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1、战略中心型型组织平衡积积分卡的的制胜方方略卡普兰， 诺顿 著目 录绪论 战略略中心型型组织3第1章 创创建战略略中心型型组织3第2章 美美孚公司司是如何何转变成成一个战战略型组组织的一三第一部分：将战略略转换成成操作条条款22第3章 建建立战略略图22第4章 在在私营公公司构建建战略图图24第5章 非非盈利组组织、政政府组织织和卫生生组织中中的平衡衡记分卡卡32第二部分：整合组组织以创创造协同同效应34第6章 建建立经营营单位协协同效应应35第7章 通通过共享享服务建建立协同同效应38第三部分：让战略略成为日日常工作作42第8章 建建立战略略认知感感42第9章 设设定个人人和团队队目标46第1
2、0章 平衡薪薪金支票票49第四部分：让战略略成为一一个持续续的过程程53第11章 计划和和预算53第12章 反馈和和学习58第五部分：通过高高级领导导层来促促进变革革61第一三章 领导层层和激励励62第14章 避免易易犯的错错误64绪论 战略略中心型型组织一项以2775名各各类管理理者为研研究对象象的研究究表明，战战略实施施的能力力比战略略本身的的质量更更为重要要。为什什么一个个组织完完成精心心制定的的战略有有困难？一个问问题是战战略组织赖赖以创造造价值的的独一无无二的、持持久的方方式在改变变，但是是衡量战战略变化化的工具具没有跟跟上。第1章 创创建战略略中心型型组织战略中中心型组组织的原原则
3、当成功功的经理理们讨论论如何取取得突破破性的战战果时，他他们再三三提及两两个词：密切合合作和协协同作战战。协同同如何产产生突破破性的业业绩？想想象一下下一个亮亮堂的房房间里上上千瓦白白炽灯所所发出的的漫射的的光线，和和我们所所使用的的以电池池为能源源的激光光指示棒棒产生的的耀眼光光柱相比比较，哪哪个更亮亮？尽管管指示棒棒的资源源有限(两节11.5伏伏特电池池)，但但它发射射的电子子光波同同相、连连贯，从从而产生生了刺眼眼的光线线。激光光非线性性运作以以有限的的能源通通过杠杆杆作用产产生了令令人难以以置信的的明亮且且集中的的光柱。同同样，一一个精心心制定的的被完全全理解的的战略，通通过组织织有限
4、资资源的密密切合作作和前后后协同便便能够产产生非线线性的突突破性的的业绩。平衡记记分卡使使最早采采纳它的的公司将将它们的的经理队队伍、经经营单位位、人力力资源、信信息技术术和财务务资源集集中起来来并和组组织的战战略密切切联系(见图11-2)。图1-2根据据战略整整合和集集中资源源(图略略)我们对对这些成成功使用用平衡记记分卡的的公司进进行了研研究，发发现了获获取战略略性协同同作战和和密切合合作的一一种普遍遍模式。尽尽管每个个组织都都以不同同的方法法、不同同的步伐伐、不同同的顺序序来做到到这些，但但是我们们观察到到总是有有五个共共同原则则在起作作用，我我们将这这些原则则概括为为战略型型组织的的原
5、则(见图11-3)。图1-3战略略中心型型组织的的原则(图略)原则11：把战战略转化化为操作作指令新战略略产生效效益的速速度表明明，公司司的成功功既不是是由于开开发一个个主要的的新产品品或提供供新服务务，也不不在于新新资本的的投入，更更不是因因为获得得了新的的无形资资产或“智智力”资资产。当当然，公公司总是是正在开开发新产产品和新新服务，正正在投资资于硬件件和有形形资产，以以及软件件和无形形资产。但但是公司司不可能能在两年年内就从从这些投投资中取取得很大大的收益益。要获获得成功功，公司司要从已已经存在在于他们们组织中中的能力力和有形形的、无无形的资资产中获获益。公公司的新新战略和和平衡记记分卡
6、能能使隐藏藏(或冻冻结)在在组织内内部的能能力和资资产释放放出来。实质上上，记分分卡提供供了一个个“食谱谱”，将将已经存存在于组组织内部部的元素素组织起起来创造造长期价价值。想想想做一一顿饭需需要将原原材料(各项元元素)，有有形资产产(烹饪饪材料、烤烤箱和炉炉子)、无无形资产产与人力力资本(厨师)结合起起来。但但是一顿顿好饭还还需要一一个食谱谱，以利利用所有有这些有有形和无无形的资资产。食食谱是关关键的生生产软件件，它将将原材料料、物质质资产和和无形资资产每一项项单独没没有什么么价值的的东西转变变为极富富价值的的大餐。这这一食谱谱相当于于公司的的战略，它它把公司司内部的的资源和和能力组组合起来
