《企业人力资源管理师二级-重点提纲总结(荐XXXX年5月)23621.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业人力资源管理师二级-重点提纲总结(荐XXXX年5月)23621.docx（95页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、企业人力资源管理师（二级）目录第一章人力力资源规划划3第一节企业业组织结构构设计与变变革3第一单元企企业组织结结构设计3第二单元企企业组织结结构变革6第二节企业业人力资源源规划的基基本程序8第三节企业业人力资源源的需求预预测10第一单元人人力资源需需求预测的的基本程序序10第二单元人人力资源需需求预测的的技术路线线和方法12第三单元企企业人力资资源的总量量预测14第四单元企企业人力资资源的结构构预测15第四节企业业人力资源源供给预测测与供求平平衡15第一单元企企业人力资资源供给分分析15第二单元企企业人力资资源供给与与需求平衡衡17第二章招聘聘与配置18第一节员工工素质测评评标准体系系的构建1
2、8第二节面试试的组织与与实施23第一单元面面试的基本本程序23第二单元结结构化面试试的组织与与实施25第三单元群群体决策法法的组织与与实施27第三节无领领导小组讨讨论的组织织与实施27第一单元无无领导小组组讨论的操操作流程27第二单元无无领导小组组讨论的题题目设计29第三章培训训与开发31第一节企业业员工培训训规划与课课程设计31第一单元员员工培训规规划的制定定31第二单元教教学计划的的制定32第三单元培培训课程的的设计33第四单元企企业培训资资源的开发发35第五单元企企业管理人人员的培训训设计37第二节企业业员工培训训效果的评评估38第一单元培培训评估系系统的设计计38第二单元培培训评估标标
3、准的确立立41第三单元培培训效果评评估的方法法43第四单元撰撰写培训效效果评估报报告45第四章绩效效管理46第一节绩效效考评的方方法与应用用46第一单元绩绩效考评的的方法46第二单元绩绩效考评方方法的应用用48第二节绩效效考评指标标和标准体体系设计49第一单元绩绩效考评指指标体系设设计49第二单元绩绩效考评标标准的设计计50第三节关键键绩效指标标的设定与与应用51第四节3660度考评评方法54第五章薪酬酬管理56第一节薪酬酬调查56第一单元薪薪酬市场调调查56第二单元员员工薪酬满满意度调查查57第二节工工作岗位分分类58第三节企企业工资制制度设计与与调整60第一单元企企业工资制制度的设计计60
4、第二单元宽宽带式工资资结构设计计64第三单元企企业工资制制度的调整整64第四节企企业员工薪薪酬计划的的制定65第五节企企业补充保保险66第六章劳劳动关系管管理68第一节劳劳动者派遣遣管理68第二节工工资集体协协商69第三节劳劳动安全卫卫生管理71第四节企企业劳动争争议处理72符合说明：核心心一般般辅助助第一章人力力资源规划划第一节企业业组织结构构设计与变变革第一单元元企业组织织结构设计计一、组织结结构设计的的基本理论论P1组织结构是是组织内部部分工作协协作的基本本形式或框框架。组织结构设设计是指以以企业结构构为核心的的组织系统统的整体设设计工作，它它是企业总总体设计的的重要组成成部分，也也是企
5、业管管理的基本本前提。(一)组织织设计理论论的内涵P11组织理理论与组织织设计理论论的对比分分析P1组织理论又又被称作为为广义的组织织理论或大组织理理论，它包包括了组织织运行的全全部问题。组织设计理理论被称为为狭义的组织织理论或小小组织理论论，它主要研研究企业组组织结构的的设计,把把环境、战战略、技术术、规模、人人员等问题题作为组织织结构设计计中的影响响因素来研研究。2组织理理论的发展展P2组织理论的的发展大致致经历了古古典组织理理论、近代代组织理论论和现代组组织理论三三个阶段。古典组织理理论以行政政组织理论论为依据，强调组织的的刚性结构，代代表人物：马克思韦伯、法法约尔；近代组织理理论则是以
