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1、XxX公司整体发展规划的思路第1章 总总则1.1目的的与范围为促进进XXX公司司（以下简简称本公司司或公司）提提高经营战战略的科学学性和执行行力，防范范经营战略略制定与实实施中的风风险，优化化公司经营营结构，强强化公司核核心竞争力力和可持续续发展能力力，逐步提提高各级管管理干部的的综合素质质，提升企企业的管理理水平，增增强企业抗抗风险能力力，使XXX企业业进入规范范化、精益益化管理轨轨道，最终终稳步进入入实现资本本运营为目目标，为此此，根据公公司法和和企业内内部控制基基本规范等等法律法规规，本人就就XXX目前前的现状提提出以下发发张思路，仅仅供参考。本规范范思路规定了了战略制定定、战略实实施、
2、战略略评估和战战略调整全全过程的控控制要点，包包括原则、方方法、步骤骤、责任等等。本规范范所称经营营战略，是是指本公司司围绕经营营主业，在在对现实状状况和未来来形势进行行综合分析析和科学预预测的基础础上，制定定并实施的的具有长期期性和根本本性的发展展目标与战战略规划。1.22战略管理理原则本公司司的战略规规划与战略略管理，应应遵循下列列原则：（一）强强化核心竞竞争力。在在战略定位位、战略目目标设计和和行动计划划的制定过过程中，应应密切关注注公司当前前和未来的的核心竞争争力，配置置或调整配配置相关资资源，确保保核心竞争争力的培育育和提升。（二）长长中短期相相结合。基基于竞争环环境的快速速变化，本
3、本公司的战战略周期分分为中期和和短期战略略。中期战战略区间为为三年，短短期战略区区间为一年年，与公司司财政年度度（每年11月1日至至12月331日）相相同。（三）均均衡的战略略目标。在在设计和制制定战略目目标的过程程中，应充充分地、均均衡地考虑虑客户、投投资者、员员工、供应应商、合作作伙伴和社社会等利益益相关方的的利益，并并以清晰的的、可测量量的指标来来衡量战略略目标。1.33战略管理理风险在经营营战略的制制定与实施施过程中，公公司应关注注下列（但但不限于下下列）主要要风险：（一）缺缺乏明确的的经营战略略，可能导导致公司盲盲目发展，丧丧失发展动动力和后劲劲。（二）经经营战略脱脱离公司客客观实际
4、，可可能导致公公司过度扩扩张或发展展滞后。（三）经经营战略因因主观原因因频繁变动动，可能损损害公司发发展的连续续性，或者者导致经营营资源浪费费。（四）缺缺乏预算或或预算编制制不完整，可可能导致企企业盲目经经营。（五）预预算执行不不力，可能能导致企业业无法实现现生产经营营目标。（六）内内部报告信信息不准确确，可能导导致决策失失误。（七）内内部报告信信息传递不不及时、不不通畅，可可能导致风风险失控。第2章章 战略制制定2.11战略委员员会的职责责公司在在董事长下下设立公司司战略委员员会，履行行下列主要要职责：（一）负负责研究拟拟订经营战战略。（二）对对公司重大大经营方针针、投融资资方案和公公司章程
5、规规定的其他他有关重大大事项进行行研究并提提出建议。（三）对对前述两款款事项的实实施情况进进行监督检检查。2.22战略委员员会的组成成公司战战略委员会会由董事长长、总经理理、副总经经理和主管管市场营销销、产品研研发、生产产、供应链、财财务和人力力资源等工工作的高级级管理人员员组成，主主任委员由由公司总经经理兼任。行政政办是战略略委员会的的办事机构构。战略委委员会成员员的选任资资格，应符符合下列条条件：（一）有有较强的综综合素质和和实践经验验；（二）熟熟悉、掌握握公司经营营的关键要要素；（三）符符合有关法法律法规和和公司章章程规定定的任职资资格和选任任程序。战略委委员会在战战略制定、实实施、调整
6、整过程中，可可以借助中中介机构和和外部专家家的力量为为其履行职职责提供专专业咨询意意见。2.33战略委员员会的决策策程序2.44战略制定定的基本过过程（一）收收集和分析析各项战略略情报。行行政办组织织营销、研研发、生产产、供应链链、财务、人人力资源等等专业部门门收集和分分析相应的的战略信息息并提交分分析报告。（二）分分析企业外外部环境。行政办在各项专业情报分析的基础上，厘清公司经营的主要机会和威胁。（三）测测评公司优优势和劣势势。行政办办组织测定定和评估公公司的各项项素质和能能力，摸清清自身素质质状况，明明确公司本本身的战略略优势与劣劣势。（四）准准备战略规规划方案。根根据公司发发展要求和和经
