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1、企业管理边缘竞争目 录边缘竞争大家对企业业三年规划划有何看法法大家在工作作中企业的的哪里用到到了战略感悟企业发发展战略关于“战略略导向”与“组织绩效效”的讨论华为思科事事件讨论家族企业如如何用人品牌摧毁战战略企业的管理理的根本目目标是什么么企业治理结结构的国际际比较如何区分战战略和策略略我对战略的的一些理解解我对战略的的理解也说企业战战略战略管理也也要顾客导导向制订战略的的原则与方方法最基本的管管理思维就就是发现问问题 边缘竞争 讨论发起：hi_wwindoows现在战略管管理更多的的是讨论边边缘竞争，其其实SWOOT分析并并不能分析析出什么，请请家人发表表观点！Hoverr：我觉得学学术界常
2、常常喜欢讨论论些前沿的的问题，比比如SWOOT刚刚提提出来也是是一个宝，不不过时间是是检 验一个个管理工具具生命的最最好标准呢呢。hi_wiindowws：对于面临临着高速且且不可预测测的持续变变化的企业业来说，传传统的战略略模式常常常濒临崩溃溃。这主要是因因为传统的的战略方法法过分地强强调企业对对行业、竞竞争、战略略位置以及及各种情况况持续时间间的可预测性，同同时，却对对制定战略略及随后的的战略执行行的重要性性和挑战性性缺乏足够够的重视。 边缘竞争讨论解决变革环境下的战略难题，尤其是在不可预测的高速变化的市场环境下，它提倡不断地地调整企业业的竞争优优势。边缘缘竞争战略略的总体目目标是根据据一
3、系列不不相关的竞竞争力来彻彻底地改造企业业优势组合合。 边缘竞争争战略的五五个基本要要素：即兴兴发挥、互互适应、再再造、实践践及时间节节奏。Beckhhan： 我完全同同意，转一一篇比较有有深度的文文章以支持持楼主，如如何不可预预测的高速速变化的市市场环境下下实施战略略的确是一一个很值得得讨论的问问题，下面面的文章介介绍了一种种弹性战略略的方法，值值得一看。 由朗讯的的危机看新新经济时代代企业管理理的创新作者：韩松、蒋毅朗讯，通讯业界的一个金字招牌。其麾下的贝尔实验室被公认为世界顶级实验室，一度引领业界潮流，并以拥有过12位急尔奖获得者为荣。自“贝尔七宝宝”分家之后，郎讯步入了发展的快车道。9
4、0年代中期，朗讯的表现甚至优于ATT，是“贝尔七宝宝”中最成功的公司，一时风光无限。但随着互联网的飞速发展，朗讯面对千变万化的市场，业绩增长的步伐却放慢了下来。进入新千年后，朗讯的噩梦开始了。自2000年6月以来，朗讯的股票市值一路下挫；投资者不约而同地纷纷抛售。截止到9月底，朗讯的市值已跌去了55%以上，而标准普尔、摩根等评级公司的分析师也纷纷降低了朗讯的资信等级。其中，摩根首席分析师更是直接将明讯降低了两个等级。以至当朗讯为扭转危机而准备在资本市场融资8000万美元时，发现要比原先多支出1500万美元的融资费用！朗讯总裁麦考恩徒呼奈何。至此，朗讯陷入全面危机。朗讯经营管理存在的失误1战略决
5、策失误。没有把握住互联网迅猛发展的机遇。在光纤通讯市场中对宽带技术的错误判断直接导致了公司的市场份额下降，引发了公司股票的重挫。2.人力资源管理的失误。在朗讯的高级经理层中，新英格兰白人文化居绝对主导地位。进入董事会的高级经理中，只有一名妇女，没有非洲裔、亚裔等少数民族成员。这在实施全球战略，崇尚人权平等的美国各大公司里是罕见的。与之相比，摩托罗拉公司，其高级经理层妇女已占30%，少数族裔占40%。很多大公司为适应新经济时代的全球化、个性化浪潮，吸引全球精英，打破藩篱，纷纷制定了有关策略，吸收女性及少数族裔进入决策层，而朗讯却始终没有动静。因此，这些年来，进入过贝尔实验室的许多少数族裔的天才，
6、因为没有足够的发展空间又纷纷离去。虽然朗讯把1999年度被福布斯评为全美商界最杰出女性的玛丽安请来作人力资源总监，但短期内仍然未从根本上解决这一问题，并随着玛丽安今年7月份的跳槽而宣告失败。3项目管理的低效率。贝尔实验室名满天下，向来是通讯、材料、电子工程业界顶尖人才心中的圣地。但最优秀的人才以及高额的投入成本居然并未保持其技术领先地位。而开发出的一系列技术又因种种障碍，无法转化为市场收入。其科研项目管理的水平不得不让人产生质疑。4组织结构的低效率。互联网的革命使得各个公司无论大小，直接面对消费者。加剧了厂商的竞争。面对瞬息万变的市场需求，朗讯仍旧以“不变应万变”，未及时作出调整。其组织结构在