6、以行为科学学为理论依依据，它着重强强调人的因因素，从组组织行为的的角度来研研究组织结结构。现代组织理理论以权变变管理理论论为依据，又又强调按照企企业内外部部条件而灵灵活地进行行组织设计计。3组织设设计理论的的分类（多多选）P2组织设计理理论又被分分为静态的组织织设计理论论和动态的组织织设计理论论。静态的组织织设计理论论主要研究究组织的体体制、机构和规章。古典组织织学派在这这一方面，已已经做过大大量研究。动态的组织织设计理论论除了包含含静态组织织设计理论论的研究内内容外，还还加进了人人的因素在动态组织织设计理论论中，静态态设计理论论所研究的的内容仍然然占有主导导的地位，依依然是组织织设计的核核心
7、内容。(二)组织织设计的基基本原则（55个）P2-331任务与与目标原则则企业组织设设计的根本本目的，是是为实现企企业的战略略任务和经营目标标服务的，组组织结构的的全部设计计工作必须须以此作为为出发点和和归宿点，这是一条最基本的原则。2专业分分工和协作作的原则贯彻这一原原则，在组组织设计中中要十分重重视横向协调问问题。主要要的措施有有：（多选选）(1)实行行系统管理理，把职能能性质相近近或工作关关系密切的的部门归类类，成立各各个管理子子系统，分分别由各副副总经理(副厂长、部部长等)负责管辖辖。(2)设立立一些必要要的委员会会及会议来来实现协调调。（例如：例会制度度）(3)创造造协调的环环境，提
8、高高管理人员员的全局观观念，增加加相互间的的共同语言言。3有效管管理幅度原原则【金字字塔/扁平平化】有效管理幅幅度不是一一个固定值值，它受职职务的性质质、人员的素素质、职能机构构健全与否否等条件的的影响。管管理幅度的的大小同管管理层次的的多少呈反反比例关系系。4集权与与分权相结结合的原则则【授权】集权优点：有利于保保证企业的的统一领导导和指挥，有有利于人力力、物力、财财力的合理理分配和使使用。分权优点：是调动下下级积极性性、主动性性的必要组组织条件。合理分权有有利于基层层根据实际际情况迅速速而正确地地做出决策策，也有利利于上层领领导摆脱日日常事务，集中精力抓重大问题。没有绝对的集权，也没有绝对
9、的分权，集权与分权是想相辅相成的，是矛盾的统一体。企业在确定定内部上下下级管理权权力分工时时，主要应应考虑的因因素有：（多选选）企业规模的的大小、企业生产产技术特点点、各项专业业工作的性性质、单位的管管理水平、人员素质质的要求。5稳定性性和适应性性相结合的的原则该原则要求求，在组织织设计时，既既要保证外外部环境和和企业任务务发生变化化时，能够够继续有序序地正常运运转（稳定定）。同时时又要保证证组织在运运转过程中中，能够根根据变化了了的情况做做出相应的的变更，组组织应具有有一定的弹弹性和适应应性。如何稳定：建立明确确的A、指挥系系统 B、权责关关系 C、规章制度度 D、有较好好适应性的的组织形式
10、式和措施小组织相对对灵活，大大组织相对对稳定。二、新型组组织结构模模式P4-77多维立体组组织结构、模模拟分权组组织结构、分分公司与总总公司、子子公司与母母公司、企企业集团(一)多维维立体组织织结构P4它是矩阵组组织的进一一步发展，它它把矩阵组组织结构形形式与事业部制制组织结构构形式有机机地结合在在一起多维立体组组织结构综综合考虑了了产品、地区与职能参谋谋机构，形成了三三类主要的的管理组织织机构系统统。一是按产品品划分事业业部，即产品利润中中心；二是按职能能划分专业业参谋机构构，即专业成成本中心；三是按地区区划分管理理机构，即即地区利润润中心。这种组织结结构模式把把产品事业业部经理、地地区经理
11、和和总公司专专业职能参参谋部门很很好地统一一协调起来来，由三方方代表共同同组成产品品事业委员员会，对各各类产品的的生产与销销售进行领领导。它主主要应用于于跨国公司司和规模巨巨大的跨地地区公司。注意：分公公司GM(Geneeral Manaager 总经理)的权限不不宜过大，必必须在总部部的可控范范围内；GGM的可替替代性较强强，以规避避对高管的的依赖；总总部绝对要要掌控财务务资金的审审批控制权权。(二)模拟拟分权组织织结构（不不可实质性性地分权）PP5模拟分权组组织结构是是指根据生生产经营活活动连续性性很强的大型联合合企业人为地把企企业分成许许多“组织单位位”，使每一单单位负有“模拟性”的盈亏
