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1、温州某民营企业内部管理体系诊断报告咨询作业活活动记录： 1、20004年112月5日日至12月月29日，专专家组赴该该公司进行行访谈，生生产现场参参观、考察察，相关资资料收集； 2、22005年年1月2日日至1月55日，资料料研读，专专家组内部部讨论。 3、11月6日至至1月100日，拟草草诊断报告告，并就有有关细节开开展内部讨讨论. 4、11月11日日至1月220日，诊诊断报告的的论证、修修订、弥补补、完善，并并形成正式式文稿； 5、11月28日日，递交诊诊断报告纲纲要，并解解读报告内内容。 诊断断目的与原原则： 11、通过本本次诊断，专专家组认为为，虽然该该公司内部部管理体系系存在着一一些
2、问题与与不足，但但是，这些些问题大都都属于企业业发展进程程中的问题题，而且目目前该公司司的领导也也已经意识识到并已逐逐步采取了了一系列整整改措施。作作业组的介介入更多的的是站在专专业的角度度，全面、系系统、有序序地深挖问问题所在，并并力求探讨讨和提供解解决问题的的序列与方方法，因此此，无论对对问题的提提出还是后后续对策与与策略的设设计，都是是有积极意意义的。 2、自自咨询作业业正式开始始之日起，项项目组成员员总计花费费了近二个个月的时间间对该公司司的管理现现状进行调调查、了解解、研究和和论证，但但与身在利利成工作、奋奋斗多年的的利成领导导和员工相相比，我们们的认知与与看法也一一定会存在在着许多
3、偏偏颇与不足足。但出于于职业立场场和对客户户的责任感感，我们仍仍然会本着着“知无不言言，言无不不尽”的原则将将我们的真真实感受如如实表达。缺缺憾与“冒犯”之处敬请请利成领导导予以理解解和谅解。 3、本本诊断报告告，供公司司领导考证证，以确定定进一步明明确解决问问题的方向向和时间顺顺序。 0、本本次诊断作作业的基本本感受 在对对该公司管管理体系进进行了解和和诊断的过过程中，xxxx咨询询专家组成成员强烈地地感受到现现任领导班班子对本次次诊断作业业的高度重重视和全力力支持，也也对整个利利成人的精精神风貌有有了一个较较为系统和和客观的了了解。 我们们感受到： 在公公司成立初初期，公司司加工对象象的定
4、位较较为模糊，加加工领域涉涉及卫浴电电镀、文具具电镀、服服装辅料电电镀等产品品。由于加加工对象不不一致，涉涉及到的标标准和要求求也不尽相相同，该公公司在市场场竞争中无无法发展其其核心竞争争力，其结结果不尽如如人意。自自20000年开始，公公司将核心心服务产品品定位于锁锁具电镀加加工。集中中优势资源源，利用对对锁具产品品的专业化化认识与高高品质加工工标准，该该公司始终终保持了专专业锁具电电镀供应商商的形象。 通过过对公司各各管理层人人员和员工工代表的访访谈，我们们看到：由由于绝大多多数利成人人一直以来来对该公司司有着深深深热爱的情情感，该公公司领导班班子的一系系列有力举举措，使目目前该公司司员工
5、对企企业规范化化管理的必必要性与紧紧迫性认识识得以极大大提高.在在我们访谈谈的过程中中，我们感感到，多数数人对该公公司有着普普遍的责任任感，对该该公司的下下一步发展展怀着深深深的期望，也也对此有足足够的信心心。 所以以，我们认认为，对于于该公司的的规范化管管理提升其其“再造”的基本条条件是具备备的，我们们对利成前前景的信心心是有着较较为坚实的的依托与理理由的。 我们们体会到，本本次诊断以以及继而开开展的各项项设计工作作，得到了了该公司领领导班子的的高度重视视，承载着着全体利成成人的期望望和重托，也也背负着该该公司股东东们的厚望望，由此，我我们感受到到了任务的的艰巨和深深深的责任任。作为一一家专