7、体现稳定与变化的弹性管理方面慢了一拍，没有及时跟进顾客的需求。而前些年的成功发展又使得其管理层有点“店大欺客”，偏离了满足顾客需求的导向，失败也就在所难免了。转变线性思维方式，走向弹性管理如何从从纷繁复杂杂的市场现现象识别出出潜在的未未来需求和和未来市场场，并对企企业进行及及时的调整整；将是新新经济时代代企业管理理的主要目目标。弹性性管理以“人性化”为标志，是是一种对“稳定和变变化”同时进行行管理的新新战略。它它注重平等等和尊重、创创新和直觉觉，强调速速度和变化化，依据信信息共享、虚虚拟整合、竞竞争性合作作等方式，实实现隐性知知识向显性性知识的转转化，以此此来创造竞竞争优势。正如GE总裁韦尔奇
8、所说：“真正的挑战，是将组织的思想全球化。”面临全球竞争的企业进行弹性管理，首先要实现思维方式的转变一管理者的思维必须从线性思维转化为非线性思维。这种同步转型的非线性思维主要体现在两方面：1.稳定与变化同步。以往的管理追求科学精确，力图实现管理的稳定。其时间观是单向的，即，从过去到现在再到本来，关心的是历史进程中的差异性。但互联网时代的革命性进程，使得市场的不确定性凸显为主流。面对每时每刻急剧变化的市场，原有的管理方式无法作出有效的反应。这就使得管理者有必要从所有产品中提炼出智能化、个性化、人性化的基本内核。在进行管理时，同时注重差异与内核兼顾，营造新的竞争优势。2资源整合的同步。企业的内部资
9、源整合应该与外部资源的整合联系在一起。一方面，以满足顾客偏好为经营导向，一方面，依据自身情况制定产品开发方向。要熟练地协调应用这两种方式，必须仔细分析企业的各种资源状况。如企业在行业中的地位，企业内人际交流环境，企业的组织结构，企业的顾客信誉度等。同时紧密跟踪技术和市场动向，随时准备融合新的理念、新的技术、新的流程运作。实施弹性管理中，应注意的问题1管理职能的确认。企业必须发展它的四个管理职能：目标的、行政管理的、创业精神的和整合的。当无法发展某一管理职能时，就标志着企业出现了非正常的问题。倘若延续下去，有可能危及企业的生存。企业的经营目的应从利润最大化转为满足顾客的需求和偏好。弹性管理的关键
10、是确定如何丰富顾客价值，解决顾客疑难以及引导顾客的需求。其利润蕴藏于顾客的需求和个性化偏好中。只要企业在这方面提供满意的产品和服务，利润就是这一转化的自然结果。2人力资源管理方式的转变。智能化的市场需要智能化的人才。知识更新速度的加快，使得竞争中的企业必须调整人力资源管理方式。新经济时代；如何吸引、激励有创新意识的精英？如何留住他们？公司应当如何促进员工不断学习？如何使得企业的薪酬体制与绩效体制在竞争激烈的人才争夺中具有吸引力？面临全球竞争时，如何将全球各种族的人才网罗麾下，并实现公平对待？如何协调融合本公司内不同的文化背景与种族、国籍的人才？都是管理者必须研究的问题。3组织结构的创新。很难设
11、想，互联网时代的市场有足够的耐心等待。原有的公司“金字塔式”决策体制倘若不进行革新，势必给公司带来灾难。在提倡平等、自由、尊重的个性化浪潮中，扁平式组织结构大行其道，极大地提高了效率，这几乎是一种必然。其实，它也并非高不可攀。例如，海尔的“市场链”依托其网上平台，力图实现顾客、员工、管理者三位一体的双向互动，以迅速提高公司对市场的反应能力。4竞争方式的转变。网络时代的竞争更需要合作。我们不难发现，所有成功的国际性公司都有一系列的合作伙伴与联盟。现今，顺应网络时代的潮流，在全球配置资源，选择合适的战略伙伴，对公司的生存与发展至关重要。对海尔以及其他国内制造业公司而言，在建立自己的网络化组织结构的
12、前提下；这种方式至少可以丢掉库存成本的包袱，实行业务外包，在全球范围内接受合作伙伴的支持，实现“双赢”。大家对企业业三年规划划有何看法法？ 讨论发起：lietthes在咨询行业业混了近年年，发现不不少企业在在战略管理理方面，有有较强的“三年规划划”的需求。 长远的总体体战略容易易感觉太空空，不好指指导实际；而无比实实际的年度度计划预算算又基本上上只有数字字，看不出出前进的大大方向来。因因此，有的的企业就感感觉需要一一个连接总总体战略和和年度计划划的中间层层次的东西西，就是三三年规划。三年规划一一般需要指指出企业的的竞争领域域、竞争方方式、核心心竞争力等等抽象性内内容，并确确定中期战战略目标和和