12、责责任，实现现“模拟”的独立经经营、独立立核算，以以调动其生生产经营积积极性和主主动性，达达到改善整整个企业生生产经营管管理的目的的的组织结结构。(三)分公公司与总公公司P5分公司与总总公司结构构模式较多多地出现在在由横向合合并而形成成的企业中中，合并后后各分公司司保持了较较大的独立立性。分公司是总总公司的分分支机构或或附属机构构，在法律律上和经济济上均无独立性，不是独立的的法人企业业。分公司司没有独立立名称、章章程、董事事会，其全全部资产是是总公司的的一部分。如如果发生资资不抵债的的情况，总总公司必须须以其资产产对分公司司的债务负负责。(四)子公公司与母公公司P5子公司是指指受集团或或母公司
13、控控制但在法法律上是独立的法法人企业。这这种结构模模式的特点点是，子公公司不是母公司司本身的一一个组成部部分或分支支机构，它它有自己的的公司名称称和董事会会，有独立立的法人财财产，并以以此承担有有限责任，可可以以自己己的名义从从事各种业业务活动和和民事诉讼讼活动。(五)企业业集团P6企业集团是是一种以母母子公司为为主体，通通过产权关关系和生产产经营协作作等方式，与与众多法人组组织共同组组成的经济济联合体。如卡特尔尔、辛迪加加、托拉斯斯、康采恩恩、跨国公公司等。1.企业集集团的结构构图P62企业集集团的职能能机构框图图(1)依托托型组织职职能机构依托型组织织职能机构构又称依附附型组织职职能机构，
14、是是指由一家家实力雄厚厚的主体企企业的职能能机构兼任任企业集团团本部的职职能机构。(2)独立立型组织职职能机构具体可采用用事业部制制、超事业业部制等。(3)智囊囊机构及业业务公司和和专业中心心智囊机构又又称决策咨咨询委员会会、战略研研究部或信信息公司，其其任务有：A、搜集、整整理、储存存相关信息息资料，提供给集集团协商议议事的理事事会参考；B、参与制制定集团的的经营战略略规划、中长期计划划和年度生产产经营计划划；C、根据理理事会的指指示，为集集团高层对对重大问题题的决策提提供备选方方案，参与与集团的决策策活动，为为集团制定定和实施正正确的经营营决策出谋谋划策。业务公司和和专业中心心一般是独独立
15、核算、自负盈亏亏、自求发展展的法人实实体。(4)非常常设机构组成临时性性工作机构构，直接归归集团的负负责人指挥挥，开展工工作，完成成任务后，工工作人员仍仍回到原来来的单位或或另行安排排工作。【能力要求求】一、组织结结构设计的的程序（简简答）P81分析组组织结构的的影响因素素，选择最佳的的组织结构构模式。（多多选）分分析因素，选选择模式A、企业环环境。变分权，不变集权B、企业规规模。一般般而言，企企业规模小小，管理工工作量小，为为管理服务务的组织结结构也相应应简单；企企业规模大大，管理工工作量大，需需要设置的的管理机构构多，各机机构间的关关系也相对对复杂。可可以说，组组织结构的的规模和复复杂性是
16、随随着企业规规模的扩大大而相应增增长的。C、企业战战略目标。企业战略略目标与组组织结构之之间是作用用与反作用用的关系，有有什么样的的企业战略略目标就有有什么样的的组织结构构，同时企企业的组织织结构又在在很大程度度上，对企企业的战略略目标和政政策产生很很大的影响响。企业在在进行组织织结构设计计和调整时时，只有对对本企业的的战略目标标及其特点点，进行深深入的了解解和分析，才才能正确选选择企业组组织结构的的类型和特特征。D、信息沟沟通。组织结构构功能的大大小，在很很大程度上上取决于它它能否获得得信息2根据所所选的组织织结构模式式，将企业业划分为不同同的、相对对独立的部部门。根据模模式，划分分部门3为
17、各个个部门选择择合适的部门门结构，进进行组织机机构设置。选择部部门结构，设设置组织机机构4将各个个部门组合合起来，形成成特定的组织织结构。组合部部门，形成成组织5根据环环境的变化化不断调整整组织结构构。适时调调整二、部门结结构不同模模式的选择择P8直线制、职职能制、直直线职能制制、事业部部制、超事事业部制、矩阵制等。(一)以工工作和任务务为中心来来设计部门门结构以工作和任任务为中心心设计的部部门内部结结构包括：直线制、直直线职能制制、矩阵结结构(任务小组组)等模式，也也就是广义义的职能制制组织结构构模式。这种结构模模式的最大大优点是 A、具有明确性性 和 B、高度稳稳定性。但这种结构构也有很大