7、营远景景，依据公公司所面临临的机遇和和机会，列列出所有可可能达到的的经营目标标和战略方方案。（五）评评价和比较较战略方案案。根据股股东、管理理人员以及及其它相关关利益方的的价值观和和期望目标标，确定战战略方案的的评价标准准，并依照照标准对各各项备选方方案加以评评价和比较较。（六）确确定战略规规划方案。总总经理组织织战略委员员会展开研研讨，在充充分评价和和比较的基基础上，选选定一个最最满意的战战略方案为为正式的战战略规划方方案。（七）制制定年度行行动计划。在在战略会员员会已确立立的战略规规划的基础础上，行政政办组织新新厂区各分分厂制定年年度经营计计划，按照照组织管理理程序，签签署目标经经营责任书
8、书。2.55战略规划划方案的内内容本公司司的战略规规划方案，应应包括但不不限于下列列内容：（一）公公司经营环环境分析。应应包括宏观观环境、国国内外内衣衣市场形势势、技术发发展趋势、主主业市场分分析等。（二）公公司竞争能能力分析（技技术与研发发能力、人人才优势、设设备的先进进行、资金金实力及自自主品牌的的发展力度度等）。应应包括公司司经营状况况、基本发发展条件、主主要技术经经济状况和和核心竞争争力分析（三）总总体发展战战略。应包包括战略优优势和劣势势分析、战战略机会和和威胁分析析、备选战战略分析和和战略方针针的界定。（四）战战略目标体体系。应包包括公司愿愿景规划、三三年关键目目标、当年年关键指标
9、标的界定。（五）关关键职能战战略行动。应应包括业务务系统、技术术与研发系系统、生产精益益化系统、供供应链系统统、财务系统统、人才管理理与配置系系统等方面面的策略和和关键行动动。2.66战略制定定的注意事事项（一）应应在充分调调查研究、征征求意见和和分析预测测的基础上上制定战略略目标。（二）在在制定发展展目标过程程中，应当当综合考虑虑市场机会会与需求变变化、竞争争对手状况况、可利用用的资源水水平和自身身优势与弱弱点等情况况。（三）应应根据经营营目标制定定战略规划划，战略规规划应当体体现战略期期内技术创创新、市场场占有、盈盈利能力、资资本实力、行行业排名和和履行社会会责任等应应达到的程程度，确保保
10、公司具有有长期竞争争优势。（四）企企业战略规规划应当经经过多种方方案的对比比分析和择择优考虑。2.77战略规划划的批准公司战战略委员会会在对经营营目标和战战略规划进进行审议的的基础上，提提出审议意意见，报董董事会批准准后实施。第3章章 战略实实施3.11战略实施施环境（一）公公司董事和和高级管理理人员应当当树立战略略意识和战战略思维，采采取教育培培训等有效效措施将发发展目标和和战略规划划传递到公公司内部各各个管理层层级和全体体员工。（二）公公司应积极极培育有利利于经营战战略实施的的公司文化化，建立支支持经营战战略实施的的组织架构构、人力资资源管理制制度和信息息系统。3.22战略分解解行动公司经
11、经营管理团团队应根据据战略目标标和战略规规划，结合合战略期间间时间进度度安排，制制定阶段性性经营目标标、年度经经营计划，建建立全面预预算管理体体系，确保保经营战略略分解、落落实到产销销水平、资资产规模、利利润增长幅幅度、投资资回报要求求、技术创创新、品牌牌建设、人人才建设、体体系建设、企企业文化、社社会责任等等各个方面面。3.33年度行动动计划年度经经营计划是是本公司适适宜的战略略分解举措措，应按照照下列基本本过程实施施：（一）销销售预测：每年100月20日日前，营销销部门应根根据第四季季度合同和和订单情况况，预测当当年和次年年全年的产产品销售量量、销售收收入，提出出市场销销售预测和和目标计划
