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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.一个有效管理者的11面镜子许多许多的历史才可以培养一点点传统,许多许多的传统才可以培养一点点文化。在今天看来,管理中有些传统的做法是一种错误,不管是过去还是现在都应该避免。任何人都会犯错误,不犯任何错误的人,也必定是一无所成的人。问题是我们要如何避免犯错误?一般来说,经理人(主管)容易迷失和容易犯的错误有11条,应是我们可贵的检讨与反省的指标,就像一面无情的镜子,需要我们勇敢地面对它,从错误中学到宝贵的教训与经验,使自己成为一位成功而有效的主管。拒绝承担个人
2、责任有一次一件事情出了差错,董事长把我叫去骂了一顿。我对董事长说这是我的错,我在董事长面前从来不会说这是谁的错。等我回到办公室,把几个副总叫过来,第一句话就告诉他们,刚才我被董事长骂的时候,可没有讲你们任何一个人的名字,我在他面前一人挑起全部的责任,可你们给我犯下这样子的错误。如果我在董事长面前说,这是徐副总的错,这是赵副总的错,这是王副总的错,董事长只讲一句话:余总经理,我白请你了,如果今天都是他们的错,你在干什么?我要是被他这样子说,我就没脸再呆下去。所以在董事长面前,我一肩挑起,这叫负起责任,错就是错嘛,干嘛要把责任推卸给别人呢?大胆地承认错误,然后想办法解决问题,吸起经验教训,这才是最
3、重要的。有效的管理者,总是会为事情的结果负起个人的责任,不轻易把麻烦传给别人。美国总统杜鲁门曾在自己的办公室门口挂了一条醒目的标语:bucketsstophere!意思是问题到此为止,不再传给别人。每一位主管都应该把这句话当作自己的座右铭。世界上有两种人,一种人在努力的辩解,一种人在不停地表现。做主管的要尽量地表现,少去辩解,要敢于负起责任。当出现问题时,看看是不是自己的原因?当准备去请教你的上司时,先自问一下,有没有负担起自己的责任,是不是非进上司的门不可?总之,要时刻记住美国著名管理顾问史蒂文布朗的一句话:管理者如果想发挥管理效能,必须得勇于承担责任。不去启发下属所谓启发,是指随人、随时、
4、随地的教育。不管什么时候,只要看到下属不对,都可以启发,连门卫都可以启发,但是许多当主管的往往不愿意开启尊口。有一次我看到一个文员在写信封,写错了,就马上把其他人一起叫过来说,各位请看,这信封的写法“刘总经理”4个字要一样大,“总经理”3个字不能小写,好像人家不配当总经理似的;名字反而大写是一个错误,名字要避讳,要小;后面写敬启,是错的,敬启是恭敬地打开,人家凭什么要恭敬地打开?写给人家总经理要写大启、君启或亲启,这样才有礼貌。这叫机会教育,我在公司花很多时间在教育上,但这都是辛苦在前,轻松在后。千万别忘记,你的下属有70%的教育都是靠你。但有人说教育是人力资源部的事情,这样的想法是错误的。一
5、个主管应负七成的责任去教育他的下属,只有三成的责任是靠人力资源部门,而且人力资源部门只管基础性教育。真正的主管要做专业教育,不能“放牛吃草”,要抓住任何机会去启发你的下属。只强调结果,不强调思想人首先要有思想,然后才有想法,产生触动,最后变成行为,久了就变成习惯。行为要变成习惯是很难的。文学家陈之藩在剑桥倒影一书中有句话:许多许多的历史才可以培养一点点传统,许多许多的传统才可以培养一点点文化。可见文化是多年的习惯,要养成习惯不是简单的事情。比如准时观念是一种思想,一种行为,如果把它变成一个习惯,就会形成文化。世界强国的时间观念都是非常强的。很多老总都喜欢讲一句话:不要告诉我过程,我只需要结果。
6、这个话听起来很帅,很有个性,有风度。如果你是军长、师长,你可以命令部下带着兄弟们把那个山头给我攻下来,不要给我讲流多少血,我对血没有印象;不要跟我说死多少人,我不在乎,我只要求今天中午之前把那个山头给我攻下。不错,在军事上都强调这种观念,很多老总就喜欢有这种派头。可是,今天我们是干事业,不是叫下属去死。我们应该强调思想,你不扭转他的思想,讲100遍也没有用。如果你的下属跟着你而思想没有长进,进来的时候和离开的时候都是一样的,你就不可能是一个成功的主管,他对你也会有怨恨。下属的思想是主管教育和灌输的,做主管的应该像教育自己的孩子一样去教育他们。如果你没有教给他思想,他就没有想法,就不可能产生触动