13、主要的战战略举措。三三年规划放放眼未来三三年，但需需要年年制制定，并与与本年的计计划预算流流程衔接起起来（三年年规划中的的第一年数数字直接作作为明年计计划预算的的指导值）。大家觉得如如何？一起起来讨论讨讨论吧！Beckhhan : 回贴贴转文一篇篇 浅析民营企企业的战略略规划和基基础管理作者：赵卫明北方交通通大学工商商管理学院院经过若干年年的发展,相当数量量的民营企企业已经具具有了一定定的实力。从从企业创业业初期的小小、弱、贫贫的状况,到今天拥拥有了一定定的资金积积累、市场场份额和人人才储备,为企业的的二次创业业打下了良良好的基础础。但是不不可否认的的是,民营营企业尽管管表现相当当活跃,但但是
14、能做到到长时间持持续发展的的并不多,有些民营营企业虽然然有了一定定的基础,但是经过过了几年的的发展,规规模和实力力上没有很很大的变化化。其实,民营企业业的二次创创业普遍面面临着同样样的瓶颈,如体制、人人才、融资资、观念和和创新等问问题,但是是最普遍且且最容易被被忽视的问问题是管理理问题,而而且是基础础管理的问问题。要进行成功功的二次创创业,就要要有科学的的战略规划划。但事实实上,战略略规划是大大多数民营营企业普遍遍薄弱的环环节,企业业对公司未未来的发展展规划大都都没有一个个明确的目目标和实施施步骤,或或者即使制制定了战略略规划,也也多是为了了规划而规规划。多数数情况下,由于规划划本身就没没有经
15、过系系统科学的的分析,战战略目标并并没有依据据企业实际际情况来制制定,导致致在实施过过程中遇到到困难就不不了了之。实实质上,对对于大多数数民营企业业而言,战战略规划的的意义远远远超出了其其本身所起起的作用。简简而言之,好的战略略规划,不不仅为企业业指明了发发展的方向向和努力的的目标,而而且在实施施过程中,更会促使使企业研究究和完善基基础管理。对对于一个谋谋求长久持持续发展的的企业来说说,后者的的意义明显显要比单纯纯地实现目目标重要得得多。笔者曾经参参与了一家家民营企业业的十年战战略规划制制定,规划划中几乎覆覆盖了涉及及企业发展展的所有重重要方面,如:市场场营销、核核心竞争力力、人力资资源、企业
16、业文化、品品牌战略和和资本经营营等。在推推出公司的的战略规划划后,公司司的管理人人员对其非非常满意,有的甚至至将其形容容为“天衣衣无缝”。但但是由于公公司战略的的制订本身身就缺少各各部门的参参与,因此此存在公司司各部门对对于战略规规划的必要要性和重要要性是否认认同的问题题。这里的的认同不是是一般意义义上的态度度上的表示示,而是从从战略的必必要性和迫迫切性上引引起其共鸣鸣,从而使使其在实现现战略目标标的过程中中能主动地地思考和行行动。另外外,公司战战略规划的的实施步骤骤是否充分分考虑了公公司的现状状,是否会会注重公司司战略实施施的阶段性性,各部门门的战略计计划和相应应的计划是是否能够得得到合理的
17、的制订和贯贯彻,这些些都不明确确。事实上上,根据公公司各部门门呈报的三三年规划来来看,恰恰恰存在着这这样一些问问题:没有有体现出战战略规划的的阶段性;三年的规规划中几乎乎包括了公公司十年规规划的所有有内容;远远远没有突突出规划的的可操作性性。企业制订规规划是为了了更好地发发展,因此此没有人否否认实现战战略规划的的重要性,问题的关关键是企业业是否拥有有实现战略略目标的条条件,如果果欠缺的话话,那么企企业如何培培养这些条条件,而这这些条件便便是企业的的基础管理理。从这个个角度来看看,企业的的战略规划划毫无疑问问应可以促促进完善基基础管理的的工作。值值得指出的的是,战略略规划是有有阶段性的的,但企业
18、业的基础管管理却是企企业持续发发展的重要要前提,其其意义已远远远超出了了为保证实实现企业战战略目标所所起的作用用。企业的基础础管理内容容相当广泛泛,大致包包括:组织织结构划分分、岗位设设置和分析析、绩效考考核机制、激激励机制和和企业高级级管理层的的建设等。实实质上,以以上的基础础管理工作作在大多数数民营企业业中早已存存在,并且且培养了企企业的创业业活力,促促使了企业业的早期发发展。但是是,要实现现企业的二二次创业,实现企业业的战略目目标,急需需加强的仍仍然是上述述所提到的的基础管理理。那么,如何加强强基础管理理呢？笔者者认为,可可以以企业业的战略规规划为契机机,进行如如下几个方方面的工作作。结