7、来，为目目标客户户和市场场份额创创造独一一无二的的价值。在在我们的的例子中中，这些些公司通通过平衡衡记分卡卡获得了了成功，因因为他们们调动所所有雇员员而不仅仅仅是领领班厨师师来实现现和改进进食谱。111平衡记记分卡以以连贯的的具有洞洞察力的的方式为为描述和和传递战战略提供供了一个个框架。如如果我们们无法描描述战略略我们就就不能期期望实现现此战略略。在财财务衡量量占统治治地位的的情况下下，有总总账户、损损益表和和资产负负债表之之类的标标准框架架来记载载财务计计划，但但在以战战略为主主导的情情况下却却没有被被普遍接接受的用用来形容容战略的的框架。那那时有多多少战略略理论家家和方法法论家就就有多少少
8、方式来来描述战战略。自从119922年开始始介绍平平衡记分分卡以来来，我们们已经和和超过二二百个经经理团队队一起工工作过，来来设计记记分卡程程序表。我我们开始始设计时时，通常常会先问问：“战战略是什什么？”，从从这一经经营基础础出发，我我们开发发出了一一个一般般框架来来描述和和实现战战略。我我们相信信这和财财务经理理们为制制定财务务计划、报报告财务务状况而而使用的的框架损益益表、资资产负债债表、现现金流量量表一样有有用。这这一框架架，我们们称之为为“战略略图”，作作为一个个描述战战略的有有逻辑性性的、全全面的结结构。它它为设计计平衡记记分卡奠奠定了基基础，而而记分卡卡又是新新的“战战略管理理系
9、统”的的基石。战略图图和平衡衡记分卡卡指出了了工业时时代有形形资产衡衡量系统统的缺点点。这一一衡量系系统在战战略图中中将因果果关系联联系起来来，显示示无形资资产如何何转变成成有形的的(财务务的)损损益。财财务衡量量系统记记录了有有形资产产现现金、应应收账款款、存货货、土地地、工厂厂和设备备等的独独立账面面价值。这这些类型型的资产产价值大大部分独独立于他他们的所所有者。相相比较而而言，无无形资产产一般很很少有独独立的价价值，它它们的价价值已经经融入了了连贯统统一的战战略中。记记分卡使使用非财财务的数数量指标标譬譬如周转转时间、市市场份额额、创新新、满意意度和能能力全面的的描述和和衡量了了价值创创
10、造过程程，而不不仅仅是是把它当当作参考考。客户户价值取取向描述述了有形形资产如如何转变变成有形形的收益益，如技技能熟练练的积极极的雇员员和客户户信息系系统转化化为有形形收益，如如客户保保持率，新新产品和和新服务务带来的的收入，以以及最终终的利润润。战略略图和相相应的平平衡记分分卡衡量量体系提提供了一一种用来来描述股股东价值值如何从从无形资资产中创创造出来来的工具具，战略略图和平平衡记分分卡构成成了知识识经济管管理中的的衡量技技术。通过把把战略转转化为战战略图和和平衡记记分卡，公公司就为为所有的的部门及及员工创创造了一一个统一一的并且且可以理理解的参参考。原则22：改变变组织以以适应战战略协同性
11、性是组织织设计中中十分重重要的目目标。组组织是由由不同部部分、经经营单位位和专门门部门组组成的，每每一部分分都有它它们自己己的战略略。为了了使组织织整体绩绩效大于于各部分分绩效的的总和，单单个的战战略必须须相互联联系并整整合起来来。公司司不仅要要给这些些期望创创造协同同性的联联系定义义而且还还要保证证这些联联系真正正产生了了这这一任务务说起来来容易做做起来难难。传统上上组织的的各部分分围绕专专门功能能而设计计，譬如如财务、制制造、市市场、销销售、工工程和采采购。每每一职能能有它自自己的知知识、语语言和文文化。大大多数组组织在这这些专项项功能之之间进行行沟通和和协调时时，如果果遇到极极大的困困难
12、，就就会产生生部门封封锁，并并成为实实现战略略的障碍碍。然而，战战略型组组织突破破了这一一障碍。管管理人员员以战略略主题和和优先顺顺序代替替了正式式的报告告结构，这这使不同同的、分分散的组组织单位位可以使使用相同同的信息息和相同同的优先先顺序。这这时候并并不需要要新的组组织图表表，经营营单位和和共享的的服务单单位通过过他们的的记分卡卡上的共共同主题题和目标标与战略略相联系系。这样样常常会会产生以以记分卡卡上的战战略主题题为中心心的特色色组织。在在所有的的案例中中，成功功的组织织在其组组织内以以一种协协调的方方式使用用平衡记记分卡，从从而确保保整体效效果大于于各部分分效果之之和。原则33：使战战