7、,没有触动就发展不出行为,没有行为就更不可能产生习惯。一视同仁的管理方式每个人都要经历家庭、学校和社会教育。他父母怎么教育的,我们已经管不着了;他的老师当初告诉他什么,我们也来不及追究了,主管应成为他们的“父母”,有责任去教育他们。问题是,每个人的背景不同,个性不一样,经历不一样,世界上没有两个人是完全一样的,那应该怎么教育呢?那就是拒绝一视同仁的管理方式。一把钥匙只能开一把锁,不能用一把钥匙开所有的锁。比如批评人时,对脸皮厚的人,可以当众批评;对爱面子的人,要叫到办公室单独谈。做主管的要费些心思,要去研究你的下属,从他们的行为、动作、眼神、语言、思想上去了解,去判断。如果他非常喜欢钱,就让他
8、去做销售;他做事很仔细,可以让他干设计工作;看东西只看地上的人,适合守仓库;吃饭都用计算器的人应该做会计;婆婆妈妈的人去搞客户服务;坐不住的人就让他去做外勤。这叫用人用长处。最糟糕的是把人都看成一样,不同的家庭、不同的学校培育出不同的人,每个地方有不同的文化、亚文化。作为主管,应该关注这些问题。我手下有个管理人员,他把权看得很重要,对钱没什么大的要求,我就把公司的印章交给他,每天在办公室“嘣嘣嘣”的盖章,而且把他的位置放在办公室的中间,让大家都看着他,让他有一种权力感,结果他非常高兴。对思想比较单纯、服从性比较高的人,我们可以给他工作指示,给他效率要求,给他预算控制,可以实行从上到下的直线管理
9、;对于受过高等教育、敏感、见过世面、经历复杂、强调团队精神的人,要让他参与,要注重双向管理,不能搞单行道。一个公司到底用什么方法,没有完全的定式,有的强调制度,有的重视人性管理。一个公司凭一本人事规章是没什么用的,每个公司都有人事规章,而且大同小异。所以,管理要适应对象,不能一视同仁。忘了公司的命脉:利润有一天,一家公司的总裁在餐厅吃午饭。吃到一半,有4个熟悉的声音由隔壁的厢房传出。那些人的讨论相当热烈,他忍不住偷听,发觉是手下的几位高级主管在得意地谈起自己的部门。总工程师说:“没人能跟我比,对一家公司的成功,贡献最大的部门就是生产部门。如果你们没有像样的产品,那等于什么也没有。”销售经理抢着
10、说:“错了!世界上最好的产品一点用都没有,除非你有强大的销售部门把它卖出去。”主管公司内部及公共关系的副总裁也有意见:“如果公司没有良好的形象,惨败是绝对的,没人会向一家他不信任的公司买产品。”“我认为你们的观点都太狭窄了”,主管人力资源的副总裁展开攻击:“我们都知道公司的力量在于它的员工,去掉强有力而且工作意愿高的员工,公司立刻陷于停顿。”4位雄心勃勃的年轻人继续讨论,为他们的部门力争。直到总裁吃完午饭,讨论仍未结束,他离开餐厅时顺便在那间厢房门口停下。“诸位,”他说,“我忍不住听了你们的讨论,很高兴你们能为自己的部门感到自豪,不过我不能不说,经验告诉我,你们没一个说得正确。在任何公司里,没
11、有哪个部门能对公司的成败负责。如果你追究到问题的核心,你会发现管理一家成功的公司就像玩特技的人维持5个球在空中,其中4个球是白的,分别写着:产品、销售、企业与公共关系、员工,另外一个是红球。在任何时候,玩特技的人一定要记住,无论发生什么事,绝不能让红球掉到地上,因为红球上写着两个字:利润。”这位总裁的话绝对正确。没有利润,公司即使有最完美的产品,最好的形象,最有能耐的员工,最引人注目的财务基础,它还是很快就会陷入困境。做主管的有四大责任,为股东创造利润,为社会谋求就业,为员工谋求福利,为消费者谋求品质。最重要的是第一个,创造利润,让公司有发展,是所有主管的首要责任。总公司考核你,最高主管评价你
12、,只问一件事:有利润吗?当然,我们所谓的追求利润不是说要不择手段地去赚钱,而是要把追求利润看成是责任是目标,并且始终牢记心中。只见问题,不看目标作一个主管,要注意目标,就像游泳一样,要一边游,一边看前方,不要一头撞到池壁才知道到了。不要花太多时间在小问题上,要多花时间在目标上,如果一个主管把精力放在小问题上,就会忘记自己的目标,会丧失创造力,或者至少会逐渐枯竭。很多主管好像很忙,其实常常都是空忙,他们每天花90%的时间去做对公司只有10%的贡献,这种缺乏效率的一个主要原因是他们只注意小处。做事要看大原则,每天上班先做最重要最紧急的事情,其它做不完的事要放下,一个人不可能做完所有的事,永远都有做