12、划草案。（二）财财务预测：财务中心心根据营销销部门的预预测，测算算当年公司司销售收入入、成本和和利润，并并预先列出出各项成本本的基础数数据，提出出当年年年度关键财财务指标预预测报告。（三）营营销计划：营销部门门确定次年年全年的销销售目标、达达成目标的的关键措施施和所需的的财务费用用、人力编编制和人工工成本等资资源需求，提提出市场场营销年度度行动计划划和绩效管管理办法草草案（不含含绩效管理理部分）。（四）研研发计划：研发部门门根据销售售需求和市市场情报，确确定研发产产品线、关关键措施、所所需的财务务费用、人人力配置和和人工成本本等资源需需求，提出出产品研研发年度行行动计划和和绩效管理理方案草草案
13、（不含含绩效管理理部分）。 （五五）生产计计划：根据据业务目标标合理设定定产能，科科学安排生生产排期、综综合考虑生生产各环节节的阻碍要要素，有效效评估每批批订单，在在制定生产产计划的过过程中必须须将品质标标准列入到到产能的范范围之内，以以确保产能能的实际产产出率。（六）供供应计划：每年111月10日日前，根据据销售计划划和研发计计划，采购购和制造部部门研究确确定实现销销售目标的的关键目标标、关键措措施和所需需财务费用用、人力编编制和人工工成本的资资源需求，提提出采购购管理年度度行动计划划和绩效管管理办法草草案、制制造管理年年度行动计计划和绩效效管理办法法草案（不不含绩效管管理部分）。（六）HH
14、R计划：每年111月15日日前，人力力资源部门门根据各部部门的人力力编制和人人工成本需需求，汇总总、确定年年度经营目目标的标准准人力配置置、人工成成本控制总总量，提出出年度人人力标准配配置计划草草案、年年度人工成成本总量计计划草案案。（七）财财务预算：每年111月20日日前，财务务中心在上上述各项计计划和财务务费用需求求的基础上上，进行财财务需求的的预先审查查，编制达达成经营目目标的三套套财务预算算方案（盈盈亏平衡、责责任目标值值和争取目目标值），提提出年度度财务预算算计划草草案。（八）总总体方案：每年111月25日日前，行政政办根据战战略方针和和各专项行行动计划，汇汇总编制并并提交年年度经营
15、计计划书草草案、经经营团队目目标管理责责任书草草案。（九）团团队初审：每年111月底前，总经理组织战略委员会首次会审会议，主要审查专项行动计划和公司财务预算的一致性、可行性，同时审查年度经营计划书草案、经营团队目标管理责任书草案的整体性和可行性。（十）方方案完善：12月55日前，各各公司或部部门根据战战略委员会会初审意见见，按照分分工，修改改完善各项项草案，补补充专项行行动计划的的绩效管理理部分，以以与年度度经营计划划书、年年度财务预预算计划和和经营团团队目标管管理责任书书保持协协调。同时时，人力资资源部门编编制综合性性、与年度度经营计划划相衔接的的员工薪薪酬管理基基本规则。（十一一）方案审审
16、定：122月10日日前，总裁裁组织战略略委员会进进行终审，主主要审查总总体方案、配配套方案之之间的一致致性、协调调性和各项项方案的可可行性。（十二二）发布执执行：所有有方案经过过再修订后后，最迟于于当年122月20日日发布，次次年1月11日起执行行。3.44全面预算算管理公司推推行全面预预算管理，强强化预算管管理对于战战略目标和和经营计划划的约束，明明确预算编编制、执行行、考核等等环节的主主要风险点点，采取相相应措施，实实施有效控控制。预算算的编制、执执行与考核核执行下列列规定：（一）公公司根据经经营战略和和年度经营营目标，综综合考虑预预算期内市市场环境变变化等因素素，按照上上下结合、分分级编
17、制、逐逐级汇总的的程序，编编制年度全全面预算。预算编编制应当科科学合理、符符合实际，避避免预算指指标过高或或过低。（二）公公司在预算算年度开始始前编制完完成全面预预算，按照照规定的权权限和程序序审核批准准后，以文文件形式下下达执行。公司将将预算指标标层层分解解，落实到到各部门、各各环节和各各岗位，确确保预算刚刚性，严格格预算执行行。（三）公公司建立预预算执行情情况的预警警机制和报报告制度，确确定预警和和报告指标标体系，密密切跟踪预预算实施进进度和完成成情况，采采取有效方方式对预算算执行情况况进行分析析和监控，发发现预算执执行差异，及及时采取改改进措施。（四）公公司批准下下达的预算算应当保持持稳