18、大的缺陷：组织中的的每一个人人往往只了了解自己的的工作和任任务，很难难了解整体体的任务并并把自己的的工作和它它联系起来来，不适用规规模较大或或外部环境境复杂多变变的起因。这这种结构模模式的适用用范围较小小。(二)以成成果为中心心来设计部部门结构以成果为中中心设计的的部门结构构包括事业业部制和模拟分权权制等模式式。在这种种模式下，一一个企业由由若干个自自治性或模模拟的自治治性单位所所组成，每每一个单位位须对自己己的工作成成绩和成果果负责，并并对整个企企业做出贡贡献。事业部制一一般在大型型企业中采采用，优点：A、能能了解自己己和企业的任任务，B、高度稳定性性，C、较强适应性性。缺点：A、设置较较多
19、的分支支机构，B、管理费费用较多。当一个大型型企业的不不同组成部部分在生产产、技术、经经营业务方方面有紧密密联系时，模拟分分权结构模模式比较适适用，但其其明确性不不强，实际际工作中也也不易真正正做到以成成果为中心心。(三)以关关系为中心心来设计部部门结构以关系为中中心设计的的部门内部部结构通常常出现在一些些特别巨大大的企业或或项目之中中，如某些些跨国公司司。从本质质上说，它它只是将其其他组织设设计原则加加以综合应应用，缺乏乏明确性和和稳定性，实实用性较差差。第二单元企企业组织结结构变革【知识要求求】企业战略与与组织结构构的关系P91组织结结构的功能能在于分工工和协调，是是保证战略略实施的必必要
20、手段。钱德勒得出出一个著名名的结论：组织结构构服从战略略。2企业发发展到一定定阶段，其其规模、产产品和市场场都发生了了变化，这这时，企业业应采用适适合的组织织发展战略略，对组织织结构做出出相应的调调整。主要要战略有：A、增大数数量战略。简简单（直线线）。 B、扩大地地区战略。建建立职能部部门结构（直直线职能制制）。C、纵向整整合战略。事事业部制结结构。 D、多种经经营战略。矩矩阵结构或或经营单位位结构。变革不重要要，重要的的是谁掌握握变革实权权、谁拥有有核心资源源。【能力要求求】一、企业组组织结构变变革的程序序（3步）P10-13组织结构诊诊断实施施结构变革革企业业组织结构构评价(一)组织织结
21、构诊断断（4分析析）【一调三三分析】PP101组织结结构调查（现现状分析）本阶段要对对组织结构构的现状和和存在的问问题进行充充分调查，掌掌握资料和和情况。系系统地反映映组织结构构的主要资资料有：A、工作岗岗位说明书书。【工作名名称、职能能、权限、责责任、薪金金、级别、要要求、与其其他岗位的的关系】B、组织体体系图。C、管理业业务流程图图。它主要要包括：业业务程序，业务岗位位，信息传递递，岗位责任任制，借助上述各各类资料，能能系统地了了解组织结结构的现状状及问题，但但这些资料料反映的只只是正式组组织关系，而而未反映非非正式组织织关系，很很难完全反反映结构运运行中的特特殊情况，如如人员之间间的扯皮
22、、摩摩擦等。必必须把“死”的资料同同“活”的情况相相结合，采采用深入的的个别访问问、印发组织织问卷等方方法，搜集集各种情况况、意见和和建议。2.组织结结构分析（职职能分析）通过分析研研究，明确确现行组织织结构存在在的问题和和缺陷，并并为提出改改进方案打打下基础。组组织结构分分析主要有有三方面：(1)内外外部环境引引起的企业业经营战略略和目标、职职能的变化化。(2)关键键性职能置置于中心地地位。(3)职能能的性质及及类别。通通过分析职职能的性质质和类别，要要使成果性性职能的位位置，配置置在非成果果性职能之之上。3组织决决策分析在分析决策策应当放在在哪个层次次或部门时时，要考虑虑的因素有有：(1)
23、决策策影响的时时间。(2)决策策对各职能能的影响面面。(3)决策策者所需具具备的能力力。(4)决策策的性质。4组织关关系分析(二)实施施结构变革革P121企业组组织结构变变革的征兆兆变革的征兆兆主要有以以下几点：(1)企业业经营业绩绩下降(22)组织结结构本身病病症的显露露(3)员工工士气低落落、不满情情绪增加、旷旷工、离职职率增高。2企业组组织结构变变革的方式式(1)【被被动】改良良式变革。(2)爆破破式变革。（重重大的以至至根本性、颠颠覆性的变变革）(3)【主主动】计划划式变革。（系系统研究，有有计划分阶阶段地实施施，比较理理想）3排除组组织结构变变革的阻力力人们反对变变革的根本本原因：A