13、不完的事。我们强调要看目标,并不是说不要看问题,问题一定要看,而且要看得仔细,因为问题就是机会。但只有站在目标的高度上看问题,问题才可能变成机会。所以,主管不要说我遇到了一个问题,要说我面对一个机会,这样的意义就不一样。如果专注于琐事,就难以看到真正的问题,也看不到机会。做不到这一点,你的竞争对手就会抢先一步,因为行销学上有一句名言:凡是你想不到的,你的对手会帮你想到。不当主管,只做哥们做主管的要有自己的威严,在公司里不要坏了规矩,下属的脚一旦踩到你的肩膀上,接下来就是踩到你的头顶上。我们对下属要爱,要支持要奖励,但是他站在你的头上讲话就不可以,这叫没有伦理,坏了规矩。一个主管如果纵容下属最后
14、会很难管理,他第一次破坏规矩就要开始处罚。如果没有处罚,他就会成为一个“榜样”,公司的标准将被破坏,以后的事就难办了。不少主管很难做到这一点,原因是他常常希望在公司获得大家的支持,自己不够稳时,常常在公司套交情,用哥们义气把大家拢在一起,但这样他讲话就会没有威严。原因何在?因为他没有把公司的要求和纪律看得非常重要,却把私人感情和个人功利看得更重,结果动之以情,把大家通通看成是哥们。人有时是这样子的,你对他好,他反而不感恩,反而认为你这个人可以非常的随便。在我们公司,男职员拍女职员的肩膀我是有意见的,男职员如果讲黄色笑话也是不允许的,这叫坏了规矩。有一次,在仓库我无意中听到一个男职员讲黄色笑话给
15、一个女职员听,那女职员笑了笑。我马上走过去告诉那位男职员:“这种笑话回去讲给你妈妈和你的姐妹听,如果你觉得不能讲,那么我们的职员也不可以,这叫公司伦理。”我这话一说,他们显得非常困惑和尴尬。我的意思是,公司也要有伦理,如果这个时候我跟着他们一起笑,那就等于把他们当成了哥们,就会破坏规矩,给管理带来麻烦。所以我的下属和我在一起,没有人可以随便和我开玩笑。我裁人时不用顾及太多,非常的凶狠。敢于这样做,就是因为平时我没有把他们当哥们,不欠他们的人情,裁人时可以不流下一滴眼泪。我今天很轻松,因为实际上我十分恩爱下属,只是不希望他们把我当作难兄难弟,在公司就得遵守公司的规矩。没有设定标准英国有家公司,专
16、做世界有名的杯盘,他们的产品摔坏的比合格出品的还要多。有个设计师专门摔盘子,每10个摔坏6个,合格的只有4个,但是订单订到3年以后,没货。公司不怕摔,摔坏的盘子全都计入其它盘子的成本。就这样还难以买到,为什么?那是精品,公司有高标准,具有尊严。一个公司设定行为标准就是让公司有尊严,让公司的员工有尊严。公司没有标准,一个经理没有设计出标准,公司就会不成体统。如果你进了一家公司,人家问你是怎么进去的。你说,进去不容易啊,要笔试,要口试,要扒一层皮。反过来,如果你说,进来很容易啊,随便就进去了。人家会认为这公司不值得呆,没有经过筛选,没有严格的标准。人都有这种心理:你越是有一种行为标准,越是有一种绩
17、效要求,他觉得越有尊严。所谓标准,其实是一种誓约、一种尊严、一种品质。像德国的奔驰一样,在街上看到奔驰,你会想到什么?那是一种尊严。为什么有钱的人都喜欢买奔驰,如果制造商没有那样的标准,你会买它的车吗?一样的道理,谁能像奔驰那样有一种标准,谁就有尊严。公司有了标准,可以让员工感到在这种公司工作是一种荣耀。当一切有关的人把标准视为一种誓约,一种品质的要求,自尊心在公司就会变得愈来愈强,管理也就变得愈来愈轻松。因此,主管不仅要执行标准,更要设立标准,只有具有管理标准,才会有高的管理绩效。纵容能力不足的人有的主管喜欢在办公室寻找爱,寻找下属对他的爱。其实错了,管理不是比赛,看看谁的爱最多,不要当老好
18、人。我在公司常常讲一句话:做人(是指不讲原则只和稀泥这样的人)就不要做事,做事就不要做人。如果你做不到这一点,你就把位子让出来,让那些愿意当黑脸的人来当主管。今天公司交给你一个任务,是希望你能完成。而你怕得罪这个怕得罪那个,那么干脆就不要做。古代的法家韩非子在这个问题上有个精辟的论述,用今天的话来说就是:一个主管只会压制自己,那叫怕;一个主管只会纠正自己,那叫乱;一个主管只会节省自己,那叫贱。主管没有必要告诉自己不要做这个不要做那个,纠正这里那里,总是为自己节省。有本事,自己乱七八糟,手下一切正常,每天在外面应酬客户,公司平安无事,这叫厉害。如果你一天到晚穿得标标致致,台灯照着你孤独的背影工作