13、略成为为每个人人的日常常工作我们所所研究的的使用平平衡记分分卡的组组织中，首首席执行行官和高高层管理理队伍本本身并不不能实现现新战略略，他们们需要组组织中每每个人积积极贡献献。我们们认为这这是一个个将战略略从100个人(高层执执行队伍伍)扩大大到100,0000个人人(公司司的每一一个人)的过程程。而你你们是如如何将战战略从董董事会推推广到基基层，推推广到日日常操作作和客户户服务这这样的一一线中去去的？战略型型组织要要求所有有的雇员员理解战战略，并并以有利利于战略略成功的的方式来来进行日日常活动动，这不不是由上上至下的的指示，而而是由上上至下的的沟通。正正是那些些远离公公司和区区域管理理部门的
14、石石油精炼炼厂、的的加油站站、的赔赔偿办公公室的个人人找到了了改善经经营的方方式，从从而促使使组织达达到战略略目标。决策者者们使用用平衡记记分卡帮帮助组织织进行有有关新战战略的沟沟通和教教育。一一些观察察家对于于将战略略传达到到整个企企业持怀怀疑态度度，他们们害怕有有价值的的信息会会泄露给给竞争对对手。面面对这一一怀疑，美美孚的布布瑞恩贝克的的回答是是：“了了解我们们的战略略对他们们没有什什么好处处，除非非他们能能实施战战略。另另一方面面，只有有我们自自己的人人了解战战略，我我们才有有机会实实施我们们的战略略，这是是一个我我们必须须抓住的的机会。”公司有有办法教教育他们们的雇员员理解极极其复杂
15、杂的经营营理念。要要理解记记分卡，雇雇员必须须学习有有关客户户划分、可可变成本本和市场场数据库库等方面面的知识识。公司司要努力力教育各各个层次次的雇员员都理解解这些战战略的关关键组成成部分，而而不是单单方面认认为员工工不能理理解这些些理念。然后公公司将公公司高层层和经营营单位的的记分卡卡向下传传递给低低层的组组织，许许多公司司使用个个人记分分卡设定定个人目目标。战战略和记记分卡整整体相互互沟通，整整个战略略以由上上至下的的方式传传递，而而不是通通过链条条式的命命令来传传递。低低层的部部门和个个人可以以根据更更广泛的的优先顺顺序来制制定他们们自己的的目标。当当个人所所关心的的范围超超过他们们所能
16、够够提供的的职能责责任时，就就会产生生许多令令人愉快快的惊喜喜。最后，这这些成功功的组织织都将激激励报酬酬和平衡衡记分卡卡联系起起来。大大多数经经理们选选择以团团体而不不是以个个人为基基础进行行业绩奖奖励，使使用经营营单位和和分公司司的记分分卡作为为奖励基基础。这这一方法法强调了了战略实实施中团团队工作作的重要要性。与与报酬相相关的战战略性衡衡量指标标可以高高达255项，记记分卡报报酬系统统提高了了雇员对对战略的的所有组组成部分分的兴趣趣，增加加了他们们对有关关记分卡卡衡量体体系的知知识和相相关信息息的需求求，而没没有增加加许多人人所担心心的混乱乱。因为为每个人人都理解解战略并并得到鼓鼓励去实
17、实施它，战战略真正正变成了了每个人人的日常常工作。原则44：使战战略成为为连续的的过程大部分分组织的的管理流流程是围围绕预算算和运营营计划来来建立的的。月度度管理会会议通过过对比计计划和计计划的实实施情况况考察业业绩，分分析过去去业绩的的差异，并并为处理理这些差差异制定定行动计计划。这这种方法法本身并并没有错错，策略略管理也也是必须须的，但但是大部部分组织织仅仅停停留在这这一步，从从来没有有管理人人员一起起讨论战战略的会会议。我我们的研研究结果果表明，885%的的管理团团队每月月讨论战战略的时时间不超超过1小小时。当当战略讨讨论甚至至不出现现在经理理们的会会议议程程和日程程表上时时，战略略实施
18、失失败又有有什么奇奇怪的呢呢？战略略型组织织使用的的是另一一种方法法。成功使使用平衡衡记分卡卡的公司司引入了了一个流流程来管管理战略略。我们们称之为为“双环环流程”它将将策略管管理(财财务预算算和月度度检查)和战略略管理整整合成一一个无间间断的连连续的流流程。因因为以前前没有管管理战略略的流程程，所以以每一个个使用平平衡记分分卡的组组织都开开发了他他们自己己的新方方法。在在战略管管理的实实施过程程中，有有以下三三个重要要主题。第一，组组织开始始将战略略和预算算过程联联系起来来。平衡衡记分卡卡提供了了评价潜潜在投资资和创造造力的标标准。化化学零售售银行使使用记分分卡的最最初动机机是为投投资选择择