24、、冲击固固有工作方方法和业务务知识和技技能，失去去工作安全全感B、一部部分领导与与员工有因因循守旧思思想，不了了解组织变变革是企业业发展的必必然趋势。为保证变革革顺利进行行，应事先先研究并采采取如下相相应措施：【将球策策略，掌握握核心资源源】A、让员工工参与B、组织织变革相适适应的人员员培训计划划C、大胆胆起用新人人(三)企业业组织结构构评价P13对变革后的的组织结构构进行分析析，考察组织变变革的效果果和存在的的问题，将将相关信息息反馈给变革革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。二、企业组组织结构的的整合P13组织结构整整合是企业业最常用的组组织结构变变革方式，是是一种计划划式
25、变革。(一)企业业结构整合合的依据第一步结构构分化，第第二步结构构整合。结构整合主主要解决：A、分散散倾向 B、相互间间协调(二)新建建企业的结结构整合可以通过结结构分析图图表来进行行。由于这这是在企业业组织结构构实际起作作用之前进进行的，因因此，难免免带有理想想化的色彩彩。这个整整合的结果果是否合理理，还需经经过实践的的检验。(三)现有有企业的结结构整合P14首先需要对对原有结构构分解的合合理性进行行分析，检检查是否存存在不协调调的问题。企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来：（多选）A、各部门门问经常出出现冲突。B、存在过多多的委员会会C、高层管管理部门屡屡屡充当下下属部门相相互间
26、冲突突时的裁判判和调解者者。D、组织结结构本身失失去了相互互协调的机机能，全靠靠某个有特特殊地位的的人或权威威来协调。（制度化管理变成了人性化管理）如果现象不不是十分明明显或不很很严重，仅仅作局部调调整，重点放在协调措措施的改进进上。如果现象非非常严重，则则应重新进进行结构分分解，在此基础础上再作整整合。(四)企业业结构整合合的过程（多多选）A、拟定目目标阶段。它它是整分合合中“整”的阶段。B、规划阶阶段。组织规划划主要是通通过各种程程序重新建建立目标，或通过改改变组织成成员的某些些行为来达达到整体目目标。C、互动阶阶段。这是是执行规划划的阶段。D、控制阶阶段。即当当组织运行行过程中，出出现某
27、些人人不合作的的倾向时，进进行有效的的控制，以以保证目标标和规划的的最终实现现。三、企业组组织结构变变革应用实实例P14结论：1、任何何一个整合合方案都不不是十全十十美的2、采取有有效措施及及时做出相相应调整3、需要有有一个过渡渡期，不可可能一蹴而而就【注意事项项】P21从实际出发发，在分析析多种方案案的科学性性、可行性性对组织结结构变革方方案1要经过过仔细研究究和充分酝酝酿2尽可能能地先进行行试点，再逐逐步推广，避避免“限期完成成”的运动方方式。3为了切切实保证企企业组织结结构整合的的顺利进行行，还需要要建立健全全和完善各各种规章制制度，以及及相关的配套工作作。第二节企业业人力资源源规划的基
28、基本程序【知识要求求】一、企业人人力资源规规划的内容容P21广义的人力力资源规划划泛指各种种类型人力力资源规划划狭义的人力力资源规划划是特指企企业人员规规划。从时时限上看，人人力资源规规划还可以以区分为中中长期计划划以及按照照年度编制制的短期计计划，一般般来说，五五年以上的的计划可以以称之为规规划。(一)狭义义的人力资资源规划P22狭义（与人人有关）的的人力资源源规划，按按照年度编编制的计划划主要有：1人员配配备计划：实现企业业内部人员员的最佳配配置。2人员补补充计划：促进人力力资源数量量、质量和和结构的完完整与改善善。3人员晋晋升计划：要尽量使人人与事达到到最佳匹配配，人员晋升升计划最直直接