19、到深夜,最后还口吐鲜血,积劳成疾,这叫犯贱。为什么?管理层就像金字塔,如果只是顶上有点烂,下面稳固,不会有什么大事;如果底下坏了,顶上再好,也会摇摇欲坠。所以,你要严格管理你的部属,纠正你的下手,叫你的组织去节省。如果主管只要求自己,等于是纵容能力不足的人。还有的老总喜欢找一个能力比自己差的人作副手,副手也找一个能力比他差的人作部下,这样下去,能力越来越差,于是主管就总是说自己的部下不行,其实都是他当初自己造成的。中国人用人有一种地方观念,喜欢用与自己地域关系或人缘关系较近的人,哪怕他的能力差些。这都是纵容能力不足的人。过度纵容能力不足的人,让那些没有能力、不求上进的人留在组织里,对其他人来说
20、不公平,于是大家都没有劲,结果是差的拖垮好的,最终拖垮了组织。眼中只有超级明星不要眼中只有超级明星,要强调团队精神。就像一个球队,如果只强调超级明星,不强调全体的努力,是难以取胜的。麦当劳有一句话,我们公司没有店长,店长是叫给外人听的。麦当劳的店长也要替客人点餐,这是公司总部的规定,全世界麦当劳的员工不分职位都要替客人点餐。他们体会到,公司能有今天的成功,靠的是全体员工,不是哪一个超级明星的功劳。如果你把你那一行最顶尖的人全请到你公司去,那一年结束,还是只有一个人能挣得排行第一的位置。为什么?因为这么多顶尖好手根本不存在,而且就算他们存在,也只有一个第一,而其他的人得到的是落选者的头衔。一个公
21、司真正的超级明星是很少的,公司大部分的业务都是那些一般的人做的。只重视超级明星,唯一的结果是降低管理绩效、减少公司业绩。即使公司有超级巨星,也要淡化他的贡献,如果自己是超级巨星,更要有这种胸怀。主管要把90%的爱放在90%的人身上,不要把90%的爱放在10%的人身上,那样对另外90%的人不公平。凡是为公司作出贡献的人都应看成公司的英雄,这样公司就成了一个TEAM。很多的公司去挖一些有名气的人,把他们当成超级明星请来,可我们常常听到没多久就是他们分道扬镳的结局。为什么?因为一些超级明星不会感恩,他们认为能有今天是自己努力的结果,不是公司栽培的结果;他们不合群,认为自己在公司是鹤立鸡群,而且还不妥
22、协,碰到公司有难,还常常不愿意委屈自己;他们除了要求高薪以外,对公司没什么贡献。所以,做老总的不要眼中只有超级明星,要重视栽培部下,让部下变成明星。在公司内部形成对立有一次,我问董事长:他们在干什么?董事长严肃地望着我:他们是谁?我们楼下的维修工啊,我说。当时他这样子问我,我没有反应过来。又有一次,我问:他们那个工程,“他们是谁?”我还没说完,他就打断我的话问。这时我想起了上次同样的经历,立即意识到了是什么问题。我对董事长承认,我错了。董事长说:“余总,这里只有我们,没有他们。”这件事情给我很深的教训。在公司内部,在顾客面前,不要说“他们”,要说“我们”。作为主管,千万别小看这一字之差。举个例
23、子,我在日航公司工作时曾到东京蛏田机场受训,有一次经过附近的一个超市,买了一盒杏仁豆腐,回去一吃,坏了。第二天我经过那里,进去跟营业员小姐说,我昨天买的杏仁豆腐是坏的。坏的?有没有带来?那个小姐问。我说,那又不值什么钱,我把它扔了,没关系,不要误会,我不是来要钱的。不不不,这是大事,你等一下。她说完就咚咚咚地跑到楼上,没多久,咚咚咚地跑了下来,旁边还有一个男士,手里拎着一个袋子,走到我面前说,先生,这里有5盒杏仁豆腐,保证是新鲜的,您拿去吃,这是您昨天买杏仁豆腐的钱,我们退回给您。我们店里卖出这样子的豆腐是我们的羞耻,但是我们已经打了电话,供应商下个礼拜要来开会,我们要研究一下为什么会发生这种
24、事情。先生,如果下个礼拜一您还经过这里,您有兴趣的话,可以来找我,我会告诉您我们哪里犯了错误。这以后,我经过那里时都会去买东西。为什么?我相信它,我这辈子在那里买的任何东西,他们都会负起责任。其实,当时那个小姐不是卖给我东西的那位,那个店长也不是,可他们没有说:这个不是我经手的,这是供应商的错,这是昨天那个小姐的错,这是你自己的错。而他们只说,这是“我们”的错!主管要常常强调“我们”的观念。如果有谁做错了什么,就是我们的错,然后去检讨是哪里出了问题。这个观念,应该从你的职业生涯开始就建立起来,久而久之就会形成一种习惯,最后在公司才不会形成对立,公司或你的部门就能真正团结成一个整体。“人本管理理