19、提供一一个战略略性的理理论基础础。700多项资资金需求求提交上上来之后后，银行行发现550%以以上的需需求对记记分卡没没有影响响，这些些资金需需求由于于没有战战略意义义而被放放弃。银银行还发发现记分分卡上220%左左右的指指标没有有任何创创新与其其相联系系，所以以银行要要开发对对具有战战略性意意义的创创新进行行管理的的流程。当当这一流流程出现现在制定定年度预预算的过过程中时时，战略略性的创创新得到到了区别别对待。公公司已经经发现他他们需要要两种预预算：战战略预算算和运营营预算，这这两者的的区别十十分关键键。正如如平衡记记分卡试试图在短短期最优优化的同同时保持持长期创创造力，预预算过程程同样必必
20、须在创创造短期期财务业业绩的压压力下保保持长期期创造力力。第二，也也是最重重要的步步骤，即即引入一一个简单单的管理理会议来来分析战战略。这这一政策策听起来来很新颖颖，实际际上这样样的会议议过去也也并不存存在。现现在，管管理会议议每月或或每季进进行一次次，会上上讨论平平衡记分分卡，以以使各部部门的经经理们都都能够谈谈谈战略略。企业业被注入入了一种种新的能能量，人人们使用用“令人人兴奋的的”这样样的词汇汇来形容容这一事事件。为为支持这这一流程程还必须须设计信信息反馈馈系统，最最初，这这些管理理系统是是应管理理者的需需求而设设计的，但但是一些些组织走走得更远远，他们们创造了了公开公公报制度度，使组组
21、织内的的每个人人都知道道业绩结结果。基基于“战战略是每每个人的的日常工工作”这这一原则则，他们们提供给给每一个个雇员工工作所需需的知识识，以使使他们发发挥更大大的作用用。在财财产灾害害保险公公司，如如果一线线保险员员正好在在监督反反馈系统统，他能能比他的的直接管管理人员员更早地地了解业业绩。这这导致了了一系列列的文化化争论，这这一争论论彻底改改变了传传统的对对待权力力和业绩绩的态度度。最后，逐逐渐形成成学习和和适应战战略的流流程。最最初的平平衡记分分卡表达达了相关关的战略略假设：这些战战略假设设是在制制定战略略当时对对能够产产生长期期财务成成功行为为的最好好估计。记记分卡设设计过程程把战略略假
22、设里里的因果果联系表表达得很很清楚，当当记分卡卡付诸实实施和反反馈系统统开始汇汇报进展展时，组组织就能能够测试试这些战战略假设设。一些些公司正正式做了了测试，如如 & 公司，他他们使用用记分卡卡指标之之间统计计上的相相关性来来进行分分析，譬譬如雇员员能力的的增强是是否能够够影响客客户满意意度，或或改善业业务流程程。其他他一些公公司，譬譬如化学学零售银银行，更更多的采采取规范范性的分分析来测测试这些些假设，经经理们在在会议上上肯定并并完善了了用来提提高服务务质量和和稳定客客户的工工作计划划。还有有另外一一些公司司通过会会议来讨讨论记分分卡上没没有记载载的新的的战略性性机会是是否已经经出现等等。在
23、每每一个案案例中，创创意和知知识不断断从组织织内部产产生，优优先顺序序和记分分卡不断断被迅速速更新，而而不是等等到下一一年度的的预算周周期时才才改变。就就像一个个领航员员带领一一艘远航航的船，要要经常感感觉风向向和海流流的变化化来调整整航向一一样，成成功公司司的经理理们通过过他们组组织内产产生的想想法和知知识来不不断调整整他们的的战略。战战略变成成了一个个连续的的过程而而不是一一年一次次的事情情。原则55：动员员高级领领导层来来促进变变革前4个个原则主主要集中中于平衡衡记分卡卡工具、框框架和支支持流程程等方面面。对公公司来说说，创造造一个战战略型组组织，需需要强调调的不仅仅仅是流流程和工工具。
24、大大量经验验表明，成成功的一一个最重重要条件件是经理理层的自自主权和和积极参参与。战略需需要组织织的每一一部分发发生实质质性的变变化，需需要团队队精神来来协调这这些变化化。进一一步，战战略实施施需要不不断注意意和致力力于创造造力的改改变，以以及与目目标结果果相关的的业绩表表现。如如果那些些高层管管理者对对这一过过程不是是充满活活力的话话，改变变不会发发生，战战略不会会得以实实现，也也不可能能得到产产生突破破性业绩绩的机会会。首先要要认识到到，一个个成功的的平衡记记分卡计计划不是是一个“计计量”计计划，而而是一个个关于改改变的计计划。最最初，计计划的重重点是动动员员工工和创造造冲动来来发起这这一