6、业的的管理咨询询公司，我我们能在该该公司“创建电镀镀行业一流流管理体系系”的战略调调整阶段介介入该公司司的管理规规划项目中中来，深感感荣幸。 相信信，在该公公司决策层层的指挥下下，在全体体利成员工工的不懈努努力下，“创建电镀镀行业一流流管理体系系”，指日可可待！第一部分 关于该公公司管理组组织体系与与机制运行行 1.1.综述 目前前该公司下下设行政部部、生产部部、质检部部与财务部部，负责该该公司的内内部管理、人人力资源、生生产管理，产产品质量控控制与财务务结算工作作。各部门门由公司总总经理直接接领导，各各部门负责责人的任免免由公司决决定，部门门经理以下下的人事权权全面下放放给各部门门自主（除除
7、财务部）。应该说在目目前该公司司企业规模模与行业特特性的状况况下，这种种公司体系系内部责权权明确的管管理方式是是较为实际际和实效的的。尤其值值得欣慰的的是，在对对各部门负负责人及公公司领导进进行深度访访谈的过程程中我们真真切体会到到，该公司司高层领导导对各部门门的信任与与放权程度度是非常高高的，各部部门领导及及员工也非非常认可自自己的管理理权限及施施展空间，该该公司员工工的心理感感受与实际际运营状态态是比较健健康和“自如”的。这对对于一个规规模不大的的民营企业业来讲，是是非常可贵贵的。于是是，我们将将本次诊断断的对象与与范围大多多锁定在了了各部门运运行体系内内部及外部部协调、工工作流程上上。
8、1.1.1.该公司管管理体系面面临的主要要问题 为奠奠定该公司司坚实的内内部管理基基础，为公公司在今后后的3-55年发展中中提供良好好的管理保保障，确保保该公司既既定目标的的顺利实现现，从20004年起起，该公司司在内部作作出了一系系列管理改改革，如：调整公司司组织结构构、重新调调整部门人人员、加强强车间的生生产现场管管理、进行行绩效考核核、严格考考勤与宿舍舍管理制度度、建立员员工档案、实实行定期会会议制度、组组建质检部部门等一系系列基础管管理工作。并并在局部范范围内取得得了一定的的实效。但但从现代企企业规范化化管理的观观点及该公公司发展预预期角度看看，该公司司的管理体体系仍存在在着以下几几方
9、面的问问题与缺憾憾： 1) 现代管管理意识尚尚需提高，管管理的思维维方式较为为滞后； 2) 缺乏制制定中长期期企业战略略与战术的的运行机制制； 3) 信息收收集和运用用的能力薄薄弱，未将将其形成战战略性明确确的工作内内容与环节节； 4) 内部管管理的系统统化、规范范化程度较较低； 5) 行政组组织体系功功能欠缺，企企业内部行行政管理与与控制职能能未能有效效执行； 6) 质检部部门设置不不尽合理，部部门职责模模糊（如：巡检人员员与车间检检验人员因因产品检验验标准问题题经常发生生冲突等），与与生产部之之间对产品品质量标准准的认定不不统一、处处理权限的的设置不够够科学； 7) 生产流流程存在只只能划
10、分与与工作衔接接的模糊地地带，部分分流程可操操作性不强强； 8) 公司人人力资源储储备、人才才培育与选选拔、业绩绩考核等方方面缺少规规范、科学学、合理的的机制，公公司企业文文化氛围缺缺乏吸引力力和激励性性； 9) 公司内内部缺乏学学习氛围与与机制，导导致管理制制度的推行行不够连续续与深入，造造成部分管管理制度的的推行较难难得到有效效的落实； 100) 缺乏乏风险监控控机制，事事后控制现现象时常发发生； 111) 现代代管理工具具运用欠佳佳。 1.2.关于管理理观念的现现状分析 1.2.1.规范化管管理意识与与现代管理理观念尚待待提高 该公公司诞生在在温州民营营经济突飞飞猛进的九九十年代末末期，