18、定，不不得随意调调整。由于于市场环境境、国家政政策或不可可抗力等客客观因素，导导致预算执执行发生重重大差异确确需调整预预算的，应应当履行严严格的审批批程序。（五）公公司建立严严格的预算算执行考核核奖惩制度度，坚持公公开、公正正、透明的的原则，对对所有预算算执行单位位和个人进进行考核，切切实做到有有奖有惩、奖奖惩分明，促促进企业实实现全面预预算管理目目标。3.55战略和计计划执行要要求（一）战战略目标和和年度经营营计划一经经确定，各各部门必须须严格贯彻彻执行，不不得以任何何理由和借借口拖延或或变相拖延延。（二）公公司总裁与与经营团队队签订经经营团队目目标经营责责任书，将将战略目标标和年度经经营目
19、标与与经营团队队的目标、责责任、实施施效果和团团队收入实实施捆绑。（三）行政办定期召集经营绩效检讨会议，分析战略规划和经营计划的执行情况，检讨问题，分析原因，确定对策。（四）在在战略和经经营计划的的实施过程程中，各部部门应高度度关注管理理流程和体体系对战略略实施的保保障作用，建建立和健全全基于流程程的管理体体系，并在在实施过程程中，将成成功经验和和失败教训训融入管理理体系的标标准化之中中。3.66经营绩效效监测（一）为为增强公司司对内外部部环境变化化的敏感度度和判断力力，公司建建立经营绩绩效监测系系统，用以以监测经营营战略和年年度经营计计划的实施施进程和效效果。（二）行政办是公司经营绩效监测中
20、心，承担下列职责：1、确确定影响公公司经营战战略和经营营计划的关关键测量领领域、关键键测量项目目和关键测测量指标，并并确定信息息提供单位位（信息源源）、方式式、频率，发发布经营绩绩效监测的的相关规定定。2、定定期收集、筛筛选、校准准、整合各各单位提交交的进展、效效果信息。3、在在编报年度度绩效月报报的基础上上，编报战战略目标和和经营计划划执行季报报。4、确确定战略目目标和经营营计划的预预警指标，适适时提出预预警信息。3.77内部报告告机制内部报报告是公司司内部层级级之间传递递内部经营营管理信息息的过程。公公司应建立立科学的内内部报告机机制和信息息系统，明明确报告内内容、传递递的方式和和有效使用
21、用等相关要要求，落实实责任制，确确保内部报报告信息及及时沟通。（一）内内部报告的的形成1、公公司以经营营快报等方方式，规定定不同级次次内部报告告的指标体体系，反映映经营管理理的主要情情况。经营营快报的内内容和形式式应当简洁洁明了，通通俗易懂，便便于管理人人员掌握相相关信息，及及时作出决决策。2、公公司充分利利用信息技技术，采集集、汇总、生生成内部报报告信息，构构建科学的的内部报告告网络体系系。公司内内部各级次次均应当指指定专人负负责内部报报告工作，规规定不同级级次报告的的时点，确确保在同一一时点上形形成分级和和汇总信息息。重要风风险信息可可以直接报报告高级管管理人员。3、公公司不断拓拓宽内部报
22、报告渠道，通通过多种有有效方式，鼓鼓励员工为为企业经营营发展提供供合理化建建议，反映映和举报生生产经营中中的违规、舞舞弊行为。（二）内内部报告的的使用1、公公司各级管管理人员应应充分利用用内部报告告，管理和和指导企业业的生产经经营，严格格绩效考核核和责任追追究制度，确确保公司实实现战略目目标和年度度经营目标标。2、公公司对于内内部报告反反映出的经经营管理中中存在的突突出问题和和重大风险险，应当启启动应急预预案。3、公公司建立内内部报告的的评估制度度，对内部部报告的形形成和使用用进行全面面评估，重重点关注报报告信息的的准确性和和沟通机制制的有效性性。对于内内部报告中中发现的问问题，应及及时采取改
23、改进措施，充充分发挥内内部报告在在经营管理理中的重要要作用。第4章章 战略评评估与调整整4.11战略评估估机制（一）公公司建立经经营战略评评估机制，加加强对战略略制定与实实施的事前前、事中和和事后评估估。（二）事事前评估由由公司战略略委员会负负责，应结结合成本效效益原则，侧侧重对经营营战略的科科学性和可可行性进行行分析评价价。（三）事事中评估由由经营团队队负责，结结合战略周周期内每一一年度经营营计划和经经营预算完完成情况，侧侧重对战略略执行能力力和执行效效果进行分分析评价。事中评评价是战略略调整的基基础，其侧侧重点在于于判断战略略执行的有有效性。（四）事事后评估由由战略委员员会负责，结结合战略