19、合战战略规划的的要求,对对公司的组组织结构进进行全面评评估。相当当多民营企企业的组织织结构并不不合理,或或者说,已已经不再适适合于企业业的二次创创业。评估估部门组织织结构的基基本内容是是:是否要要设立新的的部门或削削减已有的的部门,对对部门的职职能进行审审定,以判判断部门是是否能够支支持企业实实施战略规规划,如果果不具备相相应职能的的话,那么么就需要对对部门职能能进行调整整。对部门门已有的职职能,要对对其运作的的质量进行行审定,以以确定该职职能是否达达到了相应应的要求。根据部部门职能设设置工作岗岗位,并进进行岗位分分析。这是是企业管理理中的一项项最基础的的工作。岗岗位分析的的直接意义义在于,使
20、使部门的职职能得到充充分实现。事事实上,大大多数民营营企业对岗岗位的设置置并不十分分客观,对对岗位的分分析不够细细致。同样样的岗位,可能在民民营企业和和在外企中中所担负的的职能相去去甚远,这这种情况表表现为:岗岗位职能设设置不够明明确,导致致工作安排排的随意性性比较大。如如,客户服服务和技术术开发工作作没有得到到明确划分分,导致工工作安排的的混乱和工工作效率的的降低。另另外,岗位位本身所应应该担负的的职能没有有得到具体体的贯彻,导致岗位位职能单一一化。譬如如:销售员员的职责仅仅仅注重如如何销售产产品,如何何争取定单单,但往往往忽视了收收集和分析析市场信息息的职责,忽视了客客户服务的的职责等。制
21、订绩绩效考核机机制和激励励机制。在在进行了岗岗位设置和和分析这样样的基础工工作后,制制订科学有有效的绩效效考核机制制和激励机机制便成为为可能。当当然,绩效效管理和激激励机制的的制订并不不完全按照照工作性质质和内容来来确定,还还需要充分分考虑企业业给员工提提供的支持持。如,对对于销售员员来说,如如果公司对对其提供了了强有力的的支持,如如完善的售售后服务、知知名的品牌牌和充足的的销售费用用等,那么么其收入和和业绩的联联系就没有有必要十分分紧密,反反之,就应应用高提成成等激励手手段刺激销销售业绩。岗岗位分析的的另一层意意义在于,通过科学学的岗位分分析,对相相应任职人人员的素质质提出更为为贴切的要要求
22、,企业业在提高员员工的素质质方面更可可以做到有有的放矢,可以更好好地确定人人才引进的的标准、人人员培训的的内容和目目标等。建立合合理的决策策机制。目目前,大多多数民营企企业的决策策流程属于于从上到下下的拉动式式决策机制制,即企业业的决策由由高层领导导完成,再再向下传达达和贯彻。但但是,更加加合理的决决策流程应应该一定程程度上是从从下到上的的推动式决决策,即企企业高层领领导的决策策依据部分分来自于下下级的反馈馈,因为企企业的所有有经营活动动都是围绕绕市场来进进行的,因因而来源于于企业第一一线的生产产经营活动动的信息对对于企业领领导的决策策应该具有有相当的参参考意义。要要设立这样样的决策机机制,就
23、要要有合理的的制度来保保证,并将将具体的工工作在岗位位设置和分分析中体现现出来。建立优优秀的企业业高层管理理团队。优优秀的管理理层,特别别是高级管管理层是民民营企业二二次创业的的主要瓶颈颈之一。毋毋容置疑,所有的管管理工作都都要通过人人来完成,建立开明明的、具有有现代管理理理念的领领导团队是是民营企业业是否能够够成功进行行二次创业业的关键。实实际上,很很多民营企企业的领导导层远没有有达到这样样的要求,有的虽然然接触了不不少现代管管理制度和和思想,而而且对其也也有所触动动,但就其其本身来说说,远没有有达到用现现代管理的的思想来指指导企业经经营活动的的程度。因因此,提高高民营企业业高层管理理团队的
24、素素质是加强强基础管理理的一项最最迫切的工工作。当然,基础础管理的范范畴很广,以上所罗罗列的只是是在民营企企业中比较较突出的几几个方面而而已。发展展和管理本本身不是孤孤立的,基基础管理是是企业持续续发展的前前提。但在在现实操作作中,发展展和管理并并没有先后后之分,两两者是互为为依托,互互相促进的的。在大多多数民营企企业中,加加强基础管管理成了迫迫在眉睫的的工作,二二次创业的的成败也将将直接取决决于基础管管理工作的的好坏。因因为对于企企业制订的的战略规划划来说,要要制订一系系列的计划划来予以保保证,计划划要得到有有效实施和和控制的前前提便是企企业科学的的基础管理理。因此,在民营企企业二次创创业潮