25、”到“能本管理”随着企业业改革的深深化,我国国越来越多多的企业开开始关注和和实践“人本管理”。然而,我我们不能片片面地理解解人本管理理理论中的的人才概念念,仅仅把把有无较高高的学历或或职称,作作为判断某某个人是否否为人才的的标准。笔笔者在管理理实践中深深深地体会会到,企业业人力资源源管理的根根本目的,是是培养和造造就能够把把知识、技技能有效转转化为生产产力,转化化为利润的的“能人”。事实上,知知识经济的的浪潮推动动了人力资资源管理理理论的进一一步发展,其其具体表现现就是“人本管理”升华为“能本管理”。“能本管理”:人力资资源管理思思想的升华华现代人力力资源管理理理论的发发展经历了了三个阶段段。
26、第一代代人力资源源管理理论论是以“经济人”假设为基基础和前提提的“物本管理”。当时的的管理学家家认为,人人是经济人人(经济动动物),人人主要是为为金钱而工工作,为享享受物质生生活而生存存,只要满满足了人对对金钱和物物质的需求求,就能调调动其积极极性。这种种管理理论论的特点是是重物轻人人,把人当当作工具,甚甚至当作机机器的附属属物来管理理,要人去去适应机器器。泰勒管管理模式就就是“物本管理”的代表,它它把企业看看作是一个个“大机器”,而企业业的员工则则是这一机机器中的“零部件”。显然,泰泰勒管理模模式无法充充分发挥人人的潜能和和创造力。第二代人人力资源管管理理论是是以“社会人”假设为基基础和前提
27、提的“人本管理”。人本管管理理论认认为:不同同管理模式式的背后是是文化的差差异,文化化对管理具具有重要的的作用和影影响;企业业不再是一一种单纯的的经济组织织,人也不不再单纯是是创造财富富的工具,而而是企业最最大的资本本和财富。人人本管理理理论强调,对对物的管理理需要通过过对人的管管理来实现现,确立了了人在企业业财富创造造中的决定定性地位和和作用。这这一理论在在企业管理理中的应用用,有利于于推动人力力资源的资资本化。但但该理论未未能充分研研究如何挖挖掘和激发发人的创造造力,因而而未能对员员工能力的的培养及其其个人价值值的自我实实现提供有有效的指导导。第三代人人力资源管管理理论是是以“能力人”假设
28、为基基础和前提提的“能本管理”。在现代代西方社会会,人们对对物质享受受的兴趣趋趋淡,而对对自身创造造能力的关关注程度则则日益加强强。作为人人的最高需需要之“自我实现”(即按照照自身的兴兴趣、能力力从工作中中取得成就就),正成成为西方人人追求的重重要目标。面面对人类为为实现现代代工业文明明而付出的的沉重代价价,许多西西方学者开开始从人性性和文化价价值观上思思考人的发发展问题,期期望通过“人的革命”来推动人人的“自我实现”,以此充充分挖掘和和发挥人的的潜力和创创造力,把把人塑造成成既能为企企业和社会会创造财富富,又能在在自我实现现中得以升升华的“能力人”。知识经济济正向我们们走来,知知识经济的的灵
29、魂是创创新,包括括人的智力力和创造能能力在内的的人力资本本,对21世纪经济济与社会的的发展将发发挥越来越越重要的作作用。企业业在人力资资源管理上上最重要的的创新,就就是要营造造一个能充充分发挥员员工创造能能力的环境境,推进以以能力为基基础和前提提的“能本管理”。“能本管理”思想的深深远意义在在于,不仅仅把人看作作是企业最最大的资本本和财富,更更为重要的的是,通过过不断提升升员工的智智商、情商商和创新能能力,实现现企业管理理的现代化化。为此,企企业必须把把科技与人人才放到突突出位置,并并重视人才才的培训与与再教育,营营造能力至至上的文化化氛围。能力与投投入:能本本管理的两两大要素著名人力力资源管
30、理理专家、美美国密歇根根大学教授授戴夫乌里尔克克认为“人力资源源能力水水平投入程度”,对于期期望用“能本管理”思想指导导人力资源源管理创新新的企业来来说,这一一观点富有有深刻的启启示。1、要素之一一:能力水水平在实际生生活中,人人们经常会会碰到这样样的现象:拥有高学学历的员工工,业绩并并不理想;而学历不不高的员工工,其事业业却非常成成功。显然然,把学历历、资历和和经验作为为衡量员工工能力的唯唯一标准,往往往有失偏偏颇。美国波士士顿大学的的心理学家家戴维麦克莱兰兰(DaviidMccClelllandd)通过研研究发现,采采用“能力水平”(Comppetennce)指标测测定一个人人在工作上上是