25、过程程。一旦旦组织被被动员起起来，其其重点便便转向监监督，而而关键在在于能否否采用用用来处理理向新业业绩模型型转变的的非定型型特征的的变动的的、以团团体为基基础的新新方法。最最后通过过一段时时间，一一个新的的管理系系统逐渐渐产生一个个将新的的文化价价值和新新的结构构融入管管理系统统的战略略管理系系统，以以下不同同的阶段段可能需需要2至至3年的的发展时时间。第一阶阶段：动动员。这这一阶段段必须让让组织清清楚为什什么需要要改变，组组织必须须从僵化化状态下下解放出出来。在在分析转转变性的的变革如如何从上上层开始始时，描描述了三三种具体体的领导导者行为为。(11)创造造紧迫感感，(22)建立立指导性性
26、联盟，(3)制制定战略略和远景景规划。112成功功运用平平衡记分分卡的组组织领导导者明显显地按照照这一模模式行事事。一些些开始引引入记分分卡的公公司正处处于他们们的困难难时期，失失败和失失去工作作的危机机成为员员工接受受变革的的动力因因素。但但是，平平衡记分分卡的促促进变革革和带来来突破性性业绩的的作用不不应仅限限于士气气低下的的失败公公司。通通常，已已经做得得较好的的公司的的执行官官要树立立极限目目标，以以避免使使组织变变得骄傲傲自满，他他们使用用记分卡卡来传达达一个远远比目前前好很多多的未来来业绩的的远景规规划。战战略型组组织的执执行领导导层的第第一项工工作就是是使所有有人都知知道变革革的
27、必要要性。一旦变变革过程程开始，执执行官们们需要建建立一个个监督过过程来指指导转变变。这一一过程定定义、演演示并强强调了组组织内部部新的文文化价值值。打破破传统的的以权力力为基础础的结构构很重要要，创立立战略队队伍、大大型会议议和公开开沟通渠渠道都是是监督转转变的组组成部分分。执行官官们在这这一过程程中修改改他们现现存的管管理系统统，巩固固这一进进程并强强化变革革。我们们研究的的每一个个公司的的组织形形式都不不同。譬譬如，财财产灾害害保险公公司在第第一年就就将经理理报酬和和记分卡卡相联系系，然而而美孚则则等到第第二年。财产灾害保险公司和美孚将记分卡分解至组织的底层，而化学零售银行则分解至中层。
28、每一个组织在第一个可行的周期，就将平衡记分卡和正式的计划/预算过程相联系。虽然各组织的顺序有所不同，每一组织都逐渐建立了最后看起来十分相似的新管理系统。通过将传统过程，如报酬和资源分配与描述战略的平衡记分卡相联系，从而建立了一个战略管理系统。记分卡描述了战略，管理系统将组织的每一部分都置于战略性记分卡上。当然，对对于优秀秀的经理理来说，没没有“静静止状态态”。公公司将新新战略和和新文化化根植于于管理系系统，又又会产生生出对未未来产生生影响的的新障碍碍。竞争争性蓝图图是经常常改变的的，所以以战略必必须不断断发展进进化来响响应机遇遇与挑战战的改变变。战略略必须是是一个连连续的过过程，领领导艺术术就
29、在于于静止和和改变之之间的微微妙平衡衡。第2章 美美孚公司司是如何何转变成成一个战战略型组组织的让战略成为为每个人人的日常常工作战略型型组织的的第三个个原则是是将每个个雇员和和经营单单位及公公司的战战略联系系起来。每每个人都都应该理理解组织织的战略略，并获获得激励励去帮助助组织实实现其战战略目标标。平衡衡记分卡卡用来将将战略目目标传达达给雇员员，而不不是去命命令他们们做什么么。战略略型组织织希望雇雇员能够够将他们们的日常常行为和和实现战战略目标标联系起起来，希希望雇员员为了给给组织目目标做出出贡献，经经常去发发现新的的、具有有创意的的、 并并且常常常是跨部部门或跨跨单位的的机会。美孚经经理层面
30、面临的挑挑战是将将传统内内向型的的组织调调整为以以客户为为中心的的外向型型组织。调调整不能能仅发生生在高层层，它必必须在组组织的基基层发挥挥作用。美美孚要想想使战略略成功，就就必须使使每个人人都明白白战略并并对战略略的成功功承担责责任。记记分卡提提供了将将高层的的战略转转化成基基层的具具体操作作行为的的桥梁在前前端的生生产线上上，在后后端的办办公室里里所所有地方方战略都都必须得得到有效效地贯彻彻执行。美美孚的布布瑞恩贝克将将雇员对对战略的的认知和和责任的的重要性性表述如如下：我负责责管理一一个地理理区域覆覆盖很广广的大组组织。迄迄今为止止，成功功来自于于在第一一线操作作的员工工。你必必须有一一
