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1、东方通信股份有限公司第六十一章 技术质量投资管理第一一节 产品质量目标制定 及行业归口管理管理 投资决策索引号 技术质量管理0质量目标管理01投资决策001版本号 20011产品质量目标制定及行业归口管理范围1.1公公司范围内内所涉及的的产品的质质量目标的的制定、执执行及修正正过程1.2公公司范围内内所有对外外行业接口口,承上启启下,新产产品项目的的各类计划划申报,总总结,跟踪踪,汇报计划完完成情况。控制目标确保制定出出来的产品品质量目标标能符合国国家对的各项相关关产品质量量指标要求求目标；确保制定出出来的产品品质量目标标能符合公公司当前的的技术水平平、设备能能力公司发发展的需要要以及市场场和
2、客户的的需求。2.3确确保公司范范围内有关关对外接口口的计划,总结,跟跟踪,监控控和汇报的的文件的正正确性和有效性性主要控制点点技术质量部部总经理对对质量目标标草案进行行审批；质量管理主主管经理收集各各部门对质质量目标标准草案应应用的反馈馈意见，对对意见进行行审核，判判断是否修修改质量目目标草标准准草案案，如果果需要则修修改；技术总监技技术质量总总监审批 、签发正正式质量目目标。3.3技技术质量总总监负责审审批各类对对外接口的的计划,数据据及执行状况况特定政策生产部,客客服部,销销售部,采采购部等部部门的质量目标标必须能够支支持公司质质量目标的的达成质量主管管管理经理根根据各部门门反馈的对质量
3、标准准草案执行行意见及质质量分析报报告，决定定是否需要要修正质量量标准草案；涉及部门技术质量部部生产部市场部客户服务部部中央研究院院6流程说说明6.1 产品质质量目标制制定管理流程说说明 C-006-0001-0001明流程说明步骤涉及部门步骤说明系统操作1技术质量部部、生产部部、市场部部、客户服服务部、中中央研究院院技术质量部部高级技术术管理工程程师提供国国家法规、制制度以及国国内、外相相关产品质质量要求；生产部提提供公司产产品与市场场验证报告告制造现状状以及检测测水平现状状；市场部部和客户服服务部提供供客户需求求调查报告告记录表；中中央研究院院提供产品品技术标准准2技术质量部部技术质量量经
4、理技术质量管管理经理根根据国家相相关规定以以及公司发发展战略、产产品的市场场竞争能力力以及公司司现有实力力等要素编编制公司质质量目标草草案3技术质量部部总经理技术质量部部总经理预预审公司产产品质量目目标草案3.1技术质量部部质量经理理预审通过则则交质量经经理,组织相关关人员研讨讨公司质量量目标草案案3.2技术质量部部技术质量量经理如果预审未未通过,技技术质量经经理否则重新修修订质量目目标草案4技术质量部部质量经理理质量管理经经理组织相相关人员研研讨公司质质量目标,并形成质量量目标送审审稿并提交技术总总监技术质质量总监审审批5技术质量总总监质量部部技术总监技技术质量总总监审批公公司质量目目标送审
5、稿稿5.1技术质量总总监量部如果技术质质量总监同同意公司的的质量目标标同意则颁发发正式公司司质量目标标并由技术术质量部存存档5.2技术质量总总监部如果技术质质量总监审审批后未能通过过,否则退回技技术质量部部修正质量量目标送审审稿6.2 行行业归口管管理部门的的联络工作流程说说明 步骤涉及部门步骤说明系统操作1行业归口管管理部门行业归口管管理部门向向技术质量量部下达各各类计划，总结,申申报,项目目跟踪及通知2技术质量部部 行业管理理员高级技技术管理工工程师 高级技术管管理工程师师行业管理理员根据行行业归口部部门的各类类计划总结结,申报要求,组织相关关部门上报报计划,总总结,申报报项目、跟踪汇报报