29、的作用用就是激励励员工。(二)广义义的人力资资源规划（广广义包括狭狭义）P222广义的人力力资源规划划，按照年年度编制的的计划，除除了上述三三种人员计计划之外，还还包括：1人员培培训开发计计划，具体内容容包括：A、受训人人员的数量量B、培训的目目标C、培训的方方式方法D、培训的的内容E、培训费用用的预算等等。2员工薪薪酬激励计计划3员工职职业生涯规规划 员工个个人发展与与组织需要要结合起来来，有效留留住人才，稳稳定企业的的队伍。4其他计计划 包括劳劳动组织计计划、员工工援助计划划、劳动卫卫生与安全全生产计划划等。二、企业人人力资源规规划的作用用（5点，多多选）P23A、满足企企业总体战战略发展
30、的的要求B、促进企业人力资资源管理的的开展 C、协调人力资资源管理的的各项计划划D、提高企业人人力资源的的利用效率 E、使组织和个人发展展目标相一一致三、企业人人力资源规规划的环境境（4+44）P24(一)外部部环境A、经济环环境B、人口环环境C、科技环环境D、文化法法律等社会会因素(二)内部部环境A、企业的的行业特征征B、企业的的发展战略略C、企业文文化D、企业人人力资源管管理系统四、制定企企业人员规规划的基本本原则（44个）P251确保人人力资源需需求的原则则人力资源源的供给保保障问题是是人员规划划中应解决决的核心问问题2与内外外环境相适应应的原则 企业业要有前瞻瞻性，对可可能的环境境变化
31、做出出预测、分分析，也是是对人员规规划的基本本要求之一一。3与战略略目标相适适应的原则则 保证证企业目标标与企业资资源的协调调发展。4保持适适度流动性性的原则流动性过过低，不利于于发挥员工工的积极性性和创造性性；流动性性过高，造成人力力资本的损损耗，使企企业生产经经营成本增加。保持持适度的人人员流动，可可以使企业业的人力资资源得到有有效的利用用。【能力要求求】一、制定企企业人力资资源规划的的基本程序序（简答55步）P26 （008年111月简答）狭义的人力力资源规划划即企业的的各类人员员规划，作作为人力资资源管理的的一项基础础性活动，它它的核心部部分包括：人力资源源需求预测测、人力资源源供给预
32、测测及供需综合合平衡三项项工作企业各类人人员规划的的基本程序序是：1调查、收收集和整理理涉及企业业战略决策策和经营环环境的各种种信息。影响响企业战略略决策的信信息有：企企业自身的的因素和企企业外部因因素2根据企企业或部门门的实际情情况确定其人员员规划期限限，了解企业现现有人力资资源状况，为预预测工作准准备精确而而翔实的资资料。3在分析析人力资源源需求和供供给的影响响因素的基基础上，采采用定性和和定量相结结合，以定定量为主的的各种科学学预测方法对对企业未来来人力资源源供求进行行预测。这这是一项技技术性较强强的工作，其其准确程度度直接决定定了规划的的效果和成成败，也是是整个人员员规划中最最困难、最
33、最重要的工工作环节。4制定人人力资源供供求协调平平衡的总计计划和各项项业务计划划，并分别别提出各种具具体的调整整、供大于于求或求大大于供的政政策措施。人力力资源供求求达到协调调平衡是人人员规划活活动的落脚脚点和归宿宿，人力资资源供需预预测则为这这一活动服服务。5人员规规划的评价价与修正。人人员规划并并非是一成成不变的，它它是一个动动态的开放放系统，应应对其实施施过程及结结果进行监监督、评估估，并重视视信息的反反馈，不断断调整规划划，使其更更切合实际际，更好地地促进企业业目标的实实现。对人员规划划进行评价价的目的是是要了解人人员规划对对企业经营营的影响，它它既可以对对人员规划划做出恰当当的反馈，
34、也可可以测算人人员规划给给企业带来来的效益。在评评估人员规规划时，企企业要注意意，规划应应当反映组组织内部目目标或外部部目标的变变化，必须须明确有什么么部门或人人员承担了了相应责任任；为保证证有效地完完成计划，规规划应有适适当的弹性性，给予执执行人员一一定的独立立决策权；最最后，应当当考虑人员员规划与其其他经营计计划的相关关性。二、企业各各类人员计计划的编制制P28(一)人员员配置计划划企业的人员员配置计划划要根据A、企业的的发展战略略B、结合企企业的工作作岗位分析析所制作的的工作说明明书和企业业人力资源源盘点的情情况来编制制。人员配置计计划的主要要内容应包包括A、企业每每个岗位的的人员数量量