31、个操作作员在星星期天凌凌晨三点点坐在精精炼厂的的电脑屏屏幕前控控制流程程。坦率率地说，并并没有管管理人员员在附近近监督。在在很大程程度上我我的命运运由他的的态度决决定，在在于他是是否认真真。在错错误的时时间里，330秒的的疏忽就就会导致致精炼厂厂关闭、停停产。公公司如果果想要促促进业务务发展，就就必须激激励那些些工作在在一线、做做决定的的个人。美孚使使用的是是建立在在平衡记记分卡上上的、全全面的、连连贯的传传递流程程，以保保证每个个人都理理解战略略。美孚孚让管理理层的一一个经理理走访北北美的每每个点，由由此开始始推广平平衡记分分卡。在在现场会会议上，每每个雇员员得到一一份一页页的小册册子(见见
32、图2-8)，上上面总结结了正在在进行的的新运动动。注意意平衡记记分卡的的字样从从来就没没有出现现在这份份小册子子里。小小册子用用从以下下4个记记分卡透透视得来来的8个个新战略略主题对对记分卡卡进行了了总结：1、财财务(资资本回报报)2、客客户(取取悦客户户，与经经销商的的双赢关关系)3、内内部业务务流程(低成本本，安全全和可靠靠，准时时和标准准，好邻邻居)4、学学习与成成长(激激励和训训练)图2-8美孚孚教育手手册(图图略)小册子子通过解解释组织织想如何何按这八八个战略略主题衡衡量美孚孚的进步步来强化化这些信信息。小小册子以以简单和和可信的的方式传传递了美美孚的新新方向。美美孚希望望避免在在已
33、经厌厌倦各种种行动迟迟钝的雇雇员中产产生怀疑疑和讥讽讽：一个个新的公公司行动动(即平平衡记分分卡)又又开始了了。走访各各地的经经理们解解释了新新的战略略方向，并并回答了了雇员们们提出的的关于战战略主题题和衡量量方法方方面的问问题。譬譬如，卡卡车司机机们起初初怀疑他他们怎么么会影响响到某个个战略主主题，他他们知道道自己的的工作给客客户运产产品，可可是现在在的新战战略方向向又能对对他们造造成什么么影响呢呢？这个经经理可以以相对容容易地解解释卡车车司机会会如何影影响内部部流程衡衡量指标标。通过过安全驾驾驶和避避免事故故，司机机们能够够在所有有四个内内部衡量量指标上上改进业业绩：降降低成本本，做到到可
34、靠，做做到按时时，成为为一个好好邻居。通通过按预预定路线线驾驶和和不迷路路，他们们可以保保持低成成本和确确保按计计划到达达。司机机们容易易理解这这些影响响，但是是他们仍仍然怀疑疑那两个个客户衡衡量指标标。这位位经理解解释了和和经销商商之间的的双赢关关系，并并且要求求司机们们在运货货给经销销商时要要把他们们当作有有价值的的客户来来对待。经经理们还还解释了了新的市市场区分分战略和和用来评评价每个个北美美美孚加油油站购买买体验的的神秘购购买者计计划。他他们指出出，司机机们可以以通过准准时运送送合适等等级的石石油和润润滑产品品使经销销商不至至于缺货货来为“完完美的购购买体验验”方面面做出贡贡献。另另外
35、，司司机们同同时也要要学习“完完美购买买体验”的的其它贡贡献因素素，尽管管他们不不能控制制这些因因素。但是，不不久一些些卡车司司机在运运汽油给给一个加加油站后后从现场场发出了了这样的的呼吁：最好尽尽快从地地区上派派一个人人到这个个加油站站。如果果一个神神秘购买买者在那那儿出现现，加油油站将会会不及格格，我们们的“愉愉悦客户户”的得得分将会会被毁掉掉。美孚孚的标识识破烂不不堪，半半数灯光光都不亮亮，休息息室也很很脏，便便利店正正在出售售变质的的面包圈圈，而且且一直缺缺货，这这里的雇雇员对客客户大喊喊大叫。这这不是“快快捷、友友好”的的美孚新新战略。没有中中心的指指示，卡卡车司机机们已经经自发的的
36、变成了了公司一一线市场场调查的的重要部部分。尽尽管他们们不能够够控制购购买体验验，但一一旦他们们知道并并理解了了它，他他们开始始以高级级经理层层预料不不到的方方式影响响它。就就算高级级管理人人员曾想想到过这这样的方方式，他他们也不不可能命命令卡车车司机们们去行使使这样一一个反映映地方情情报的功功能。但但是通过过将高层层战略传传递给一一线的人人员，并并向他们们解释，使使他们的的完全明明白战略略，这些些和客户户购买体体验最接接近的人人就开始始在战略略实施过过程中以以出人意意料的方方式来帮帮助实现现战略。战略传传递还带带来了另另一个好好处，美美孚技术术组开发发了一个个装在钥钥匙链上上的小装装置，并并