11、在公公司刚成立立的一段时时间里，由由于电镀行行业竞争日日益激烈，该该公司几乎乎处于“什么产品品都加工”，与竞争争对手进行行成本与价价格恶性比比拼的情况况之下，但但这种状态态并没有帮帮助该公司司赢得必要要的利润与与市场，此此后，该公公司调整产产品与市场场主攻方向向，以专业业锁具的电电镀专家形形象进行了了成功定位位，放弃掉掉了什么都都做，什么么都做不精精的经营思思路。自此此，该公司司的发展步步入了稳健健经营的运运行轨道，客客户的认可可度与公司司利润连年年稳步提升升。近二年年以来，限限于内部管管理、产能能与企业规规模，该公公司的增长长幅度受到到了很大的的制约。公公司为了实实现其战略略设想，开开始进行
12、了了内部管理理规范化的的推行，健健全了部分分基础管理理工作。以以期能够为为该公司的的扩大化再再生产和由由加工型企企业向生产产型企业转转变的过程程中打下坚坚实的基础础。 加工工型企业与与生产型企企业在内部部管理上有有着很大的的不同，较较为显著的的特征之一一是：加工工型企业的的客户是下下游企业，相相对较固定定，其开发发方式与管管理方式较较易控制，生生产型企业业的客户是是消费者，其其市场开发发、推广与与管理完全全取决于科科学的管理理、分析、决决策与精确确的执行力力。 因此此，该公司司未来战略略设想能否否顺利实现现，在很大大程序上取取决于该公公司的高层层管理人员员能否打破破旧有的管管理观念，树树立工厂
13、与与市场并重重的意识，未未雨稠缪，逐逐步建立起起面向生产产型企业的的内部管理理体系，建建立人员培培养与学习习机制，这这样，在公公司未来的的变革时期期才能够从从容不迫，顺顺利转型，立立于不败之之地。1.2.22.缺乏长长期、中期期、短期企企业规划与与目标 在该该公司的组组织机构设设置中虽设设置了行政政部，但目目前工作的的重点仍是是基础管理理工作的建建立与健全全，在日常常工作中缺缺少系统的的企业战略略和战术研研究与规划划，市场调调查与信息息分析。对对企业的整整体、中长长期和全局局工作没有有过多思考考。企业宣宣传、品牌牌建设等应应具备的功功能因无法法实现内部部专业化规规整、设计计和统一执执行，该公公
14、司的各层层面工作也也就无从谈谈起长期、中中期、短期期规划的配配合，在具具体行为中中也就缺少少科学、前前瞻和主动动的行动纲纲领与步骤骤。生产部部虽然每天天都有编制制第二天的的生产工作作计划，但但还大多停停留在生产产指标等较较为简单的的初始阶段段虽然我我们也承认认电镀市场场“计划没有有变化快”的现实，但但这也决不不应该成“逢山开路路，遇水搭搭桥”、被动应应战的充分分理由。 1.2.3.经验型管管理极其宝宝贵，但必必须有突破破 从艰艰苦创业的的经历走过过来的该公公司，通过过自己的智智慧与勤奋奋造就了利利成的今天天，酸甜苦苦辣尽在其其中。最为为重要的一一点是：通通过六年的的摸爬滚打打，从无到到有积累了
15、了大量的经经验、教训训和实效的的管理方法法与管理手手段，这是是该公司最最为宝贵的的“传家宝”和再创辉辉煌的基石石。 但是是，我们也也必须清醒醒地看到，经经验型管理理也容易导导致企业领领导者及员员工凡事都都凭经验办办事，缺乏乏创新思维维的方法和和创新动力力。尤其是是随着企业业规模不断断发展壮大大，客户需需求及生产产和市场竞竞争环境发发生巨变，在在管理方面面单凭经验验已经不可可能促进企企业业绩再再次发生重重大提升。只只有解放思思想，创新新思维，建建立科学规规范的现代代化管理方方法，才能能适应公司司发展的要要求。 1.3.关于管理理组织体系系诊断 131现行行管理结构构的优点 （11） 该管管理结构