25、流的的推动下,如何科学学地制订战战略规划,以及如何何利用企业业的战略规规划完善基基础管理工工作,是广广大民营企企业需要正正视和解决决的问题。(四姑娘山山 zzzdon11)大家在工作作中企业的的哪里用到到了战略？ 讨论发起：beckkhan 管理最终终归于实践践。希望从从事相关工工作的家人人能说说在在实际工作作中哪些方方面用到了了战略，具具体用了哪哪些战略工工具？从而而能在应用用的层面去去重新认识识战略管理理，也是为为以后讨论论战略管理理执行问题题的一个铺铺垫吧。 我先抛砖引引玉，在从从事市场研研究的过程程中，工作作往往是以以项目为单单位来划分分的，所以以涉及到战战略的地方方还是挺多多的。例如
26、如在企业中中远期规划划中，用到到了五力模模型、SWWOT、价价值链；在在品牌建设设里，提出出了品牌战战略，用到到了客户忠忠诚度模型型从而在战战略的高度度提出企业业品牌建设设的关键要要素等。感感觉上，战战略的应用用在工作中中是一个难难题，因为为企业领导导希望看到到的是实实实在在的东东西而不是是很虚的建建议，领导导希望看到到具体可以以操作的策策略而不是是战略，所所以很多项项目出来的的反应都是是差强人意意的，毕竟竟市场研究究就是把企企业的难题题作为自己己的课题。希希望大家多多谈谈自己己的看法，大大家充分发发挥头脑风风暴的作用用，共同探探讨工作中中的问题，在在碰撞中有有所收获。想起德隆在在做战略规规划
27、的时候候建议参考考的资料是是：1同类类公司所做做的年度战战略规划22专业媒体体介绍的投投资价值分分析深度报报道3跨国国公司的战战略规划44麦肯锡、波波士顿、科科尔尼等咨咨询公司的的报告5行行业报告66核心竞争争力分析报报告7公司司内部已经经成型的各各种文件不不赞成用教教科书中的的战略规划划模式，想想起来很有有道理。Morniingroose ： 唉！说说起来我倒倒是正经做做战略管理理工作的我在一一家2000多人的公公司的战略略管理部作作战略研究究员。可是是可是可是是，我都不不知道该干干点什么，该该怎么去干干: 新成成立的部门门，而且是是我从来没没有做过的的工作，老老兄，大哥哥，帮帮忙忙吧，我该
28、该怎么做呢呢？Beckhhan ： 战略部部门和经营营部门一向向是有着矛矛盾存在的的，要处理理好这个矛矛盾不容易易。 由于种种种原因不不少公司中中战略部门门形同虚设设，或者是是由于研究究人员提不不出很好的的战略规划划和研究报报告而不能能被重视，或或者是因为为提出的报报告不为老老总和其他他部门所采采纳而未能能发挥作用用。因此，战战略部门能能否在公司司中有所作作为，很大大程度上要要取决于公公司高层的的态度。最最好楼上的的家人现在在的企业在在刚开始设设置战略部部门的时候候就让老总总制定一个个制度，明明确其权利利和责任，战战略部门应应该只是负负责战略的的可行性，不不参与执行行，提案送送老总审批批后就转
29、交交运营事业业部门执行行，战略部部门不应承承担决策和和执行的风风险。 说到到战略部门门的任务，应应该是做参参谋提供企企业发展战战略建议给给最高层领领导做建议议用。为了了做到这一一目的，需需要两方面面信息，一一是市场外外部信息：调研，二二手资料搜搜集等做战战略，新项项目用；二二是企业内内部信息：企业现在在运行状况况，做判定定和支持用用。 不知道道楼上的战战略部门主主要是指内内部战略咨咨询顾问，还还是外部的的情报收集集调研呢？但不论是是做新项目目还是重组组好企业已已有的资源源，战略部部的规划都都不能是空空想出来的的，企业能能够调动的的资源是有有限的，给给新业务分分配资源就就会影响旧旧业务，所所以判
30、断所所有战略的的可行性时时都需要企企业内部信信息。而不不同的公司司对战略部部门的重视视程度会有有极大差别别的。战略略部门要发发挥好它的的参谋功能能，在组织织架构设置置时仅仅是是作为一个个参谋型部部门是不够够的，如果果没有一把把手级别的的领导做部部门直属主主管，由于于其他部门门都不是它它的下属，其其他部门的的人不见得得会服战略略部，经常常会不配合合，所以要要拿到做规规划所需要要的企业数数据也难。 给楼上家人的一个建议。寒秋 ： 就一个个具体战略略而言，实实际就是围围绕资源的的重组来说说的，简单单而言就是是自身有什什么资源，还还能获得什什么资源，需需要达到什什么目的，应应该怎样解解决战略所所带来矛