37、作为绿绿色通道道()进进行了推推广。当当顾客通通过装在在加油机机上的成成像室时时，这个个装置能能够识别别出客户户用来支支付的借借记卡或或贷记卡卡。绿色色通道使使汽油购购买变得得更快、更更友好。消消费者不不用再在在他们的的钱包里里翻来翻翻去找借借记卡，当当用钥匙匙发动车车时，支支付机制制也同样样启动了了。绿色色通道很很快成为为美孚一一个强有有力的特特色服务务并得以以迅速推推广。119977年及以以后的年年度，管管理者对对记分卡卡进行了了修改，使使其包含含绿色通通道在消消费者和和经销商商中的渗渗透度这这个新目目标。这个故故事有力力的、令令人震撼撼的地方方就是绿绿色通道道的开发发过程。市市场技术术组
38、的计计划经理理乔基基奥丹奴奴()从从平衡记记分卡中中知道了了购买过过程中速速度的重重要性，他他开始设设想一个个简单的的装置也也许可以以使消费费者完成成整个购购买过程程而不用用使用借借记卡或或在键上上按数字字。基奥奥丹奴和和一个加加油机制制造商以以及一个个半导体体公司一一起合作作来开发发绿色通通道。这这不是一一个特别别先进的的技术，但但它能够够为上百百万美孚孚消费者者提高购购买体验验。高级级经理们们知道战战略，但但并不怎怎么了解解针对战战略进行行创新时时所需要要用到的的技术。就就如同卡卡车司机机的反馈馈信息，这这个突然然性想法法来自于于组织内内部的一一个经理理，他在在思考如如何为组组织的战战略做
39、出出重大贡贡献。美孚通通过运用用它的人人力资源源系统建建立战略略与个人人之间的的联系来来强化它它的战略略传递，个个人把他他们的年年度目标标和记分分卡联系系起来。人人力资源源部建立立起完整整而全面面的培训训和发展展机制，为为所有的的雇员提提供他们们实现他他们个人人和组织织目标所所需的工工具。在把战战略传递递给个人人并和个个人目标标相联系系后，美美孚通过过把激励励性报酬酬和平衡衡记分卡卡相联系系来强化化战略。119966年，美美孚分公公司给所所有带薪薪职员建建立了一一个新的的由三部部分组成成的薪酬酬方案。奖奖金计划划是新的的浮动支支付薪酬酬计划的的一部分分。由于于20世世纪900年代初初美孚在在困
40、难时时期工资资没有任任何增长长，雇员员现在的的平均基基本收入入只相当当于竞争争性市场场工资水水平的990%。经经理层不不是通过过一次性性工资增增加来使使工资恢恢复到同同等水平平，他们们使用了了一个总总额可以以达到330%的的年度现现金奖励励计划。奖励计计划涉及及业绩的的三个层层面：1、公公司层面面(100%)以以公司财财务业绩绩的两个个竞争性性排名为为基础2、分分公司层层面(66%)以以平衡记记分卡的的衡量指指标为基基础3、经经营单位位层面(14%)以经经营单位位或共享享服务单单位记分分卡上的的主要业业绩指标标为基础础公司层层面因素素是指美美孚相对对于它前前七位竞竞争者在在两个财财务衡量量指标
41、上上的业绩绩表现：资本收收益率()和每每股盈利利()增增长。这这一因素素确认的的奖金范范围在00到100%之间间，由美美孚的和和增长在在它行业业同仁中中的相对对排名决决定。第第二个因因素(在在0到66%之间间)是基基于分公公司记分分卡的业业绩。第第三个因因素(在在0到114%之之间)是是基于经经营单位位平衡记记分卡的的业绩。衡量的的目标已已经确定定了，那那么只有有美孚在在每个方方面的衡衡量指标标都排名名于行业业的首位位才可能能得到全全部300%的奖奖金。99如果美美孚业绩绩处于行行业的最最后，那那么将没没有现金金奖金。如如果美孚孚处于行行业中的的中等水水平，那那么将只只有100%的现现金奖金金
42、(见图图2-99)。按按这一计计划，差差的业绩绩带来差差的收入入(100%的补补偿低于于行业标标准)。一一般的业业绩带来来的是一一般的报报酬，而而优秀的的业绩带带来的是是行业最最高收入入。图2-9美孚孚的激励励计划(图略) 美孚没没有明确确的和个个人业绩绩相联系系的报酬酬。奖励励是以经经营单位位、分公公司和总总公司的的业绩为为基础的的。这项项计划确确实允许许个人奖奖励按照照记分卡卡衡量标标准上没没有的业业绩指标标进行调调整，但但是仅限限于一个个很小的的范围。经经营单位位的管理理者发放放个人奖奖励是以以一个固固定的“钱钱罐子”形形式进行行的，并并且这一一奖金额额度不能能超支。麦克库库尔这样样评论