24、期期末战略目目标的实现现情况进行行，侧重对对经营战略略的整体实实施效果进进行概括性性的分析评评价，总结结经验教训训，并为制制定新一轮轮的经营战战略提供信信息、数据据和经验。4.22战略调整整机制（一）公公司经营战战略应保持持相对稳定定。（二）公公司在战略略评估过程程中，发现现下列情况况之一的，可可以按规定定程序进行行战略调整整，促进企企业内部资资源能力和和外部环境境条件的动动态平衡。1、经经济形势、产产业政策、行行业状况、竞竞争格局等等外部环境境发生重大大变化，对对公司经营营战略实现现产生重大大影响的。2、公公司经营管管理内部条条件发生重重大变化，确确需对经营营战略做出出调整的。3、本本规范1
25、.3识别的的战略风险险已经显现现或出现征征兆的。（三）战战略调整和和年度经营营计划的调调整，按本本规范2.4战略制制定过程和和3.3年年度经营计计划制定过过程，简化化执行。第5章章 战略信信息披露5.11企业应当当根据国家家有关法律律法规，以以适当的形形式披露发发展目标和和战略规划划，增强投投资者特别别是战略投投资者对企企业发展的的信心和关关注度。5.22企业应当当披露影响响经营战略略实现的重重大风险因因素及其应应对措施。5.33企业应当当建立全面面预算管理理评估制度度，对预算算编制、执执行、考核核的过程和和结果进行行全面评估估，发现异异常情况，应应当及时报报告。5.44企业应当当披露预算算执
26、行情况况和全面预预算管理中中的主要风风险等内容容。第6章 XXXX企业近期期规划6.11近期，XXXX企业应应着手引入入具备丰富富实战管理理类人才，从从现有的管管理环境出出发，深入入到企业内内部各部门门、各环节节中去发现现困扰企业业发展瓶颈颈的致命问问题、收集集大量的资资料进行科科学分析、寻寻求解决致致命问题的的方案。6.22被引入的的实战管理理人才应根根据XXXX企业的特特点，量身身定做企业业制度、管管理流程和和考核机制制及激励机机制，打造造出自身的的一套管理理模式。6.33企业主要要在变革中中转变思想想观念，打打破陈旧，敢敢于接受新新生事物，吸吸纳先进的的管理思想想，此是XXXX打破破困境
27、的源源泉，也是是提升规范范化管理最最有效地途途径，才能能给新加入入管理团队队的管理人人才发挥出出出色的管管理水平并并实现其长长期价值唯唯一体现。6.44根据我们们去贵司所所观察到的的情况，在在老厂区不不变动的情情况下，据据杜宏飞副副总介绍新新厂的规划划思路，我我们认为，整整体规划思思路是正确确的，明确确规划了办办公区、员员工宿舍、夫夫妻房宿舍舍、高管宿宿舍区、在在生产区也也明确规划划出了成品品库房区域域、辅料仓仓储区域、各各分厂生产产区、品管管区域、包包装区、供供电区等，完完全符合精益化化生产管理理运作手法法，可以简简化各工序序的流程，从从布局上我我们分析实实现精益化化生产运作作可以说不不存在
28、问题题。6.5由于于新厂区整整体建设周周期估计在在10月份份有开始竣竣工，目前前在新厂区区建设当中中，最关键键的是要有有专人督促促进度，最最好是每建建造完工一一层，就要要开始着手手有人去抓抓规划落实实的基础工工作，相应应的做好标标识、规划划线、配套套的设备安安装、布线线及区域划划分等等一一系列的工工作，把整整体规划分分解到分楼楼层规划当当中。6.6老厂厂区当务之之急的工作作是要做好好企业文化化的宣传，建建议成立企企业文化编编辑部，增增设企业文文化宣传栏栏，收集企企业的好人人好事，在在宣传栏中中公开表彰彰优秀人员员，以提高高员工士气气，树立员员工是企业业主人翁意意思。6.7人资资行政部应应根据企
