《现代项目管理戴大双第5章35316.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现代项目管理戴大双第5章35316.docx（11页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、现代项目管理戴大双第5章项目计划划与控制 复习1项目的的计划工作作分为哪几几个阶段进进行：（1）确确定任务目目标与主要要内容（2）制制定项目需需求书和初初步预算（3）项项目范围确确定与工作作结构分解解（4）确确定工程的的整体进度度计划、资资源使用计计划和质量量计划（5）作作业进度与与资源使用用计划的调调整2做好项项目控制工工作必须做做好的基础础工作（1）建建立完善的的项目监控控体系，配配备专门的的监控队伍伍，做到事事事有人过过问（2）建建立健全项项目控制文文件体系，并并保证每个个项目承建建者知道应应该如何去去完成工作作，保证事事事有章可可循。（3）建建立通畅的的信息沟通通网络。3项目目目标体系
2、示示意图发起人（企企业）目标标项目总目标标经济性目标标时间进度度目标技术术性能目标标产出目标成成本目标资资源利用率率目标利润润目标4为了更更好地构建建项目的目目标体系，项项目管理者者需要系统统地完成以以下工作：（1）环环境分析（2）提提出目标因因素1）问问题解决程程度因素2）项项目自身目目标因素（3）目目标系统建建立5工作分分解结构（wwork breaakdowwn sttructture，WWBS）0级电厂扩建建项目1级环境保护护(无）方案案设计与设设备采购土土建施工设设备安装调调试2级地下基础础准备厂房房建设设备备基础建设设3级厂房地基基建设厂房房框架建筑筑厂房墙体体建筑封顶顶与内部施施
3、工就电厂扩建建项目而言言，电厂扩扩建项目本本身是一个个完整的项项目，处于于第0级。WBS帮助助项目经理理明细工作作安排第1级处可可增加4个个分项目经经理，分别别管理各分分目标任务务电厂扩建建项目工作作结构表工作编码工作名称1000电厂扩建项项目1100方案设计与与设备采购购1200土建施工1300设备安装调调试1210地下基础准准备1220基础建设1230厂房建设1231厂房地基建建设1232厂房框架建建筑1233厂房墙体建建筑1234封顶和内部部施工6项目计计划包括时时间计划、资资源计划、质质量计划、费费用计划、风风险计划等等。7项目计计划体系一个完整的的项目计划划体系首先先由三个基基本部分
4、组组成，分别别是进度计计划、资源源计划和质质量计划。项目计划体系。项目计划体体系的主体体由进度计计划、资源源计划和质质量计划构构成。三者者规定出项项目的各项项任务在何何时，使用用何种资源源，按照什什么标准完完成，是项项目计划体体系的第一一层面。从项目进行行的过程分分析，项目目的计划分分成三个阶阶段：（1） 项目发起人人从项目整整体方面对对项目进行行规划。（整整体规划）（2） 在项目各项项工作单元元分发给各各城建单位位之前，对对整个项目目单元工作作进行的详详细计划。（项项目单元的的详细计划划）（3） 在项目的具具体实施过过程中，承承建单位根根据项目计计划的总体体需求，以以及项目进进展过程中中出现
5、的环环境变化情情况，采用用滚动计划划的方式不不断地制定定与修改计计划。（在在项目进行行中不断采采用滚动计计划方式制制定、修改改计划）项目目标项目范围确确定与工作作分解项目目的进度、资源和质质量安排任务分解结结构进度计划资资源计划质质量计划成本与资金金计划物料料供应计划划劳动力计计划文件控制计计划变更控控制计划支支持计划8构建项项目的计划划体系是一一个复杂的的工作过程程，从广义义上讲，需需要经历的的过程分成成准备工作作、计划制制定和计划划实施等不不同的工作作阶段。但但从本质上上讲，具有有以下几个个特点：（1）项项目计划体体系是一个个自上而下下、由粗而而细的反复复计划过程程。（2）不不同的计划划是
6、为不同同的管理者者制定，其其管理的职职能领域存存在较大的的差异。（3）强强调对项目目计划本身身的管理。9没有计计划就没有有管理，因因此计划是是项目管理理的核心。10项目目进度计划划的编制方方法定义目标标确定任任务建立逻逻辑关系图图为任务务分配时间间，确定项项目组成员员可支配时时间为任务务分配资源源并进行平平衡确定管管理支持性性任务准备计划划汇总11甘特特图项目进进度计划的的编制方法法甘特图的优优点：简单单易懂缺点：（1）无无法完整地地表达清楚楚一个工程程项目中各各项工作之之间的逻辑辑关系 （22）利用甘甘特图进行行动态控制制具有相当当的难度 （33）甘特图图处理问题题的规模有有限12双代代号网