31、否成功功,比用其其他指标更更为准确、有有效。所谓谓“能力水平”是指员工工是否具备备实现企业业战略所需需要的能力力。它往往往能把优秀秀员工与一一般员工身身上深层的的潜质区分分开来。譬譬如,对于于销售人员员来说,客客户服务意意识、成就就欲等往往往比销售技技巧、业务务知识更能能真实地代代表他的能能力,而笼笼统地采用用知识、经经验等指标标来判断其其能力,则则可能导致致能力考核核的失真。2、要素之之二:投入入程度在企业人人力管理过过程中,投投入程度是是衡量员工工是否充分分发挥了潜潜能,是否否不遗余力力地为实现现企业目标标而努力的的重要指标标之一。一一般说来,两两方面的因因素决定着着员工的投投入程度:企业
32、对员员工的要求求和企业向向员工提供供的资源或或支持。任何企业业都会对员员工有一定定的要求(或或下达工作作任务),欲欲使下达的的工作任务务恰如其分分,就必须须根据战略略需要,定定期或不定定期地对业业务流程和和组织结构构进行审查查、调整以以及重组,并并借助职位位分析手段段和绩效管管理系统,对对员工每一一阶段的工工作提出合合理的要求求。企业在对对员工提出出一定要求求的同时,也也应向员工工提供一定定的资源或或支持,以以帮助员工工完成他们们的工作任任务。企业业提供给员员工的资源源或支持,不不仅包括有有形的工作作设备和条条件,还包包括为员工工创造良好好的工作氛氛围,让员员工认同企企业的战略略发展目标标,对
33、员工工的工作进进行设计和和再设计,以以及制定合合理的薪酬酬体系和激激励制度等等。企业对员员工的要求求与向员工工提供的资资源或支持持,共同构构成了员工工工作的方方程式。在在理想状态态下,这个个方程式刚刚好相等,员员工可以积积极地完成成合理的工工作任务。但但在现实中中,这个方方程式往往往处于失衡衡状态:要要么是企业业对员工的的要求比较较低,而向向他们提供供的资源或或支持过于于充足,这这种情况往往往容易导导致人浮于于事或无事事生非等内内耗;要么么是对员工工提出的要要求比较高高,而向他他们提供的的资源或支支持却不够够,这种情情况容易挫挫伤员工的的积极性,使使员工不愿愿全身心地地投入工作作。因此,要要充
34、分激发发员工的工工作热情,必必须使下达达的工作任任务与提供供的资源或或支持两方方面保持相相对的均衡衡。中国企业业如何实践践“能本管理”?如何推动动人力资源源管理从“人本管理”走向“能本管理”?笔者从从中外企业业管理比较较研究和自自身从事管管理工作的的经验中感感悟,中国国企业实践践“能本管理”应特别重重视以下几几个问题:1、正确认认识“能本管理”与“人本管理”的关系“能本管理”并不排斥“人本管理”,恰恰相相反,“能本管理”是对“人本管理”的升华和和具体化。如如果说“人本管理”思想主要要是强调人人力资本对对于企业财财富创造具具有决定作作用,那么么“能本管理”思想则更更强调人力力资本创造造财富所需需
35、要的能力力要素,及及其与其他他资源有效效配置的途途径与方式式。显然,后后者比前者者更为深刻刻地揭示了了人力资本本与其他资资本(或资资源)配置置过程中的的地位与作作用,且可可将比较抽抽象的“人本”概念用一一系列实实实在在的能能力指标去去体现,对对于指导企企业人力资资源管理更更具可操作作性。从这这种意义上上说,“能本管理”就是在融融合与发展展“人本管理”思想的基基础上,通通过加强员员工创新能能力的培养养、优化人人力资本与与企业其他他资源的配配置、增进进组织内部部各成员的的有效沟通通、建立一一系列有利利于调动员员工积极性性的激励机机制、培育育有利于知知识型、创创造型人才才成长的企企业文化等等,让人力
36、力资本的效效用最大化化。2、培养员员工的创新新意识和能能力现代社会会最需要的的人才是那那种既有创创新意识,又又有创新能能力的人才才。他们不不仅善于发发现问题,而而且也善于于解决问题题;不仅善善于独立创创造,而且且也善于与与组织内外外其他人员员合作;不不仅善于获获取和运用用新的知识识和技能,而而且也善于于对现有的的知识和技技能进行局局部或全面面创新。管管理者要抓抓住多种机机会,利用用多种形式式,从多个个方面去激激发员工的的创新意识识,使每个个员工始终终保持“创造性不不满”的进取精精神,并充充分挖掘和和发挥他们们的创新能能力。一个企业业要培养一一大批具有有创新能力力的人才,应应该努力把把企业建成成