29、业业实际，尽尽快拟定员员工激励机机制，逐步步酝酿绩效效考核方案案，以利于于企业往后后晋升做好好依据。6.8目前前应着手评评估公司现现存的管理理制度和管管理流程合合理性，经经过有效地地评审，保保留好的，扬扬弃对企业业运行不利利的，进行行流程优化化是我们目目前最重要要的工作，也也是提高有有效工作时时间保证工工作效率最最重要的基基石，为新新厂区项目目的驱动和和提供管理理一体化对对接创造综综合效应。6.9人资资行政部应应该根据企企业的实际际，借助IIE工程科科学原理设设定企业编编制，以最最小的人力力资源成本本获得最大大的回报为为宗旨，因因此，人力力资源系统统应着手构构建企业的的人员胜任任模型，拟拟定企
30、业的的岗位评价价系统、人人才测评系系统，通过过此两个系系统的科学学量化，才才能真正意意义上实现现企业用到到好人，也也才能在工工资、晋升升、员工职职业规划体体现出公平平、公正透透明的竞争争机制，如如此才能做做到处处有有标准、处处处有依据据的办事风风格。以上仅为本本人前往贵贵司在短暂暂的时间内内所观察到到的情形回回来之后的的一些规划划重点思路路，不能在在这份思路路中面面俱俱到，要使使思路做到到全面、完完整，就必必须深入到到XXX企业业内部多观观察、多发发现、才能能根据实际际来完善本本规划思路路的不足，请请蔡董事长长见谅。 为了了能够让本本长期发展展规划和近近期发展规规划更具实实用性，本本人拟定了了
31、一份XXXX企业发发展战略规规划书，仅仅供参考（详详见战略规规划书）针对公司制制度、流程程、职责、管管理（含生生产管理的的精细化、业业务管理、技技术与研发发管理、工工作衔接、财财务与预算算管理、品品质管理、仓仓储管理、供供应链系统统管理、人人资行政管管理等）方方面的系统统化、细节节化运作细细则在往后后双方有意意向并在本本人进入企企业之后逐逐步拟定，本本人在此不不做详细拟拟定（各部部门管理必必须具备的的工作要点点例举人力力资源管理理、财务管管理细化工工作目录见见下，其他他管理雷同同）。 各部门管理理必须具备备的工作要要点目录人力资源管管理方面一 人力力资源部组组织结构与与责权1、企业人人力资源部
32、部组织结构构图2、人力资资源部职责责3、人力资资源部权力力4、人力资资源部经理理岗位职责责5、人力资资源总监岗岗位职责二 人力力资源规划划管理1、人力资资源规划主主管岗位职职责2、人力资资源规划专专员岗位职职责3、公司人人力资源规规划工作的的基本程序序4、趋势分分析法工作作流程图5、人力资资源需求预预测步骤6、人力资资源供给预预测步骤7、人力资资源管理费费用构成要要素8、人力资资源管理费费用编制流流程9、人力资资源原始成成本核算内内容10、人力力资源重置置成本核算算内容11、预算算执行情况况反馈流程程12、预算算差异分析析报告13、人力力资源年度度规划表14、人力力资源需求求预测流程程（范本二
33、二）15、人力力资源规划划管理流程程（范本一一）三 招聘聘管理1、招聘主主管岗位职职责2、招聘专专员岗位职职责3、人员需需求申请表表4、内部招招聘工作流流程图5、面试实实施流程图图6、应聘人人员登记表表7、员工面面试记录表表8、面试成成绩评定表表9、招聘计计划管理流流程10、招聘聘与录用流流程11、内部部招聘管理理流程12、内部部招聘管理理流程（二二）13、员工工试用管理理流程14、员工工转正工作作流程15、人员员筛选流程程图16、初试试进程图17、内部部人员竞聘聘流程图18、内部部人员岗位位竞聘申请请表四 培训训管理1、培训主主管岗位职职责2、培训专专员岗位职职责3、培训需需求提出方方式4、
34、外派培培训的方式式5、培训需需求调查流流程6、员工培培训管理流流程7、外派培培训管理流流程8、公司第第一阶段培培训计划表表9、公司第第二、三阶阶段培训计计划表10、培训训师评估调调查表11、培训训实施流程程12、技术术人员培训训常用方法法13、员工工培训需求求调查表14、外派派培训计划划表五 绩效效管理1、绩效主主管岗位职职责2、绩效专专员岗位职职责3、员工绩绩效考核表表4、员工自自我述职报报告5、员工技技能考核结结果量化表表6、员工德德能考核结结果量化表表7、营销人人员考核表表8、生产人人员考核表表9、绩效考考核管理流流程10、月度度绩效考核核流程11、员工工奖惩管理理流程12、员工工提案管