7、络图图所谓网络络图，是一一种利用圆圆圈、带有有箭头的线线等各种符符号，全面面地表述项项目的活动动构成、活活动间的逻逻辑关系以以及活动用用时情况的的图。双代号网网络计划技技术可以明明确地表示示工作之间间的逻辑关关系，各工工作的时间间参数易于于计算，便便于进行动动态管理和和网络优化化，且可以以编制成时时间坐标网网络。使用双代号号法绘制的的网络图由由三大要素素构成，分分别是节点点(圈)、箭箭线和线路路。在绘制网络络图时，应应该遵循以以下的原则则：（1）在绘绘制网络图图的开始节节点与结束束节点均应应是唯一的的。（2）在相相邻的两个个时间节点点之间，最最多只能由由一条箭线线。（3）网络络图中不能能出现循
8、环环回路。（4）在对对网络图的的时间节点点编号的过过程中，必必须按照箭箭线箭头的的指向，升升序排号，保保证时间节节点的序号号大小与先先后关系保保持一致。（5）在完完成网络图图的逻辑关关系描述后后，应该将将各活动的的工时数据据标注在表表示该活动动的箭线的的下面，才才得到完整整的网络图图。（6）正确确使用虚工工序。13单代代号网络图图优点：易易画易读，便便于检查修修改单代号网网络图的组组成：与双双代号网络络图一样，但但含义不完完全相同。（1） 节点：节点点及其编号号用于表达达一项工作作。（2） 箭线：表示示相邻工作作之间的逻逻辑关系。单单代号网络络图中不设设虚箭线。（3） 线路。概念念相同。单代号
9、的逻逻辑关系：箭尾节点点表示的工工作是箭头头节点的紧紧前工作；反之，箭箭头节点所所表示的工工作是箭尾尾节点的紧紧后工作。单代号的绘绘图原则：（1）单代代号网络图图必须正确确表达工作作的逻辑关关系（2）单代代号网络图图中严禁出出现循环回回路（3）单代代号网络图图中不能出出现双向箭箭头或无箭箭头的连线线（4）单代代号网络图图中不能出出现无箭尾尾节点的箭箭线或无箭箭头节点的的箭线（5）绘制制网络图时时，箭线不不宜交叉，若若交叉不可可避免，可可采用过桥桥法或指向向法单代号网络络图中，只只能有一个个起始节点点和一个终终止节点，当当网络图中中出现多项项无内向箭箭线的工作作或多项无无外向箭线线的工作时时，应
10、在网网络图的右右端或座段段分设一项项虚工作，作作为该网络络图的起始始节点和终终止节点。14网络络图图解法法计算：计算每每个时间节节点前面的的活动全部部完成的最最早时间，并并记录在相相应的时间间节点内。：逆推计计算确定活活动的最迟迟开工时间间。和内的的数字相同同的话则为为关键工作作，线路为为关键线路路。15表格格计算法作业名称节点编号i-j作业工期t(i,jj)最早开工tES(ii,j)最早完工tEF(ii,j)最迟开工tLS(ii,j)最迟完工tLF(ii,j)总时差St(i,j)关键作业cpABCtES(ii,j)开始与与结束节点点分别为ii,j的作作业的最早早开始时间间tES(ii,j)=
11、MaxtEF(-,itEF(ii,j)开始与与结束节点点分别为ii,j的作作业的最早早结束时间间tEF(ii,j)=tES(i,j)+t(i,j)t(i,jj)开始与与结束节点点分别为ii,j的作作业的持续续时间MaxttEF(-,i结束节节点为i的的各作业中中的最早结结束时间的的最大值tLS(ii,j)开始与与结束节点点分别为ii,j的作作业的最迟迟开始时间间tLS(ii,j)=tLF(i,j)-t(i,j)tLF(ii,j)开始与结结束节点分分别为i,j的作业业的最迟结结束时间tLF(ii,j)=MintLS(j,-)MinttLS(j,-)开始节节点为j的的各作业中中的最迟开开始时间的的
12、最小值St(i,j)=ttLS(i,j)-tES(i,j)=tLFF(i,jj)-tEF(i,j)关键作业用用标注出来来。16计划划评审技术术工期ETT=(a+4M+bb)/6a对作作业工期的的乐观估计计值；M对作作业工期最最可能的估估计值；b对作作业工期的的悲观估计计值2=(b-a)/622Z=TD-TE/2cp2单单一作业工工期的方差差Z总工工期方差TD设设定的项目目完成时间间TE利利用计算出出的ET值值求解出的的项目最可可能的总工工期2cp关键线线路上各关关键作业工工期的方差差17项目目计划的调调整与优化化时间成本模型型法关键作业业的工期是是影响项目目总工期的的关键e.g 设 A,C,E
13、,G,I为为关键点，原原共用244周，现要要压缩为222周作业名称ABCDEFGHI用人数量453622346正常工期463562665正常工期变变动成本1215820247242218最短工期252341354最短工期变变动成本201712303210422523赶工成本斜斜率225533637赶工时间1-1-固定费用553366444调整后工期期363552665赶工斜率最最低的为调调整对象赶工成本斜斜率=（最最短工期成成本-正常常工期成本本）/（正正常工期-最短工期期）某工程调整整后的费用用支出汇总总表作业名称ABCDEFGHI工期363552665变动成本合合计161482028724
