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1、神马集团有限责任公司第十一章人力资源管理索引号 人力资源管理029第六节绩效管理绩效管理体系的建立和修改1 范围公司范围内内的部门和和个人绩效效指标体系系的确定、调调整和修改改的过程2 控制目标2.1 确保绩效考考核指标符符合单个指指标的特性性、指标之之间的平衡衡性和相互互关系的要要求2.2 确保对部门门运作管理理情况考核核的规范性性，对部门门运作活动动起到检查查、监督和和激励的作作用2.3 确保各部门门员工的绩绩效指标与与部门绩效效指标的一一致性3 主要控制点点3.1 人力资源部部根据公司司战略目标标和关键业业务流程，设设计初步绩绩效指标，并并对指标进进行特性测测试、平衡衡性测试和和相互关系
2、系测试，并并最终与各各部门共同同确定平衡衡分数卡的的各项目3.2 总经理审核核人力资源源部制定的的部门平衡衡分数卡，并并递交董事事会3.3 董事会代表表对总经理理审批后的的部门平衡衡分数卡进进行审阅3.4 总经理审批批确定部门门分管副总总经理和部部门经理的的个人绩效效指标4 特定政策4.1 绩效管理体体系的设立立是为了在在公司内部部有效沟通通公司战略略目标和引引导员工行行为以求实实现公司战战略。因此此设计指标标时应首先先对公司的的战略目标标与发展方方向等进行行了解、分分析与归纳纳，明确提提出用以确确定绩效指指标体系的的战略目标标并以公司司的战略目目标为依据据，确认那那些与实现现公司战略略目标相
3、关关的、有助助于迅速提提升公司绩绩效的关键键流程，同同时也必须须确认关键键流程中的的主要风险险4.2 绩效指标可可以通过收收集现有的的评估指标标或其他公公司评价指指标，也可可设计新的的绩效指标标4.3 设定的绩效效指标包括括：产出绩绩效指标与与流程绩效效指标。其其中，流程程绩效指标标用于反映映流程中各各关键作业业活动的的的实际状况况，并有助助于控制流流程的运作作；而产出出绩效指标标是显示流流程运作的的结果、控控制资源及及监控结果果4.4 确定了初步步的绩效指指标体系后后，需要对对其进行完完整的评估估测试，以以评判单个个指标的有有效性以及及整个指标标体系的平平衡性和一一致性。有有效性测试试包括三
4、个个依次的步步骤：单个个指标的特特性测试、平平衡测试、指指标相互关关系测试4.5 部门分管副副总经理的的个人绩效效指标一般般应综合其其分管部门门的绩效指指标进行制制定；部门门经理的个个人绩效指指标一般采采用其负责责部门的绩绩效指标；部门经理理以下级别别人员的绩绩效指标应应根据其岗岗位职责内内容，将部部门的绩效效目标分解解到其个人人身上4.6 绩效管理体体系修改的的周期为每每年一次，即即每年可对对绩效指标标进行回顾顾和修改5 绩效管理体体系的建立立和修改流流程说明CC-11-06-0001步骤涉及部门步骤说明1战略管理部部通过公司战战略制定流流程，得出出公司的战战略，从而而得到战略略绩效指标标2
5、内部审计部部由关键业务务流程得出出业务流程程绩效指标标3人力资源部部经理、绩绩效管理员员根据战略管管理部提供供的战略绩绩效指标和和内部审计计部提供的的业务流程程绩效指标标，设定初初步的绩效效指标4人力资源部部经理、绩绩效管理员员对初步设定定的绩效指指标进行单单个指标的的特性测试试、指标间间的平衡性性测试和指指标相互关关系的测试试5人力资源部部经理、绩绩效管理员员确定绩效指指标的权数数、计算公公式、评估估周期、数数据来源等等内容6人力资源部部经理、绩绩效管理员员就绩效指标标的权数、计计算公式、评评估周期、数数据来源等等内容与各各部门经理理沟通，进进行确认或或调整7人力资源部部经理、绩绩效管理员员
6、根据部门确确认或调整整后的绩效效指标的权权数、计算算公式、评评估周期、数数据来源等等内容，编编制部门平平衡分数卡卡8总经理总经理根据据保障关键键业务流程程顺利实施施、公司组组织架构内内各部门的的职能实现现，达到公公司战略目目标的标准准，同时保保证每个绩绩效指标的的可行性为为基础，修修改和审核核部门平衡衡分数卡9董事会代表表审阅部门平平衡分数卡卡，掌握公公司部门绩绩效管理情情况，并将将审阅后的的部门平衡衡分数卡下下发给各部部门和人力力资源部10人力资源部部绩效管理理员根据部门平平衡分数卡卡、岗位描描述和关键键业务流程程，绩效管管理员与各各部门经理理协商，协协助各部门门确定部门门内各个岗岗位的个人人绩效指标标11总经理由总经理根根据部门绩绩效考核指指标，签批批分管副总总经理和部部门经理级级别的个人人绩效指标标，保证部部门指标通通过部门经经理的个人人绩效指标标得以实现现12人力资源部部绩效管理理员将审批后的的个人绩效效指标下达达到部门111614