6、3各研究所,中央研究究院各相关部门门根据行业业归口要求求上报计划划,总结,申报,汇汇报4技术质量部部 行业管理理员高级技技术管理工工程师高级技术管管理工程师师行业管理员员将各部门门上报的计计划总结汇汇报进行整整改上报技技术经理审审批5技术质量部部 技术经经理技术经理依依据行业归归口管理部部门的要求求审批各部部门上报的的计划总结结汇报6技术质量部部 技术经经理 如果技术经经理审批通通过则报技技术质量总总监审批否否则,向各各部门下达达计划修订订通知7技术质量总总监技术质量总总监将审批批通过后的的各类计划划,上报行业业归口管理理部门 8各研究所、中中央研究院院各相关部门门跟踪、监监控计划完完成情况，
7、有有问题及时时反馈给技术质量量部技术经经理9行业归口管管理部门行业归口管管理部门审审批各类上上报的计划划和总结.同时下达达新的各类计计划通知书书主要涉及文文件6.2产品品质量标准准制定管理理的确认与与调整流程程说明主要涉及文文件 7 涉涉及文件（续续）文件名称编制部门主要内容产品质量目目标 F-066-0011-0011技术质量部部综合生产,研发,销销售市场等等部门对产产品目标的的要求后对对审定批后的产品品质量目标标进行阐述述 填表说明明填表说明明8.1产品品制造现状状报告82设备备检测现状状报告83产品品技术指标标84客户户需求记录录表8.1产产品85质量量目标 FF-06-001-001步
8、骤步骤说明1生产经理填填写生产产产品质量目目标对审批批同意颁布布的产品质质量目标进进行准确阐阐述2采购部,销销售部,市市场部,中中央研究院院分述各部部门的产品品质量目标标3技术质量部部综合上述述各部门的的产品质量量目标填写写综合产品品质量目标标职责分工职职责分工预样品检验验管理投资决决策预算算启动会议议1 范围公司范围内内所有对由由供应商提提供的样品品进行检验验的过程公司司范围内的的所有的股股权投资、合合作经营、证证券投资、办办事处和代代表处的设设立、重组组、增资扩扩股、减资资退股、股股权转让和和固定资产产基本建设设投资决策策过程。预算启动动会议系指指根据公司司总体经营营战略中对对下一年度度的
9、经营目目标的要求求，在各部部门事先充充分准备基基础上，召召开由公司司总裁、营营运总裁、执执行副总裁裁、副总裁裁以及各部部门总经理理参加的会会议，以确确定下一预预算年度的的总体经营营目标值，并并将年度经经营目标值值分解到各各部门。各各部门根据据分解后的的年度经营营目标值，具具体落实到到其所属的的小组负责责人或业务务人员，作作为其编制制预算的基基础。2 控制目标确保经过检检验的样品品能够达到到试用的标标准要求确保样品的的试用结论论能够及时时反馈给质质量部门确确保公司投投资决策符符合公司总总体战略规规划方向确保所有的的投资决策策经过既定定的可行性性研究确保投资项项目小组有有合适的人人选组成，并并落实
10、项目目经理的责责任确保投资资资金的合理理运用和良良好回报控制投资项项目的决策策风险2.1 确保公司的的年度目标标符合长期期战略规划划要求2.2 确保总裁、营营运总裁、执执行副总裁裁、副总裁裁以及各部部门总经理理参加年度度预算会议议2.3 确保各部门门在事先充充分准备的的基础上参参加会议2.4 确保年度经经营目标值值分解落实实到相关部部门3 主要控制点点采购员审核核供应商提提供的样品品检测中心主主任对是否否进行外部部检测进行行审核检验员对样样品进行检检验样品试用部部门领导对对样品试用用结果进行行审核投资管理部部总经理对对外聘中介介机构/专专家申请理理由进行审审核，确定定是否需要要外聘专家家投资管
11、理部部总经理审审核项目小小组成员组组成投资管理部部总经理审审核项目资资料后交由由战略发展展副总裁审审核的完整整性、真实实性、可靠靠性，并列列是项目可可能产生的的风险以及及风险管理理方法战略发展执执行副总裁裁审阅项目目主要风险险的揭示和控控制状况投资决策的的程序必须须依照相关关的权限规规定由不同同级别的决决策机构（如如：股东大大会、董事事会、总经经理办公会会总裁办公公会等）做做出，任何何个人或组组织不得越越权决策。对于投资规规模在5000万元以以下的项目目，其最终终审批权归归战略发展展副总裁，对对于投资规规模在5000万元以以上的项目目，其最终终审批权归归总经理办办公会，对对于公司的的重大投资资