14、2218固定费用(周均)554466444周费用支出出10.37.55.6711.610.587.67.6周费用支出出=VC/工期 +FC18项目目计划的调调整与优化化时间-资源模型型法名称工期各周所需人人数12345678910111213141516171819202122A3444B6555555C3333D566666E522222名称工期各周所需人人数12345678910111213141516171819202122F222G6333333H6444444I566666通过分析，可可以发现，适适当地推迟迟非关键作作业的时间间，可以在在不影响总总工期的同同事达到均均衡用人的的目的，
15、具具体方法是是，将作业业D推迟33周进行，将将作业F推推迟5周进进行，则用用人的情况况将有很大大的改善。名称工期各周所需人人数12345678910111213141516171819202122A3444B6555555C3333D566666E522222F222G6333333H6444444I5666669998888888899777766666优化原则：紧前松后后，比较均均衡，不影影响成本与与工期的完完成。19项目目的进度控控制项目进度度控制的事事先控制工工作主要依依赖于项目目的进度计计划体系，项项目进度计计划不仅为为项目管理理者提供了了一个进度度安排的基基准，同时时一个周密密考虑
16、的进进度计划可可以减少项项目实施过过程中出现现问题的概概率，是一一种积极的的事先控制制手段。项目管理理者必须不不断地监控控项目实施施过程中的的实际项目目进展情况况，并及时时与计划进进行比对，必必要时对偏偏差采用有有效的应对对措施，保保证项目进进度，进行行有效的项项目进度现现场控制，或或者称为进进度的过程程控制。注意的问题题：进度控控制必须掌掌握及时准准确的原则则，必须掌握握重点原则则，必须注重重建设健全全的信息反反馈体系。进度控制过过程由项目目进度动态态监测、进进度偏差问问题分析和和进度更新新三个过程程组成。更新进度计计划实施进度计计划采取措措施消除偏偏差动态监测 否 是偏差分析否判断是否否出
17、现偏差差 是是否是是可控因素素20项目目的费用控控制费用控制制成本，人人力资源，物物资，客户户关系，时时间在费用控控制管理方方面，项目目费用控制制的工作过过程与项目目进度控制制基本相同同，同样包包括费用使使用信息收收集、偏差差原因分析析和采取必必要措施等等工作步骤骤。（1） 监控费用执执行情况并并确定已经经出现的偏偏差（2） 分析费用偏偏差对项目目产生的正正反两个方方面的影响响（3） 采取必要的的措施减少少不合理的的费用支出出21挣值值法项目费费用控制措措施挣值是指指已近完成成的工作在在原成本计计划中的预预算金额。挣值是已经支付的费用，或叫已完工累计所花的成本，不是值多少钱。在使用挣值值法时，
18、需需要首先明明确的基本本参数：（1） 计划工作量量的预算费费用（buudgetted ccost of wwork scheeduleed ,BBCWS）是按照项目目的进度计计划，对不不同时段的的费用支出出进行累计计计算的结结果。（2） 已经完成工工作的实际际费用支出出（acttual costt forr worrk peerforrmed,ACWPP）表述出一定定项目实施施过程中的的实际费用用支出总额额，即实际际发生额。（3） 已经完成工工作的预算算成本（bbudgeeted costt forr worrk peerforrmed ,BCWWP）是指按照预预算，已经经完成的工工作可以使使
19、用多少预预算定额。BBCWP是是使用成本本与预算的的方式，表表达出的对对项目进度度的一种衡衡量方式。BCWP=已经完成成工作进度度预算定额额22.预算任务包估算算任务包具体挣值法决算阶段结算算工程完成成 一笔勾勾销23费用用偏差（CCV &CCPI）CV=BBCWP-ACWPPCPI=BCWPP/ACWWP采用CVV分析更加加合理准确确e.g CCV=2446.5-275=-28.5万元 费费用支出超超支24进度度偏差（SSV & SPI）SV=BBCWP-BCWSSSPI=BCWPP/BCWWSe.g SSV=2446.5-183.5=633万元即提前前完成了价价值63万万元的工作作SPI=246.5/1883.5=135.6%约超额完完成36%的工作25项目目管理软件件的基本功功能（1）完完成项目的的制定工作作（2）项项目的管理理与控制（3）为为项目管理理者提供友友善的项目目外观（4）项项目优化（5）项项目跟踪26项目目管理软件件的基本模模块（1）基本本数据输入入模块（2）数数据计算处处理模块（3）人人机交换式式调整模块块（4）项项目信息输输出模块