31、盾盾，内部的的和外部大大。这就涉涉及到，政政策因素，市市场状况，竞竞争对手状状况，自身身的情况。如如何达到目目的，如何何加强沟通通等等，具具体的手段段楼主说了了不少，这这样就有一一个科学论论证了，为为实施也创创造一些前前提条件。 daniiel_yyoungg： 战略规规划，感觉觉是比较空空，在做组组织结构设设计的时候候，工作职职责都感觉觉比较勉强强。有人建建议 把一一些新的项项目运作放放到战略规规划部去落落实，不知知道行不行行？ 发展规划划部职责：（暂时设设定）制定定集团中、长长期发展战战略确定规规划目标审审核集团年年度经营目目标和计划划集团对外外投资的战战略评估集集团投资项项目的研究究、谈
32、判与与最终方案案的确立集集团资产、业业务组合的的评估与重重组建议集集团资本运运作方案的的设计与审审定 发展规划划部下设战战略研究岗岗和商务运运作岗。Beckhhan ：看到danniel_younng这种元元老级重量量的家人真真开心，呵呵呵，以后后可要多点点来我们战战略版捧场场啊。 我觉觉得danniel_younng发展规规划部其实实就是行使使战略部门门的职责啊啊，我觉得得战略部门门区别于其其他运营部部门的地方方就在于它它不负责执执行，只负负责策划与与参谋。可可以研究一一下不少著著名企业的的战略部门门组织定位位，都是在在职能部门门和管理层层之间一个个插入单列列的部门，其其参谋的味味道一目了了
33、然。 至于于要把新项项目运作放放到战略部部门，我觉觉得不太恰恰当，让参参谋上战场场，在理论论上可行能能够及时的的调整战略略。但这就就失去了单单列战略部部门的意义义了，事实实上很多中中小企业的的运营部门门就同时担担负着策划划的职责。但但单一的运运营部门自自然所站的的高度和单单列出来的的战略部门门显然是不不可同日而而喻的。当当公司已具具备一定规规模并且开开始为今后后的发展方方向着手规规划，就应应该设立了了战略部门门了，说明明这个公司司已具备一一定规模并并且开始为为今后的发发展方向着着手规划。但但说起来完完美，实际际操作上存存在很多问问题，上面面我也提到到了很多企企业的战略略部门是形形同虚设的的。
34、你说新新项目运作作放到战略略部门，在在组织架构构上是很难难实现的，只只有把战略略部门凌驾驾在所有职职能部门之之上才可以以比较容易易的使用到到其他部门门的资源，但但那样战略略部门就会会沦为一般般的管理部部门了。战战略部门递递交的提案案里应该包包括对于运运营的建议议，企业决决策者和运运营部门可可以不采纳纳或者作出出调整，关关键是责任任一定要明明确。Mornningrrose ： 给beckkham：天啊！你你说的太对对了我我今天还在在跟主管老老总交流，希希望他出面面协调，便便于我以后后取得所需需的各种数数据。我们们公司的战战略管理工工作，目前前侧重于现现有资源的的整合，而而非新项目目运作。我我认为
35、我的的工作方向向，就是尽尽量用各种种适用的方方法，对公公司各方面面进行分析析评估，找找出问题，提提供应对方方案，从而而为经营决决策和战略略规划提供供信息和数数据支持。那那么你认为为适合的方方法可以有有哪些呢？需要从哪哪些方面着着手呢？哪哪些知识是是必须要具具备的？好好象问题多多了点Laocaao ： 我个人初初浅地认为为，一个公公司战略规规划人员不不应是专职职，而是由由其它职能能部门的人人员所构成成，其功能能类似于一一个长期的的项目组。 战略规划部的全部职责并非是仅做做企业的长期规划等看似空洞的东西，更重要的是协调企业具体经营活动，使其符合公司的长期发展战略。灵动 ： 很多战略略思想（简简单讲
36、）是是：1、先先看自身资资源；2、想想达到什么么愿景；33、找出达达到愿景的的办法（也也可简单理理解为战略略规划）；4、 我个人认认为这种做做法在愿景景设想时就就存在很大大问题，这这种愿景有有凭空设想想的成分在在内，说服服力不是太太足。 对于竞竞争要素的的分解和市市场需求元元素的倒推推可相当程程度解决此此一问题。具具体方法以以后再向各各位家人解解释。Beckhhan ： 以下是引用用灵动在20003-66-1412:336:377的发言：对于竞争争要素的分分解和市场场需求元素素的倒推可可相当程度度解决此一一问题。具具体方法以以后再向各各位家人解解释。灵动兄语语出惊人啊啊，我最近近也在思考考如何