12、事项，最最终审批权权归股东大大会3.1 于9月中旬旬第一个周周末召开预预算专题会会议，由各各部门总经经理阐述预预测制定的的依据，总总裁、营运运总裁和相相关副总裁裁负责协调调并确定公公司年度经经营目标值值，以作为为全面预算算编制的基基础3.2 各部门总经经理在预算算会议纪要要上签字3.3 各部门总经经理签收由由总裁签署署的预算专专题会议纪纪要，附年年度经营目目标值4 特定政策投资管理部部的投资项项目必须参参照公司总总体投资规规划进行立立项，对于于投资规划划中所确定定的投资项项目只要没没有特殊情情况，一般般均应按时时进行立项项对于投资规规模在5000万元以以下的项目目，其最终终审批权归归战略发展展
13、执行副总裁裁，对于投投资规模在在500万万元以上净净资产的110以下下的项目，其其最终审批批权归总裁裁办公会，对对于在净资资产在100及以上上的重大投投资事项，最最终审批权权归股东大大会质量主管根根据反馈的的质量标准准草案执行行意见及质质量分析报报告，决定定是否需要要修正质量量标准草案案投资额大大于100000万元元的项目，需需要聘请第第三方参与与项目的可可行性研究究，以降低低投资风险险相关部门财财务部、人人力资源部部、物资管管理部应该该根据公司司的投资规规划主动地地配合投资资管理部组组成进行项目小小组的组成成投资管理部部总经理应应该挑选熟熟悉项目管管理和投资资运作的人人员担任项项目小组组组长
14、项目经经理，同样样，项目小小组组长项项目经理也也应与各部部门的负责责人进行沟沟通、交流流，挑选有有专业经验验、有责任任心的人员员组成项目目小组，进进行人力资资源的合理理调配，发发挥最大的的功效在公司投资资管理部的的协调下，通通过专门项项目小组进进行可行性性分析等一一系列必要要的投资决决策准备（必必要时聘请请中介机构构）。在战略总总体规划范范围内，尽可能保保证公司投投资决策的的科学性、严严谨性、规规范性总裁、营运运总裁、执执行副总裁裁、副总裁裁以及各部部门总经理理必须在参参加年度预预算会议前前，充分准准备财务总监汇汇报本年度度财务状况况及预算执执行情况所有总裁、营营运总裁、执执行副总裁裁、副总裁
15、裁以及各部部门总经理理必须参加加年度预算算会议，会会议期间不不准借故离离开会议结束目目标必须明明确落实到到各部门5 涉及部门供应商投资资管理部采购部质量部检测测中心试用部门财财务部人力资源部部物资部采购部生产部5.1 总裁办公会会所有部门门投资决策产产品质量标标准制定预预算启动会会议流程说说明步骤涉及部门步骤说明系统操作1采购部 采购人人员向候选选供应商索索样2采购部采购员接受受样品并与与样品规格格要求核对对21采购部若样品不符符合样品规规格，由采采购员退给给供应商，通通知调换样样品22采购部若样品符合合样品检验验规格，采采购员将样样品提交技技术质量部部进行检测测3检测中心检测中心主主任判断样
16、样品是否需需要外检31检测中心若需要外检检，由检验验员送外检检测32检测中心若不需要外外检，由检检测中心检检验员进行行检测4检测中心检验员判定定样品是否否符合检测测标准41检测中心若样品符合合检测标准准，由检验验员交试用用部门进行行样品试用用42检测中心若样品不符符合检测标标准，由检检验员退回回采购部门门，由采购购部门退回回供应商5试用部门样品由试用用部门进行行试用，由由试用者填填写试用意意见，由试试用部门领领导签字6检测中心样品检验员员根据试用用报告，填填写样品检检测综合意意见，交给给采购部门门7采购部门采购部门将将样品检验验意见归档档步骤涉及部门步骤说明系统操作投资管理部部投资管理理部总经
17、理理总经理根据据公司战略略规划中的的投资规划划进行投资资项目立项项，确定项项目小组组组长项目经经理财务部、人人力资源部部、物资管管理部总经经理部门总经理理根据战略规规划中的投投资规划主主动配合投投资管理部部，指定人人员参与项项目小组投资管理部部项目经理理项目小组组组长根据项项目要求提提出项目组组成员的能能力要求并并在投资管管理部、财财务部及相相关部门挑挑选人员、初初步确定或或/修改小组组成员名单单投资管理部部项目经理理投资管理理部项目小组组组长根据投投资额及项项目复杂程程度判断是否需要聘请外部专专家参加投资管理部部项目经理如果需要外外部专家参参与，则制制作填制外聘中中介机构/专家申请请书，说明