35、理理流程13、总经经理考核方方案表14、人力力资源总监监考核方案案表15、人力力资源总监监考核方案案表16、财务务总监考核核方案表17、市场场总监考核核方案表18、生产产总监考核核方案表19、技术术总监考核核方案表20、中层层管理人员员绩效改进进计划六 薪资资管理1、薪资主主管岗位职职责2、薪资专专员岗位职职责3、薪酬福福利管理流流程4、员工工工资管理流流程七 人事事事务管理理1、人事事事务主管岗岗位职责2、人事事事务专员岗岗位职责3、档案管管理专员岗岗位职责4、员工休休假规定5、员工出出差申请表表6、差旅费费用标准及及审批表7、人员调调动流程图图8、职位调调动评估表表9、员工调调动审批表表1
36、0、人事事调动交接接单11、离职职移交清单单12、入职职新员工人人事档案管管理流程13、员工工离职面谈谈表14、员工工离职结算算表15、人事事档案管理理系列表16、一般般出差管理理流程17、因公公出差管理理流程18、员工工离职管理理流程19、人事事档案管理理流程八 劳动关关系管理1、劳动关关系主管岗岗位职责2、劳动关关系专员岗岗位职责3、劳动合合同专员岗岗位职责4、解除劳劳动合同申申请表5、解除劳劳动合同流流程6、劳动纠纠纷处理流流程生产管理方方面生产部组织织结构与责责权一、生产部部组织结构构图二、生产计计划管理机机构的职责责三、生产技技术管理机机构的职责责四、产品研研发管理机机构的职责责五、
37、生产设设备管理机机构的职责责六、 生产质量管管理机构的的职责七、 生产采购管管理机构的的职责八、 生产仓储管管理机构的的职责九、 生产安全管管理机构的的职责十、 生产计划管管理机构的的权力十一、生产产技术管理理机构的权权力十二、产品品研发管理理机构的权权力十三、生产产设备管理理机构的权权力十四、生产产质量管理理机构的权权力十五、生产产采购管理理机构的权权力十六、仓储储管理机构构的权力十七、生产产安全管理理机构的权权力十八、生产产总监岗位位职责十九、生产产部经理岗岗位职责二 生产产计划管理理一、生产计计划主管岗岗位职责二、生产计计划专员岗岗位职责三、年度生生产计划编编制流程四、企业生生产计划安安
38、排流程五、企业生生产计划接接单流程三 生产产技术管理理一、技术主主管岗位职职责二、技术专专员岗位职职责三、设计变变更通知书书四、生产技技术设计管管理流程五、生产技技术引进管管理流程六、生产技技术方案评评价流程七、生产工工艺技术管管理流程四 产品品研发管理理一、产品研研发主管岗岗位职责二、产品研研发专员岗岗位职责三、新产品品价值评估估表四、产品上上市工作检检查表五、产品上上市工作检查表表六、产品立立项审批管管理流程七、产品研研发过程管管理流程八、产品研研发验收管管理流程五 生产产设备管理理一、生产设设备管理岗岗位职责二、生产设设备专员岗岗位职责三、设备日日常管理表表1.设备检检查表2.设备状状况
39、检查记记录表3.各类设设备统计表表4.设备日日常管理表表5.生产设设备资料卡卡四、设备维维修管理表表1设备请请修单2设备故故障修理申申请表3. 设备备维修记录录表4. 维护护工作记录录表五、设备保保养管理表表1.设备保保养计划表表2.机器保保养工作安安排表3.设备维维护记录卡卡4.设备维维护状况月月报表六、设备更更新改造管管理表1.设备扩扩充计划表表2.设备经经济效益分分析表3.设备更更新改造申申请表4.设备报报废申请表表七、设备购购置管理流流程八、设备使使用管理流流程九、设备维维护管理流流程十、设备报报废管理流流程六 生产产质量管理理一、质量主主管岗位职职责二、质管专专员岗位职职责三、产品质
40、质量管理流流程四、生产过过程检验流流程五、成品检检验管理流流程六、质量改改进管理流流程七 采购购管理一、采购主主管岗位职职责二、采购专专员岗位职职责三、采购计计划管理流流程四、招标采采购管理流流程五、物料采采购管理流流程八 仓储储管理一、仓库主主管岗位职职责二、仓库专专员岗位职职责三、物料入入库管理流流程1原材料料入库流程程2成品入入库流程四、物料出出库管理流流程1原材料料出库流程程2成品出出库流程五、物资仓仓储管理流流程六、库存控控制管理流流程九 生产产车间管理理一、车间管管理岗位职职责二、车间班班组长岗位位职责三、现场人人员绩效评评估表四、车间生生产计划管管理流程五、车间生生产目标管管理流