37、学习型组组织,使组组织中的每每个成员都都把学习当当作是工作作的重要部部分,并在在实践中不不断学习和和检验新知知;应该通通过有效的的制度和规规范来加强强组织中每每个成员的的合作,以以便充分调调动每个人人的创新热热情,形成成提高企业业核心竞争争力的强大大合力;应应该通过岗岗前学习与与在岗培训训相结合、脱脱产培训与与岗位培训训相结合、专专业学习与与业余学习习相结合、送送出培训与与内部培训训相结合,尽尽可能把每每个员工培培养成一专专多能的复复合型人才才。国际上许许多著名企企业都非常常注重对员员工能力的的强化培训训,它们的的经验值得得国内企业业借鉴。日日本丰田公公司通过工工作轮调的的方式对员员工强化培培
38、训。通过过这种方式式的培训,丰丰田不仅将将一线岗位位的员工培培训成多功功能作业员员,同时也也使一些资资深的技术术骨干把自自己的所有有技能和知知识传授给给年轻员工工。对于各各级管理人人员,丰田田采取年年一次的轮轮岗进行重重点培养(每每次轮换的的幅度在左右),把把管理人员员塑造成胜胜任全面管管理的多面面手。从短短期看,从从轮岗到工工作进入正正常状态会会有一个磨磨合过程,此此间有可能能导致生产产效率的降降低,但从从长期看,却却能成倍提提高劳动生生产力。同同时,经常常而有序的的轮岗制度度,可对员员工形成适适当的压力力,能有效效调动和发发挥其工作作潜能和积积极性,使使整个企业业保持生机机勃勃的活活力。在
39、微微软公司,新新雇员一般般是通过“试错法”来学习。在在进公司的的头几天,新新员工被安安排与经理理们以及来来自其他专专业部门的的高级人员员见面,在在听完有关关开发周期期的一个方方向性简介介后,开发发经理即派派给新员工工一个单独独的任务或或者让新员员工与专门门小组一起起工作。在在这个过程程中,允许许新员工犯犯错误,并并由最好的的专家来检检查工作和和纠正错误误,鼓励和和帮助新员员工逐步通通过“试错法”来提高实实际工作能能力。3、建立有有效的激励励机制激励是现现代管理学学的核心,对对人力资源源管理更具具特殊意义义。企业管管理层应探探索将多种种形式的激激励措施进进行有效的的组合,促促进员工积积极提高和和
40、发挥其工工作能力。在在实践中,企企业可以根根据自身特特点,对以以下激励措措施进行相相机抉择或或有效整合合:目标激励励。即通过过建立企业业目标、部部门目标和和个人目标标体系,激激发员工为为实现组织织目标而努努力完成个个人目标,从从而体现个个人价值及及其在组织织中的地位位和作用。目目标激励有有利于激发发员工的进进取意识、奉奉献精神,并并在目标体体系运行中中不断提出出新的目标标,推动员员工向更高高的目标努努力。参与激励励。即通过过合理化建建议、员工工与各级管管理层对话话等民主管管理方式,给给员工某种种参与制定定计划和进进行决策的的机会,使使其感受到到企业对自自己的信任任,使员工工产生主人人翁责任感感
41、。员工对对于组织的的信任往往往心存感激激,因而会会努力提高高自己的工工作能力和和绩效,不不负组织的的厚望。关怀激励励。即企业业各级管理理者通过对对员工的体体贴与关怀怀,使其工工作和生活活困难得到到重视和有有效解决,员员工深感组组织关怀的的温暖,就就会把企业业当作大家家庭,把企企业当作自自己为之奋奋斗的归属属。现代企企业的组织织结构正由由金字塔型型向扁平化化转变,企企业仅靠职职位的升迁迁、薪资的的增加来激激发员工的的潜能,其其效能是微微弱的。因因此,为每每位员工提提供成才的的发展空间间、帮助他他们解决工工作与生活活中的困难难,是不可可忽视的人人性化激励励机制。认同激励励。大多数数人在取得得一定成
42、绩绩和进步后后,需要得得到同事、家家庭和社会会的承认,所所以企业管管理者应该该在恰当的的时间和恰恰当的场合合,以祝贺贺、表彰、认认可、示意意等形式承承认员工所所获得的成成就,从而而满足员工工的成就感感,增强他他们不断进进取的积极极性。物质奖励励。物质奖奖励是现代代企业最常常用的激励励方式,它它对有能力力并取得业业绩的员工工给予可折折算为一定定价值量货货币的物质质回报。物物质奖励可可以是奖金金(品),也也可以是期期权等。在在市场经济济条件下,这这种激励方方式通常效效果显著,但但如果唯此此独尊,也也可能使激激励机制不不能达到应应有的效果果。4、营造适适于人才潜潜能发挥的的环境和企企业文化良好的成成