18、原因因和理由，报报总经理审审批投资管理部部总经理总经理根据据申报理由由，确定是是否外聘中中介机构/专家申请请书，如果同同意，则进进入中介机构构/专家外外聘流程投资管理部部总经理总经理审核核外聘中介介机构/专专家申请，认为理由不充分，则将申请书退回项目小组组长项目经理长投资管理部部投资管理理部总经理理如果不需要要外部专家家参与，确确定项目小小组名单，报报总经理审审批投资管理部部投资管理理部总经理理总经理根据据投资项目目的性质，审批项目目小组成员员名单投资管理部部投资管理理部总经理理如果项目小小组人选不不当，说明意见见，退回项目小组组组长项目目经理修改改投资管理部部投资管理理部总经理理如果项目小小
19、组人选适适当，责成项目小小组组长项项目经理成成立项目小小组投资管理部部项目经理理项目小组进进行可行性性分析，进进入投资可可行性分析析流程投资管理部部投资管理理部项目小小组项目小组撰撰写相应的的项目资料料，交总经理审审批投资管理部部投资管理理部总经理理总经理审核核项目资料料的完整性性和合理性性，如果同同意，报战战略发展副副总裁战略略发展执行行副总裁审审核6 主要涉及文文件文件名称编制部门主要内容固定资产安安装申请单单项目小组组能力模型型使用部门投投资管理部部项目经理理固定资产安安装原因说说明固定资产安安装计划物资管理部部主要包括名名称、规格格、数量、安安装地点等等安装所需材材料清单物资管理部部主
20、要包括名名称、规格格、数量领料单外聘聘中介机构构/专家申申请书会议议通知使用部门投投资管理部部项目小组组主要包括名名称、规格格、数量中中介机构/专家服务务需求说明明，大致费费用预估固定资产竣竣工验收单单项目实施施计划细化化方案使用部门投投资管理部部项目小组组使用部门接接受资产及及检查情况况具体项目目实施过程程中的时间间、费用、人人员安排、物物资管理部部验收资产产的情况和和资产设备备附件收货货记录7 填表说明固定资产安安装申请单单项目小组组能力模型型步骤步骤说明1.使用部门固固定资产管管理员填写写安装原因因说明并签签字确认2.经理审核后后签字确认认固定资产安安装计划项项目小组成成员名单步骤步骤说
21、明1.物资管理部部固定资产产管理员填填写计划并并签字确认认安装所需材材料清单步骤步骤说明1.安装人员填填写安装所所需材料清清单并签字字确认2.使用部门固固定资产管管理员审核核后签字确确认领料单步骤步骤说明1.使用部门固固定资产管管理员填写写领料单并并签字确认认2.经理审核后后签字确认认，仓库保保管员核对对后签字确确认7.1 固定资产竣竣工验收单单预算会议议资料7.2步骤步骤说明1.项目目小组组组长项目目经理在各各相关部门门的配合下下挑选合适适人选组成成项目小组组，填写项项目小组成成员基本信信息，包括括所属部门门、职务、学学历专长、项项目小组内内职务等内内容名单，递交交投资管理理部总经理理审核安
22、装装人员填写写资产的基基本情况并并签字确认认（填写哪哪些内容？）2.资管理部总总经理在收收到表格后后的2天内内作出同意意或修改的的决定，返返回至投资资管理部项项目小组组组长项目经经理使用部部门固定资资产管理员员说明接收资资产及其检检查投资管管理部总经经理在收到到表格后的的2天内作作出同意或或修改的决决定，返回回至投资管管理部项目目小组组长长的情况3.物资管理部部固定资产产管理员说说明资产的的验收情况况7.3 会议通知步骤步骤说明投资管理部部总经理在在收到表格格后的2天天内作出同同意或修改改的决定，返返回至投资资管理部项项目小组组组长7.47.5 各部门预测测目标值分分析比较7.6步骤步骤说明1