41、程六、车间生生产调度管管理流程七、车间生生产进度控控制流程八、班组生生产任务安安排流程十 生产产安全管理理一、安全主主管岗位职职责二、安全专专员岗位职职责三、生产安安全检查表表四、安全生生产考核表表五、生产安安全管理流流程六、安全事事故处理流流程七、安全设设施购置流流程财务管理方方面财务部组织织结构与责责权一、一般公公司的财务务部组织结结构图二、如果公公司有分公公司或分支支结构，一一般总公司司财务部结结构图三、大型集集团公司财财务部组织织结构图四、酒店财财务部组织织结构图五、财务部部职责六、财务部部权力七、财务总总监的职责责八、财务部部总经理职职责九、财务主主管的职责责二 资本本预算管理理一、
42、资本预预算主管岗岗位职责二、资本预预算专员岗岗位职责三、预算编编制程序四、年度预预算编制程程序五、年度预预算编制平平衡流程六、年度预预算调整流流程七、现金预预算流程三 财务务成本控制制管理一、成本控控制主管岗岗位职责二、成本控控制专员岗岗位职责三、现金清清查处理流流程四、银行存存款付款控控制流程五、费用报报销管理流流程四 资产产管理一、资产管管理主管岗岗位职责二、资产管管理专员岗岗位职责三、现金清清查账务处处理流程四、备用金金收支账务务处理流程程五、应收账账款管理流流程六、固定资资产盘点管管理流程五 筹资资与投资管管理一、筹资与与投资主管管岗位职责责二、筹资专专员岗位职职责三、投资专专员岗位职
43、职责四、筹资管管理流程五、银行借借款筹资管管理流程六、投资管管理流程六 会计计核算管理理一、会计核核算主管岗岗位职责二、会计核核算专员岗岗位职责三、日记总总账账务处处理流程四、记账凭凭证账务处处理流程五、科目汇汇总表核算算流程六、固定资资产核算流流程七、利润核核算流程七 成本本会计管理理一、成本会会计主管岗岗位职责二、成本会会计专员岗岗位职责三、产品定定额成本编编制流程四、产品成成本核算管管理流程五、成本核核算账务处处理流程八 应收收账款管理理一、应收账账款主管岗岗位职责二、应收账账款专员岗岗位职责三、应收账账款管理流流程四、应收票票据处理流流程五、呆账死死账确认流流程六、坏账处处理流程九 审
44、计计管理一、审计主主管岗位职职责二、审计专专员岗位职职责三、审计工工作流程四、货币资资金审计流流程五、存货审审计流程六、收入审审计流程七、成本审审计流程八、利润审审计流程十 税务务管理一、税务主主管岗位职职责二、税务专专员岗位职职责三、纳税筹筹划流程四、纳税核核算流程五、纳税申申报流程仓储管理方方面（均需需按照人资资和财务管管理系统细细化）技术与研发发管理方面面（均需按按照人资和和财务管理理系统细化化）采购管理方方面（均需需按照人资资和财务管管理系统细细化）设备管方面面（均需按按照人资和和财务管理理系统细化化）XXX（福福建）内衣衣有限公司司组织战略规规划书第一部分绪言组织战略略规划书XXX（
45、福建）内衣有限公司经营管理者的核心理念和价值观，是企业生存与发展的根本，是决策者、管理者、执行者应当熟悉并遵循的基础法规，是公司一切规章制度、经营和战略规划的母体，是企业最具权威性的纲要性文件，公司任何决策、制度、文件不得与其相悖。第二部分：总纲一、 企业宗旨：以人为本本，诚信为为先，创新新发展，贡贡献社会！二、 经营目标：以外贸、生产产战略为基基础，全面面向品牌、文文化经营转转变，立求求永续经营营， 争争创世界内内衣一流品品牌。三、 经营宗旨：在顾客、员员工与合作作者之间结结成利益联联盟共同体体。以顾客客为中心，持持续改进我我们的产品品和服务。以以双赢为目目的，与合合作者建立立长期战略略伙伴关系系，积极探探索在互利利基础上的的多种外部部合作形式式。四、 社会观念：以产业报报国为己任任，弘扬爱爱国主义、集集体主义和和人道主义义精神，遵遵纪守法,倡