43、才环境是是人才潜能能发挥的润润滑剂。企企业要创造造一个相互互尊重理解解、团结互互助、和睦睦友爱、协协调沟通、宽宽容谦让、取取长补短的的和谐人际际关系,从从而使每个个员工都能能心情舒畅畅、满腔热热情地投入入工作。也也只有这样样,才有利利于每个员员工最大限限度地发挥挥自己的想想象力和创创造力,突突破成规积积极创新。要提高和和发挥员工工的创造力力,就要适适度地授权权,给每个个员工一定定的自由创创造空间,让让他们在不不违背基本本经营原则则的前提下下,按照自自己的想法法和方式去去工作,并并且在一定定的范围内内允许犯错错。这种宽宽松的环境境不仅不会会让员工放放任自流,反反而有利于于培养员工工的责任感感、自
44、信心心、组织能能力和应变变能力。企业文化化是企业成成长与发展展的灵魂,既既然人力资资本是现代代企业发展展最重要的的资本(或或要素),自自然就应该该着力营造造以“能本”为核心的的企业文化化体系。这这种企业文文化必须让让全体员工工时时处处处都感受到到:努力提提高自身的的创造力,既既能为企业业和社会创创造财富,又又能使自身身在物质和和精神上得得以全面升升华。国外人力资资源管理五五种模式国外经济学学家认为,西西方工业化化是三分靠技技术,七分分靠管理,尤其是是人力资源源管理,更更是企业发发展的巨大大动力。我我们企业经经营管理者者可以结合合我国国情情和自身特特点,从中中有所借鉴鉴和创新。一抽屉式管理在现代
45、管理中,它也叫做职务分析。抽屉式管理是一种通俗形象的管理术语,它形容在每个管理人员办公室的抽屉里,都有一个明确的职务工作规范,在管理工作中,既不能有职无权,更不能有权无责,必须职、责、权、利相互结合。企业进行抽屉式管理犹如下五个步骤:第一步,建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组;第二步,正确处理企业内部集权与分权关系;第三步,围绕企业的总体目标,层层分解,逐级落实职责权限范围;第四步,编写职务说明、职务规格,制定出对每个职务工作的要求准则;第五步,必须考虑到考核制度与奖罚制度相结合。二危机式管理美国企业界认为,如果以为经营者不能很好的与员工沟通,不能向他的员工们表明危机确实存在,那么他很快
46、就会失去信誉,因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉伟思看到,全世界已变成一个竞争的战场,全球电讯业正在变革中发挥重要作用。因此,他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长,免去五名倾向于循序渐进改革的高级人员职务,在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机,他要全体员工知道,如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置,公司的末日就会来临。三一分钟管理目前,西方许多企业纷纷采用一分钟管理法则,并取得了显著的成效。具体内容:一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。一分钟目标就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确的记在一张纸上。每一个目标及其检验
47、标准,应该在250个子内表达清楚,一个人在一分钟内能读完。这样,便于每个人明确认识自己为何而干,如何去干,并且据此定期检查自己的工作。一分钟赞美,就是人力资源激励。具体做法是企业的就是人力资源激励。具体做法是企业的的经理花费不长的时间,在职员所做的事情中,挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位员工明确自己所做的事情,更加努力的工作,使自己的行为不断向完美的方向发展。一分钟惩罚,是指某件事应该做好,但却没有做好,对有关的人员首先进行及时批评,指出其错误,然后提醒他,你是如何器重他,不满的是他此时此地的工作。这样,可使做错事的人乐于接受批评,感到愧疚,并注意避免同样错误的发生。一分钟管理法则妙就妙在他大大缩短了管理过程,有立竿见影之效果。四和拢式管理和拢表示管理必须强调个人和整体的配合,创作整体和个体的高度和谐。具体特点是:(1)既有整体性,又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感,我