23、2投资管理部部总经理在在收到表格格后的2天天内作出同同意或修改改的决定，返返回至投资资管理部项项目小组组组长3职责分工文件编号名名称及联数数编制部门编制人员提交部门提交时限提交频率产品质量目目标 FF-06-001-001项项目实施计计划细化方方案1联(11-01-004)技术质量部部投资管理理部项目小小组质量经理经经理组长技术质量总总监量部接到七天 七三天反馈1个月每年不定期期6-1-346111134东方通信股份有限公司第三章第二节索引号 预算管理002版本号 20001预算的编制制范围公司的总体体预算的编编制，包括括销售预算算、投资预预算、信息息技术预算算、研发预预算、生产产计划、材材料
24、需求预预算、采购购预算、运运输费预算算、人力资资源预算、固固定资产、在在建工程预预算以及涵涵盖了成本本预算、费费用预算的的利润预算算、现金流流量预算和和资产负债债预算等。控制目标确保公司对对经营活动动制订相对对准确的详详细预算，以以作为内部部控制与衡衡量企业经经营业绩的的依据确保预算的的可操作性性，使整套套预算体系系经过全体体员工的共共同努力是是完全可以以运作的。预预算制定完完成之后，在在通常情况况下实际与与预算之间间不会产生生太大的差差异确保预算编编制的全面面性、真实实性、合理理性和科学学性确保预算编编制在各部部门之间的的链式流转转过程，明明确各部门门的职责和和部门间时时间的衔接接性确保将销
25、售售目标按区区域、产品品以及销售售负责人进进行分解以以制定销售售详细预算算的科学性性和可行性性，并籍此此作为对销销售部的绩绩效考核依依据之一确保网络工工程部、客客户服务中中心的各项项详细预算算与系统或或终端销售售部提供的的销售预算算具有配比比性确保投资预预算严格按按照公司战战略行动计计划时间表表中的投资资规划制定定，从而实实现公司的的年度经营营目标值确保研发预预算严格按按照公司战战略行动计计划时间表表中的新产产品市场营营销计划以以及研发计计划制定，从从而实现公公司的年度度经营目标标值确保以满足足生产计划划的要求为为前提制定定材料需求求、采购和和运输等相相关预算，并并通过预算算控制提高高生产效率
26、率及降低生生产成本，以以保证生产产的顺利进进行并提高高产品的市市场竞争力力在确保生产产顺利进行行的前提下下，以盘活活和充分利利用闲置资资产以实现现资产效益益的最优化化为原则制制定固定资资产预算，从从而降低资资本运作成成本确保按性能能价格比优优先、选择择合格供应应商以及保保持合理安安全库存等等原则制定定采购预算算，并降低低仓储成本本确保以充分分开发和利利用公司现现有人力资资源，引进进合适的外外部人才，从从而使公司司保持最佳佳的人力资资源配置为为原则制定定人力资源源预算，以以提高公司司员工的整整体素质和和凝聚力确保培训费费用预算按按培训计划划制定并具具有合理性性和可配比比性，从而而使员工掌掌握工作
27、必必备的技能能并提高其其自身素质质确保各项成成本费用的的正确归集集和分摊，以以编制资产产负债表、损损益表和现现金流量表表预算主要控制点点销售预算的的编制9月25日日前市场副副总裁审批批由市场部部总经理编编制的预算算，若有修修改意见，则则将预算表表格退回市市场部总经经理，要求求其根据市市场规划、新新产品营销销计划、产产品市场分分析、区域域市场分析析、广告与与促销计划划、目标市市场全年滚滚动跟踪表表、已签署署的销售合合同和历年年销售情况况、合同预预测一览表表、移动类类预测月报报，结合代代表处提供供的相关移移动通信政政策以及移移动、联通通业务部提提供的市场场目标报表表等资料，修修改营销规规划方案，并
28、并对预算作作相应调整整；若没有有修改意见见，则将预预算表格交交回市场部部总经理，并并由其于99月30日日之前传递递给相关部部门的总经经理10月上旬旬，终端、系系统销售部部总经理分分别与其所所辖的区域域总经理就就终端、系系统销售部部总经理制制定的主导导产品区域域销售计划划和新产品品区域销售售计划以及及区域总经经理制定的的区域产品品销售能力力预测报告告和区域产产品销售计计划对销售售目标按地地区和产品品进行分解解，并确定定分别按地地区和产品品划分制定定的销售收收入预算10月100日前，各各区域总经经理召集其其所辖销售售负责人召召开区域销销售及服务务预算任务务分解会议议，确定落落实到各销销售负责人人的