35、B、人员的的职务变动动情况C、职务空空缺数量以以及相应的的填补办法法等。(二)人员员需求计划划预测人员需需求是整个个人员规划划中最困难难、最重要的部部分。人员员需求预测测计划的形形成必须参参考人员配配置计划。(三)人员员供给计划划人员供给计计划是人员员需求计划划的对策性性计划。主主要包括人人员招聘计计划、人员员晋升计划划和人员内内部调动计计划等。(四)人员员培训计划划培训包括两两种类型：一是为了了实现提升升而进行的的培训，二是是为了弥补补现有生产产技术的不不足而进行行的培训，如如招聘进来来的员工接接受的岗位位技能培训训等。(五)人力力资源费用用计划人力资源活活动需要相相应的费用用，人员规规划的
36、一个个重要任务务就是控制制人力资源源成本，提提高投入产产出比。(六)人力力资源政策策调整计划划人力资源政政策调整计计划的目的的，是确保保人力资源源管理工作作主动地适适应企业发发展的需要要。包括招聘聘政策、绩绩效考评政政策、薪酬酬福利政策策、激励政政策、职业业生涯规划划政策等。(七)对风风险进行评评估并提出出对策第三节企业业人力资源源的需求预预测第一单元人人力资源需需求预测的的基本程序序【知识要求求】一、人力资资源预测的的内涵P29(一)预测测预测是计划划的基础，是是对未来状状况做出估估计的专门门技术，其其基本原理理是在于通通过各种定定性、定量量方法对数数据进行分分析，发现现事物发展展过程中找找
37、出各种因因素之间的的相互影响响的规律性性。(二)人力力资源需求求预测人力资源源需求预测测就是估算算组织未来来需要的员员工数量和和能力组合合，它是公公司编制人人力资源规规划的核心心和前提，其其直接依据据是公司发发展规划和和年度预算算。(三)人力力资源供给给预测企业人力力资源的供供给预测是是指企业根根据既定的的目标对未未来一段时时间内企业业内部和外外部各类人人力资源补补充来源情情况的分析析预测。(四)人力力资源预测测与人员规规划的关系系（多选）A、从组织织的目标与与任务出发发，要求企企业人力资资源的质量量、数量和和结构符合合其特定的的生产资料料和生产技技术条件的的要求；B、在实现现组织目标的的同时
38、，也也要满足个个人的利益益（个人与与组织匹配配）C、保证人人力资源与与未来组织发发展各阶段段的动态适适应。二、人力资资源需求预预测的内容容P30(一)企业业人力资源源需求预测测（总量预预测）其指从企业业经济发展展的长远利利益出发，对对企业所需需要的人力力资源数量量和质量进进行的科学学分析和预预测。(二)企业业人力资源源存量与增增量预测（+、-预测测）企业人力资资源存量主要是是指，企业业人力资源源的自然消消耗(如自然减减员)和自然流动动(如专业转转移、变动动而引起的的人力资源源变动)企业人力力资源增量量主要是指指，随着企企业规模扩扩大、行业业调整等发发展变化带带来的人力力资源上的的新的需求求。(
39、三)企业业人力资源源结构预测测可以保证企企业在任何何情况下都都具有较好好的人力资资源结构的的最佳组合合，以避免免出现不同同层次人力力资源组织织的不配套套，或结构构及比例失失调等状况况。(四)企业业特种人力力资源预测测对企业特种种人力资源源进行预测测具有极强强的针对性性，能够使使企业通过过一些特殊殊的手段与与方法，加加快开发和和培养特殊殊人才资源源，使企业业人力资源源在变革中中占有一席席之地。三、人力资资源预测的的作用P31（一）对组组织方面的的贡献（多多选）A、满足组组织在生存存发展过程程中对人力力资源的需需求。现实实生活中的的组织都是是动态组织织，而非静静态组织。B、提高组组织的竞争争力。进
40、行行人力资源源预测有利利于提高组组织的环境境适应能力力，完善组组织的战略略目标，提提升组织的的竞争力。C、人力资资源预测是是人力资源源部门与其其他直线部部门进行良良好沟通的的基础。(二)对人人力资源管管理的贡献献1人力资资源预测是实施施人力资源源管理的重重要依据。2有助于于调动员工的的积极性。人人力资源预预测能引导导员工进行行职业生涯涯设计和职职业生涯发发展，对调调动员工的的积极性有有很大的帮帮助。四、人力资资源预测的的局限性（多多选）P32A、环境的的不确定性性B、企业内内部的抵制制C、预测的的代价高昂昂D、知识水水平的限制制五、影响人人力资源需需求的一般般因素P321、客户需需求的变换换2