43、管管理者和和雇员们们接受以以平衡记记分卡业业绩为基基础的新新浮动收收入计划划：当美孚孚要求我我们实行行一个按按业绩付付酬的计计划，我我们同样样有幸可可以使用用我们记记分卡上上的衡量量指标。只只有当你你有一系系列标准准时，浮浮动收入入计划才才起作用用。因为为管理者者们相信信这些衡衡量指标标很好地地代表了了他们正正努力达达到的东东西，所所以他们们接受以以计分卡卡为基础础的薪酬酬计划。110贝克发发现基于于平衡记记分卡上上一系列列指标的的浮动收收入比仅仅仅依靠靠财务衡衡量指标标更先进进。短期期经营中中，财务务衡量指指标会受受管理者者们不能能控制的的短期因因素影响响，包括括宏观经经济和行行业影响响、利
44、率率、气候候、商品品价格和和汇率等等。当市市场疲软软时，业业绩好的的经理会会受到处处罚，而而当市场场繁荣时时，业绩绩差的经经理又会会得到奖奖励。记记分卡使使我们能能更清楚楚的看到到更多在在管理者者直接控控制下的的和更能能够创造造未来经经济价值值的因素素。在第一一年(119966年)实实行新的的浮动工工资计划划后，第第二年，也也就是119977年3月月，布瑞瑞恩贝贝克主持持了第一一个将会会成为每每年例会会的会议议来回顾顾上一年年的工作作业绩。当当所有的的雇员走走进召开开会议的的大咖啡啡厅时，他他们能看看见在前前面的墙墙上有一一张大的的支票仿仿制品。为为美孚分分公司雇雇员们制制作的“平平衡薪金金支
45、票”是是60000万美美元。贝克告告诉雇员员们他有有一些好好消息和和一些坏坏消息。并并询问他他们愿意意先听什什么。一一些雇员员提出先先听坏消消息并尽尽早解决决它。这这时贝克克走近那那张大的的“平衡衡薪金支支票”，扯扯下它并并当着所所有人的的面撕掉掉了它。“如如果你们们在我们们所有的的衡量指指标上达达到最高高目标，这这将是你你们会得得到的。但但是我们们没有达达到那些些目标，所所以你们们没有挣挣到60000万万美元。”悲观的的气氛明明显地笼笼罩着雇雇员们，直直到最后后一个勇勇敢的人人问，“那那什么是是好消息息呢？”贝贝克听后后走下讲讲台，打打开另一一张平衡衡薪金支支票，在在别人的的帮助下下抬到前前
46、面的讲讲台上，这这是一张张35000万美美元的支支票。“实实际上我我们今年年业绩还还不错，这这是由于于你们所所有人所所做出的的具大贡贡献。你你们应得得的35500万万美元奖奖励份额额将会出出现在你你们的下下一张支支票中。每每个人将将会获得得相当于于年度收收入177%的现现金奖金金。非常常感谢你你们所做做的努力力，让我我们在下下一年中中做得同同样好。”美孚采采用的过过程新的组组织结构构、新的的衡量体体系、传传递个人人目标、同同战略收收入相联联系的报报酬将个人人和组织织的新战战略联系系起来，这这样美孚孚就能够够发展它它的战略略共享规规划。当当雇员们们清楚地地明白战战略目标标以及消消费者和和经销商商
47、的价值值取向，创创新的建建议和想想法就开开始像泉泉水一样样从前线线雇员们们(卡车车司机)和技术术工作者者们中间间涌现出出来，并并帮助组组织取得得成功。组组织已经经完成了了从高层层到基层层经营单单位，共共享服务务单位和和雇员们们之间的的战略联联系。这转变变为战略略型组织织的第三三个原则则要求传传递战略略，个人人目标设设定与激激励报酬酬相联系系。当这这些都成成功地实实现了，所所有的人人都会让让战略成成为他们们日常的的工作。贝贝克总结结说，“只只有你将将报酬和和记分卡卡相联系系，你才才能获得得信任。在在你将它它和报酬酬捆绑在在一起的的时候，他他们就知知道你是是要来真真的了。”结果美孚在在19994年
48、开开始它的的平衡记记分卡项项目，119955年是美美孚通过过记分卡卡运作的的第一年年。为了了扩展我我们在第第一章所所述的结结果，我我们收集集了公司司从19994到到19998年五五年的数数据(119999年末，美美孚和艾艾克森公公司合并并成为艾艾克森美美孚公司司)。图图2-110说明明了美孚孚成为行行业盈利利能力第第一的各各方面的的巨大转转变。图2-10美美孚的故故事() (图图略)生产率率战略使使一加仑仑石油的的精炼、行行销和运运输成本本节约了了20%。美孚孚每年制制造约1120亿亿加仑的的汽油，所所以即使使每加仑仑运营成成本微小小的改变变最后也也会产生生巨大的的影响。对对现存的的资产更更好利用用还能额额外改善善现金流流状况。生生产率战战略的实实施有以以下几个个主要驱驱动要素素：连续续四年每每年提高高产品质质量每年年产出损损失率减减少700