37、建立立企业的竞竞争模型问问题，思路路大概也有有些了，灵灵动兄什么么时候真的的要写点原原创心得大大家讨论讨讨论。竞争争要素的分分解和市场场需求元素素的倒推，相相信大家都都很感兴趣趣。不知道道所谓市场场需求因素素倒推是不不是用于预预测潜在需需求的呢？Wondeerzjss ： 所有有的问题归归结于老总总对战略规规划和对你你的重视。我我的以前经经验是经常常向老总汇汇报规划的的实施情况况、多提不不足，多提提要求，也也多多赞扬扬配合的部部门。望长安 ： 企业应应不应该有有研究部门门，我想是是不争的事事实。 企业的的研究部门门应该怎样样定位，是是参谋性还还是参与性性，不同的的单位不一一样，但结结果有很大大
38、的不同。根据我个人体会： 大多数企业研究部门都是参谋性，但基本是参而不谋，主要原因是领导不重视。领导不重视的原因是这些研究部门不是具体事业部门，对公司生产管理情况不能真正把握，不能提出契合实际的战略，最后当成门面而已。 也有经营部门制定战略计划，如大公司的规划计划部门，但缺点是这些部门日常工作量太大，往往疏于思考战略，而且由于自身利益的考虑，很难客观判断。 目前看来，国际大公司和国内部分上市公司由于投资者的监督和公司自身追求的动力，往往由外部单位做战略，公司内部做规划，内外结合，既有先进性又有实际性，是一个较为理想的办法，但花费较大。Ujoy ： 最基基本的东西西无非是要要考虑内部部环境与外外
39、部环境，在在国内可能能内部环境境的影响更更复杂多变变，我现在在都有一个个习惯，什什么理论要要向应用于于中国企业业，就必须须要考虑“中国特色色”这四个听听起来很搞搞笑的字眼眼。正大 ： 现在企业业有几个研研究战略?基本上是是老总说了了算,尤其其是国企,可以说是是总经理战战略,由于于没有战略略目标,所所以经常投投资一些所所谓多元化化项目,造造成公司资资源的浪费费.Wolfee ： 各位位说的好，我我本人不建建议在国内内企业建立立战略营销销部，原因因有三：11、目前国国内企业首首先应该解解决的是企企业生存和和发展问题题，不可能能一跃成为为卓越的公公司，建立立战略营销销部 将不可避避免的割裂裂现实与执
40、执行的联系系，变成空空谈；2、把把具有战略略或相应能能力的人放放在实践中中，比空谈谈战略更有有效；3、以以中国企业业的要素禀禀赋结构来来看，建立立战略营销销机构实在在是太早了了！ ）感悟企业发发展战略作者：石器器1、 企业发展战战略本质 “战略”这个概念念最初只存存在于军事事领域。战战争讲究谋谋略。谋略略有大有小小，大谋略略叫“战略”，小谋略略叫“战术”。战略与与战术的区区别是：战战略针对全全局问题，战战术针对局局部问题；战略针对对长期问题题，战术针针对短期问问题；战略略针对基本本问题，战战术针对具具体问题。1965年，美国的一位专家发表了企业战略论。从此以后，“战略”这个概念就进入了企业领域
41、。军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都存在一个“争”字。企业既然要参与竞争，就要在竞争中讲究谋略。企业谋略也有大小之分，大谋略是战略，小谋略是战术。在企业领域很少有人使用“战术”这个概念，虽然很少使用，但它是客观存在的。企业谋略不能有大无小。企业的小谋略只能被称为“战术”。“企业战略”是企业中各种战略的总称，其中包括发展战略、竞争战略、营销战略、技术开发战略等。这些战略的基本属性是相同的，都是对企业整体性、长期性、基本性的谋略，不同的只是谋划角度。企业发展战略是关于企业发展的谋略。企业发展是成长、壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括质的变化。企业发展也需要谋略，对企业发展整体性