41、、生产产需求3、劳动动力成本趋趋势4、劳动生生产率的变变换5、追加加培训的需需求6、每个个工种员工工的移动7、矿工趋趋势8、政府府方针政策策的影响9、工作作小时的变变换10、退休休年龄的变变换11、社社会安全福福利保障【能力要求求】人力资源需需求预测的的步骤（简简答，3步）P33准备阶段预测阶段段编制人员员需求计划划一、准备阶阶段P33-36(一)构建建人力资源源需求预测测系统由几方面组组成（多选选）A、总体经经济发展BB、人力资资源总量与与结构C、建立预预测模型与与评估（从从宏观微观）(二)预测测环境与影影响因素分分析1SWOOT分析法法优劣势分析析与竞争对对手的比较较，而机会会和威胁分分析
42、将注意意力放在内内外部环境境的变化及及对企业的的可能影响响上。2竞争五五要素分析析法（五力力模型）企企业要进行行以下五项分析（多多选）：A、对新加加入竞争者者的分析B、对竞争争策略的分分析C、对自自己产品替替代品的分分析D、对顾客客群的分析析E、对供应应商的分析析(三)岗位位分类1企业专专门技能人人员的分类类（操作人人员）2企业专专业技术人人员的分类类3企业经经营管理人人员的分类类（行政管管理人员）(四)资料料采集与初初步处理1数据的的采集一般而言，收收集资料的的方法主要要有查阅资资料、实地地调研两种种，无论哪哪一种方法法都需要设设计相应的的调查表。2.数据的的初步处理理二、预测阶阶段(预测测
43、的程序,企业进行行需求预测测的步骤简简答)P361根据工工作岗位分分析的结果果确定职务务编制和人人员配置2进行人人力资源盘盘点，统计计出人员的的缺编、超超编以及是是否符合职职务资格要要求；3将上述述结果与部部门管理者者进行讨论论，修正并并得出统计计结果4(-)对预测期期内退休的的人员、未未来可能发发生的离职职的人员(可以根据据历史数据据得到)进行统计计，得出统统计结果(为未来的的人员流失失状况)；5(+)根据企业业发展战略略规划，以以及工作量量的增长情情况，确定定各部门还还需要增加加的工作岗岗位与人员员数量，得得出统计结结果(为未来人人力资源需需求量)；6将现实实人力资源源需求量、未未来的人员
44、员流失状况况和未来的的人力资源源需求量进进行汇总计算，得得出企业整整体的人力力资源需求求预测。三、编制人人员需求计计划P37核算计划期期内企业各各部门人员员的需要量量，应根据据各部门的的特点，按按照各类人人员的工作作性质，分分别采用不不同的方法法。比如，企企业的生产产性部门是是根据生产产任务总量量和劳动生产产率、计划劳动动定额以及及有关定员员标准来确确定人员的的需要量。在现实的操操作中，企企业应对短短期、中期期、长期的的人力资源源需求分别别进行预测测与分析。第二单元人人力资源需需求预测的的技术路线线和方法【知识要求求】人力资源源需求预测测的原理P38事物内部变变量问的关关系分为两两类：一类类是
45、变量间间的确定性性关系，称称为函数关系；另一类是是变量间的的不确定关系系，称为相相关关系。人力资源需需求预测实实际上是预预测学的一一部分，它它遵循预测测学的原理理。在预测测学中，一一般应用以以下原理：(多选)A、惯性原原理B、相关性性原理C、相似性性原理【能力要求求】一、人力资资源需求预预测的技术术路线P38二、对象指指标与依据据指标P38(一)对象象指标对象指标标是指人力力资源需求求预测的对对象，可以是总总量需求预预测指标，也可以是是结构需求求预测指标。(二)依据据指标企企业内部的的相关指标标依据指标标也就是影影响需求预预测的变量量因素。三、人力资资源需求预预测的定性性方法33种P40(一)经验验预测法经验预测测法可以采采用“自下而上上”和“自上而下下”两种方式式。最好是是将两种方方式结合起起来运用：先上下；再下上。最后，由由人事部门门汇总确定全全公司的用用人需求，形形成员工需需求预测，交交由公司经经理审批。(二)描述述法这种方法法不适用于于长期预测测(三)德尔尔菲法背背对背专家家法、主观观判断法、反反复多次、匿匿名德尔菲法又又叫专家评评估法，一一般采用问问卷调查的的方式。它是一种定定性预测方方法。德尔尔菲法的工工作步骤一