方面因素素对项目进进行预先评评审，以确确定项目预预先评审系系数，最终终确定项目目系数。项目系数项目类型型系数项目预先先评审系数数表84 项目预先先评审因素素定义表项目名称： 项目类类别：评审因素权重评审得分说明科研经费投投入（100分）属本类型项项目中科研研经费投入入很高的项项目10属
37、本类型项项目中科研研经费投入入较高的项项目9属本类型项项目中科研研经费投入入中等的项项目8属本类型项项目中科研研经费投入入较低的项项目6属本类科研研项目中科科研经费投投入极低的的项目5研发周期（5分）3年及以上上513年31年以内2项目的先进进性（155分）国际领先15国内领先13行业内领先先11一般性应用用7项目的重要要性（100分）国家重点项项目10集团、省部部级重点、所所重点项目目9集团、省部部级一般项项目8所一般项目目7技术难度（15分）技术难度较较大，有重重大难度或或较多技术术难题需攻攻关15技术难度中中等，有一一般难度或或多个技术术难题需攻攻关13技术难度较较小，只有有较容易突突破
38、或少数数几个技术术难题需攻攻关11利用原有成成形技术7技术复杂性性（15分）技术复杂度度较高，需需综合多个个学科技术术15技术复杂度度一般，需需综合几个个学科技术术13技术复杂度度较低，综综合单一学学科多个专专业的技术术11单一学科单单一专业技技术7项目潜在效效益（155分）可为我所带带来较大的的潜在效益益15潜在效益一一般12无潜在效益益7项目的紧迫迫性（5分）时间非常紧紧张，需经经常加班方方能完成5时间比较紧紧张，偶尔尔需要加班班4正常工作时时间就可完完成2创新性（10分）205新领领域10继承性研究究5合计项目预先评评审系数项目预先先评审分数数100076. 项目计划发展计划部部根据各项
39、项目特点并并结合客户户要求，组组织项目评评审委员会会、财务处处、科研处处等相关部部门，对该该项目科研研经费投入入、研发周周期、参加加项目人数数、项目人人员技术水水平、质量量要求、项项目总设计计时数等指指标进行制制定并转发发至科研处处（发展计计划处项目目计划关键键指标参见见表6），同同时评审出出该项目项项目系数。表85 发展计划划处项目计计划关键指指标示意表表关键计划指指标指标要求科研经费投投入研发周期项目质量项目成果形形式年度项目总总设计时数数参加项目人人员总设计师副总设计师师主任设计师师副主任设计计师主管设计师师一般设计人人员总工艺师副总工艺师师主任工艺师师副主任工艺艺师主管工艺师师一般工艺
40、人人员科研处根据据发展计划划处要求，汇汇同项目评评审委员会会共同选择择项目负责责人。并组组织财务处处等相关部部门对项目目计划进一一步分解到到各研究室室，制定出出项目研究究实施计划划，项目实实施计划的的主要内容容包括：12. 项目阶段：项目阶段的的划分尽量量以季度为为划分单位位，不能以以季度为单单位划分阶阶段的项目目要结合项项目具体特特点划分阶阶段，但保保证一个项项目一年内内不少于两两个阶段。13. 其它内容：参加项目研研究室（含含生产部工工艺室）、各各研究室（含含生产部工工艺室）项项目经费、各各研究室（含含生产部工工艺室）参参加项目人人数、参加加项目人员员技术水平平、各参加加项目设计计/工艺人
41、人员设计/工艺时数数、各研究究室（含生生产部工艺艺室）项目目研究进度度及项目总总体进度要要求等（科科研处项目目阶段计划划关键指标标参见表66F）。表86 科研处项项目阶段计计划关键指指标示意表表(研究室室)研究室名称称： 项项目名称：关键计划指指标指标要求科研经费投投入阶段时间要要求质量要求项目成果形形式阶段总设计计时数参加项目人人员计划人数计划设计时时数总师副总师主任师副主任师主管师一般设计人人员表87 科研处项项目阶段计计划关键指指标示意表表（生产部部工艺室）项目名称：关键计划指指标指标要求科研经费投投入阶段时间要要求质量要求项目成果形形式阶段总设计计时数参加项目人人员计划人数计划工艺时时
42、数总工艺师副总工艺师师主任工艺师师副主任工艺艺师主管工艺师师一般工艺人人员科研处根据据科研项目目实施计划划，向各相相关研究室室及生产部部工艺室下下达科研项项目任务书书。同时，科科研处负责责组织项目目的考核，并并将考核结结果报人力力资源处。项目负责人人根据项目目的需要，与与研究室主主任及生产产部工艺室室共同确定定参加项目目人员，同同时项目负负责人负责责整体项目目的技术协协调、研发发进度及项项目经费的的控制，并并对项目成成员进行考考核。第三十九条 项目考核周周期项目考核分分为阶段考考核及项目目结束考核核。项目阶阶段考核由由科研处项项目管理人人员根据项项目计划的的要求对项项目实施考考核。项目目结束考核核由科研处处组织项目目评审委员员会根据项项目计划要要求对项目目进行综合合考评。第四十条 项目结束考考核维度与与权重表88 项目技术术考核维度度、权重表表考核维度考核人年度考核权权重项目阶段考考核平均值值科研处50%项目结束考考核值科研处50%第四十一条 项目考核结结果不进行行强制排序序，考核分分数直接用用于计算参参加项目的的设计人员员的阶段奖奖及项目结结束奖，具具体见薪薪酬管理制制度。申诉及其处处理第四十二条 申诉受理机机构被考核人如如对考核结结果不清楚楚或者持有有异议，可可以采取书书面形式向向人