29、销售收收入预算10月155日前，销销售副总裁裁审批由系系统、终端端销售部总总经理、网网络工程部部总经理以以及客户服服务中心主主任分别制制定的预算算，判断其其销售目标标的分解方方法是否正正确，销售售目标是否否分解到区区域、产品品以及具体体的销售负负责人，网网络工程部部和客户服服务中心的的预算编制制是否与相相关系统和和终端产品品的销售预预算配比，各各项费用预预算是否合合理、是否否与收入配配比。若有有修改意见见，则将预预算表格退退回相关的的系统、终终端销售部部总经理、网网络工程部部总经理或或客户服务务中心主任任，要求其其作相应调调整；若没没有修改意意见，则将将预算表格格交回各销销售部门总总经理并由由
30、其传递给给相关部门门总经理投资、信息息技术和研研发预算的的编制战略发展副副总裁审批批由投资管管理部总经经理制定的的预算，判判断各投资资项目是否否可行，各各项投资计计划和子公公司发展战战略是否符符合公司年年度经营目目标值，子子公司投资资收益预算算和投资收收益预算是是否真实，各各项费用预预算和需求求预算是否否合理。若若有修改意意见，则将将预算表格格退回投资资管理部总总经理作相相应调整，若若没有修改改意见，则则将预算表表格交回投投资管理部部总经理，并并由其传递递给相关部部门信息技术副副总裁审批批由信息技技术部总经经理制定的的预算，根根据公司整整体信息技技术发展战战略审核各各项需求预预算和费用用是否合
31、理理。若有修修改意见，则则将预算表表格退回信信息技术部部总经理作作相应调整整，若没有有修改意见见，则将预预算表格交交回投资管管理部总经经理，并由由其传递给给相关部门门技术副总裁裁审批由研研发中心主主任制定的的预算，根根据新产品品营销计划划、研发规规划和新产产品研发计计划等资料料审核研发发项目是否否可行、研研发预算是是否符合公公司年度经经营目标值值，各项费费用预算和和需求预算算是否合理理。若有修修改意见，则则将预算表表格退回研研发中心主主任作相应应调整，若若没有修改改意见，则则将预算表表格交回研研发中心主主任，并由由其传递给给相关部门门生产副总裁裁审批由新新产品项目目经理制定定的研发设设备需求、
32、产产品试制及及量产方案案以及生产产和测试设设备需求，判判断现有生生产能力是是否得到充充分利用、所所提需求和和新产品试试制和量产产方案是否否合理。若若有修改意意见，则将将预算表格格退回新产产品项目经经理作相应应调整，若若没有修改改意见，则则将预算表表格交回新新产品项目目经理，并并由其传递递给相关部部门生产计划和和材料需求求预算的编编制生产副总裁裁审批由生生产部总经经理制定的的预算，根根据充分利利用现有生生产能力和和闲置资产产的原则审审核原辅材材料、委托托加工件、备备品备件、低低值易耗品品和固定资资产需求预预算的合理理性，以及及是否满足足生产计划划的需求。若若有修改意意见，则将将预算表格格退回生产
33、产部总经理理作相应调调整，若没没有修改意意见，则将将预算表格格交回生产产部总经理理，并由其其传递给相相关部门采购预算和和运输费预预算的编制制物资管理部部总经理汇汇总各部门门总经理提提供的需求求预算，并并根据充分分利用资源源的原则查查询闲置资资产库台帐帐。若可以以用闲置资资产调拨代代替采购，则则物资管理理部总经理理制定资产产调拨计划划，否则直直接编制采采购预算物资管理部部总经理在在编制预算算时需考虑虑目前运输输能力能否否满足采购购预算的要要求。若能能够满足，则则汇总分析析编制部门门特定和常常规预算，交交物流副总总裁审批；若不能满满足，则物物资管理部部总经理需需根据采购购预算所要要求的运输输能力制