42、、长期性、基本性的谋略就是企业发展战略。企业发展战略有四个特征：一是整体性，二是长期性，三是基本性，四是谋略性。整体性是相对于局部性而言的，长期性是相对于短期性而言的，基本性是相对于具体性而言的，谋略性是相对于常规性而言的。企业发展战略必须同时具有这四个特征，缺少一个特征就不是企业发展战略。企业发展战略不是企业发展中长期计划。企业发展战略是企业发展中长期计划的灵魂与纲领。企业发展战略指导企业发展中长期计划，企业发展中长期计划落实企业发展战略；前者是纲，纲举目张。 2、 企业发展战战略意义 企企业发展战战略意义是是由企业发发展战略本本质特征决决定的。因因为企业发发展战略有有四个本质质特征，所所以
43、它的意意义表现在在四个方面面。 第一一，谋划企企业整体发发展很重要要。企业是是一个由若若干相互联联系、相互互作用的局局部构成的的整体。局局部有局部部性的问题题，整体有有整体性的的问题，整整体性问题题不是局部部性问题之之和，与局局部性问题题具有本质质的区别。企企业发展面面临很多整整体性问题题，如对环环境重大变变化的反应应问题，对对资源的开开发、利用用与整合问问题，对生生产要素和和经营活动动的平衡问问题，对各各种基本关关系的理顺顺问题。谋谋划好整体体性问题是是企业发展展的重要条条件，要时时刻把握企企业的整体体发展。轮轮船撞上冰冰川，全部部客仓都进进水，所有有乘客都遭遭难。不要要认为经理理们都能把把
44、握企业整整体发展，只只见树木，不不见森林的的经理到处处可见。 第第二，谋划划企业长期期发展很重重要。企业业存在寿命命，寿命有有长有短。投资、经营者应该树立“长寿企业”意识。为了使企业“长寿”，不但要重视短期发展问题，也要重视长期发展问题。企业长期发展问题不是短期发展问题之和，与短期发展问题具有本质的区别。希望“长寿”的企业面临的长期性问题很多，如发展目标问题、发展步骤问题、产品与技术创新问题、品牌与信誉问题、人才开发问题、文化建设问题。打希望长寿的企业就要关心未来。对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程。为了吃桃子，三年前就要种桃树；为了防老，年轻时就要生
45、孩子。要正确处理短期利益与长期利益的关系。到了夏季，农民不但要忙于夏收，也要忙于夏耕和夏种。预测未来是困难的，但不是不可能的。谁也想象不到未来的偶然事件，但总可以把握各类事物的发展趋势。人无远虑，必有近忧。领导人不关心企业未来，只知道“火烧眉毛顾眼前”，就等于拿企业的寿命开玩笑。应当指出，不关心企业未来的领导人甚多，正是由于这个原因，少则几年、多则十几年就倒闭的企业为数众多。 第三，在对企业发展进行整体性、长期性谋划时把握基本性问题很重要。树叶长在树枝上，树枝长在树叉上，树叉长在树干上，树干长在树根上。在一个企业，树叶性的问题有成千上万，树叉性的问题有成百上千，树根性的问题可就不多了。这类问题
46、虽然不多，但非常重要。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶也不会再绿。领导人要集中精力谋划企业发展的基本性问题。假如企业发展的基本问题解决不好，那么即使再发动员工努力奋斗也不会收到成效，甚至越努力奋斗赔钱越多。领导人要增强基本问题意识。不要只注意把决定的事情办好，也要注意决定本身是否有毛病；不要只忙于摆脱困境，也要忙于铲除困难产生的根源。 第四，在研究企业发展时谋略很重要。企业发展战略不是常规思路，而是新奇办法。企业发展战略应该使企业少投入、多产出，少挫折、快发展。谋略是智慧结晶，而不是经验搬家和理论堆砌。智慧之中包含知识，但知识本身并不是智慧。智慧与知识具有本质的区别。许多军事家都有“空城计”
47、知识，但没有诸葛亮那样的智慧，先知为智。智慧是对知识的灵活运用，也是对信息的机敏反应。谋划企业发展靠智慧，谋划企业整体性、长期性发展靠大智慧。谋划企业发展固然要借鉴先进理论和先进经验，但如何借鉴还要靠智慧。3、企业业发展战略略内容 企业发展展战略因时时而异、因因地而异、因因人而异、因因事而异，没没有固定的的内容，也也没有固定定的模式。一一般而言，企企业发展战战略涉及企企业中长期期干什么、靠靠什么和怎怎么干等三三大方面的的问题。 谋划企业业中长期干干什么，就就是要定好好位。市场场已发生变变化，连皇皇帝的女儿儿也愁嫁。企企业要发展展，定位很很重要。定定位是为了了解决发展展的方向、目目标问题。企企业发展要要有正确方方向，要灵灵活地运用用规模化和和差别化原原则，要坚坚持专、精精、特、新新。企业发发展要有中中长期目标标，不要象象空中的风风筝、路上上的的士，没没有远见、决决心、魄力