34、定定固定资产产需求预算算，并与其其他部门特特定和常规规预算一并并交物流副副总裁审批批物流副总裁裁审批物资资管理部总总经理制定定的预算，以以保证生产产经营活动动能正常运运行为原则则，审核作作为制定采采购预算依依据的经济济批量、安安全库存模模型、大修修理计划和和资产调拨拨等的合理理性，以及及运输费预预算与采购购预算的配配比性，从从而以最合合适的价格格性能比为为标准审核核采购预算算和相关费费用预算的的合理性。若若有修改意意见，则将将预算表格格退回物资资管理部总总经理作相相应调整；若没有修修改意见，则则将预算表表格交回物物资管理部部总经理，并并由其传递递给相关部部门人力资源预预算的编制制人力资源部部总
35、经理审审批培训中中心主任制制定的预算算，根据人人力资源结结构及其相相应的素质质要求审核核培训计划划的合理性性、培训机机构的合格格性和相关关费用的配配比性。若若有修改意意见，则将将预算表格格退回培训训中心主任任作相应调调整，若没没有修改意意见，则将将预算表格格交人事行行政总监审审批人事行政总总监审批由由人力资源源部总经理理制定或审审批的预算算，判断人人力资源预预算是否合合理并相互互间有机衔衔接。若有有修改意见见，则将预预算表格退退回人力资资源部总经经理作相应应调整，若若没有修改改意见，则则将预算表表格交回人人力资源部部总经理，并并由其传递递给相关部部门固定资产预预算的编制制无财务预算的的编制主管
36、副总裁裁审批其所所辖部门的的总经理所所提交的关关于制定或或修改预算算的依据是是否合理、全全面。若有有修改意见见，则将预预算表格和和相关编制制依据退回回部门总经经理要求作作相应调整整，否则将将预算表格格和相关编编制依据交交回部门总总经理，并并由其交财财务部预算算会计汇总总分析预算会计汇汇总各部门门总经理递递交的预算算表格，并并与本年度度同期数比比较，对差差异较大的的部分退回回各部门经经理作相应应调整或要要求出具详详细的编制制依据说明明；若无重重大差异事事项，则预预算会计将将所有预算算表格交财财务部总经经理，以对对现金流量量进行分析析并编制相相应的预算算11月200日前，预预算会计完完成预算表表格
37、的汇总总编制工作作，并同公公司战略目目标值进行行对比分析析，作必要要调整后编编制包括资资产负债表表预算、损损益表预算算和现金流流量表预算算在内的总总预算特定政策涉及部门财务部市场部系统/终端端销售部网络工程部部客户服务中中心投资管理部部信息技术部部研发中心新产品项目目小组生产部物资管理部部培训中心人力资源部部其他相关部部门东方通信股份有限公司第三章第三节索引号 预算管理003版本号 20001预算的审批批和下达范围公司的全面面预算初稿稿经财务执执行副总裁裁、总裁办办公会和董董事会审批批通过后定定稿，由总总裁办公会会负责将全全面预算终终稿下达至至各部门并并由财务总总经理监督督预算的执执行控制目标
38、确保预算的的可操作性性以及因素素的制订经经过合理的的审核、批批准过程，并并经过全体体员工的努努力是完全全可以达到到的。在正正常情况下下，预算和和实际没有有太大正负负差异确保预算经经过董事会会审批从而而增强预算算执行的严严肃性，并并符合公司司战略发展展要求确保预算审审批和下达达的审慎性性和权威性性主要控制点点11月255日前，财财务部总经经理审批由由预算会计计编制的总总预算初稿稿。若有修修改意见，则则将预算表表格和修改改意见退回回预算会计计，并由预预算会计将将修改意见见和相关预预算表格交交相应的部部门总经理理作必要调调整；若没没有修改意意见，则将将总预算初初稿交财务务执行副总总裁审批11月277
39、日前，财财务执行副副总裁审批批由财务部部总经理递递交的总预预算初稿。若若有修改意意见，则将将修改意见见和预算表表格退回财财务部总经经理，并由由财务部总总经理通知知预算会计计将修改意意见和相关关预算表格格交相关部部门总经理理作必要调调整；若没没有修改意意见，则财财务执行副副总裁通知知总裁秘书书安排召开开专门针对对预算审批批的总裁办办公扩大会会议，并将将总预算初初稿交总裁裁秘书各主管副总总裁根据有有关预算修修改意见和和各部门分分解年度经经营目标值值审批由其其所辖的相相关部门总总经理修改改的预算表表格。若有有修改意见见，则将预预算表格退退回部门总总经理作必必要调整，若若没有修改改意见，则则将预算表表
40、格交回部部门总经理理，并由其其交给财务务部预算会会计12月5日日总裁办公公扩大会议议审批预算算，判断预预算整体的的合理性和和是否符合合战略发展展的要求。若若有修改意意见，则总总裁办公扩扩大会与相相关部门总总经理进行行协商，对对分解目标标值作相应应修正，并并由秘书编编制会议纪纪要，记录录总裁办公公扩大会议议预算修改改意见，分分发至相关关部门总经经理作必要要调整；若若没有修改改意见，则则由秘书编编制会议纪纪要，并安安排召开专专门针对预预算审批的的董事会议议12月155日董事会会审批预算算，根据战战略发展要要求和投资资者预期回回报率审核核预算的正正确性、合合理性和可可行性。若若有修改意意见，则由由秘
41、书负责责编制会议议纪要，将将董事会修修改意见传传达给总裁裁办公扩大大会与会人人员，由其其负责与相相关部门总总经理进行行协商，并并对相关预预算表格作作必要调整整董事会于112月233确定总预预算总预算终稿稿由总裁办办公扩大会会于12月月25日下下达特定政策涉及部门财务部秘书处总裁办公扩扩大会议董事会预算的滚动动调整范围各部门总经经理根据预预算的具体体执行状况况定期提出出预算的调调整申请，经经财务总经经理、财务务执行副总总裁、总裁裁办公会以以及董事会会（超出总总裁办公会会审批权限限）审批通通过后定稿稿为滚动调调整预算，并并由总裁办办公会负责责下达至各各部门执行行控制目标确保预算调调整过程的的合理性
42、、审审慎性和严严肃性确保经定期期调整的预预算能动态态反应预算算执行情况况、实际经经营运行情情况和对未未来市场的的最新预测测情况的敏敏感度，以以增强预算算的可执行行性确保预算调调整经过恰恰当审批，并并符合公司司整体战略略发展要求求主要控制点点财务部总经经理审批由由预算会计计编制的预预算执行情情况分析，对对预算执行行差异较大大的部分要要求预算会会计作进一一步分析，查查找形成差差异的真实实原因并对对预算执行行情况分析析作相应调调整；若没没有修改意意见，则将将预算执行行情况分析析抄送各部部门，同时时交财务执执行副总裁裁备案，以以作进一步步分析每季度第二二个月月末末，主管副副总裁审批批由其所辖辖的部门总
43、总经理填写写的预算调调整申请表表，判断根根据超预算算情况、实实际目标完完成情况和和对未来市市场预测情情况对预算算调整申请请表是否有有修改意见见。若有修修改意见，则则将预算调调整申请表表退回相关关部门总经经理要求作作相应调整整，若没有有修改意见见，则将预预算调整申申请表交财财务部总经经理财务执行副副总裁审批批由财务部部总经理编编制的预算算滚动调整整表，并分分析滚动调调整对公司司年度经营营目标的影影响。若有有修改意见见，则将预预算滚动调调整表退回回财务部总总经理，并并由其分析析是否应退退回相关部部门总经理理修改。财财务部总经经理将由相相关部门总总经理或由由其修改的的预算滚动动调整表再再次交财务务执
44、行副总总裁审批。财财务执行副副总裁于每每季度第三三个月100日前确定定预算滚动动调整表，并并通知秘书书安排审批批滚动预算算的总裁办办公会每季度第三三个月155日总裁办办公会审批批预算滚动动调整表，根根据对年度度预算的影影响程度和和符合战略略发展的要要求决定是是否同意。若若有修改意意见，则由由秘书编制制会议纪要要，并将会会议纪要和和预算修改改意见传达达给财务部部总经理和和相关部门门总经理，要要求作必要要调整；若若没有修改改意见，则则总裁办公公会根据审审批权限决决定是否需需将预算滚滚动调整表表交董事会会审批，并并于每季度度第三个月月25日下下达滚动调调整预算董事会审批批超过总裁裁办公会审审批权限的的预算滚动动调整表，判判断是否符符合公司战战略发展要要求。若有有修改意见见，则由秘秘书编制会会议纪要，并并将会议纪纪要和预算算修改意见见传达给财财务部总经经理和相关关部门总经经理，要求求作必要调调整；若没没有修改意意见，则将将滚动调整整预算交总总裁办公会会并于每季季度第三个个月25日日下达至各各部门特定政策涉及部门财务部秘书处总裁办公会会董事会