16、为为垂直性结结构，组织织结构简单单，管理层层级较为精精简； （22） 各部部门和各岗岗位人员的的工作关系系和职责范范围都有明明确的制度度及规定； （33） 集权权式管理使使决策得以以充分贯彻彻落实，公公司比较容容易维持对对业务的控控制。 该组组织构架和和模式在该该公司初期期发展阶段段是有效的的，能够做做到“政令畅通通”。但是经经过六年来来的发展与与实践，逐逐渐暴露出出一些问题题和不足。 132现行管理理结构的劣劣势分析 1321管理理体系缺乏乏弹性，管管理跨度太太大 （11） 从组组织运行状状况分析，管管理结构最最根本的职职能要求系统性性和高效性性较为欠缺缺：现在运运行的这种种模式，极极大程度
17、上上削弱了组组织的发展展。总经理理负责企业业内部各方方面的事务务，但不应应该介入到到具体工作作。该公司司有着自己己的具体情情况，比如如客户的维维护工作一一直是叶总总自己来负负责具体工工作。那么么作为目前前的现状来来说该公司司会认为这这种模式是是比较实际际和有效的的，但如果果企业再进进一步发展展，那么这这一块问题题必将会暴暴露无遗。因因为根据目目前的总经经理职责，管管理跨度大大是一个方方面，更为为主要的是是介入到具具体工作过过深。因此此往往会造造成“救急”为主，总总经理俨然然成了“救火队员员”，从而使使管理的系系统性不强强。再者，个个人精力总总归有限，很很有可能会会导致该管管的没管，该该管细的没
18、没管细，不不该管细的的却管的很很细，组织织运行不畅畅，内部信信息传递不不够全面，同同时叶总自自己时间管管理没办法法有效的落落实，造成成了几乎所所有的工作作时间都是是围着客户户转，处于于非常被动动的局面。更更为可怕的的是这种现现状会造成成基层领导导容易养成成遇事“三请示两两汇报”的习惯，使使组织运行行缺乏弹性性，造成“一切由领领导拿事”，同时也也会出现一一些事情无无人负责、无无人管理的的现象。归归结起来说说，这种模模式对于管管理团队的的建设是非非常不利的的。 （22） 部门门之间缺乏乏沟通与协协调机制：沟通与协协调机制是是否健全，不不仅对于整整个工作效效率的高低低影响很大大，而且是是关系到管管理
19、执行的的效果。遗遗憾的是，无无论是在公公司的管理理规章制度度中，还是是在管理工工作的实际际开展过程程中，都很很少能看到到明确的、合合理的、规规范的部门门间的沟通通与协调机机制。因为在制度度层面上的的不健全，其其次是公司司内部并没没有有效的的倡导，所所以在实际际过程中出出现了很多多问题。比比如目前利利成有三个个生产车间间，可是总总给人感觉觉是三个车车间都各自自为政，出出了问题首首先是想到到把这个问问题推到上上一层去解解决。事实实上还有更更为严重的的问题，那那就是在解解决问题过过程中还有有出现故意意制造障碍碍的现象。另另外在管理理过程中，很很多管理人人员都是带带着各自的的个人感情情色彩来管管理，即
20、使使有一些沟沟通也都是是停留在个个人感情上上的沟通，对对于工作的的沟通几乎乎就没有。再再者公司内内部的沟通通渠道也是是非常的单单一，甚至至还在规章章制度中规规定员工不不得在私底底下讨论公公司的一些些事情。我我们认为这这些做法是是不可取的的，一个员员工能在私私底下讨论论公司的事事，至少说说明这个员员工对公司司的事是关关注的，那那么我们为为什么不能能做好引导导呢？ （33） 部门门之间的工工作重复性性过高，且且部门间的的沟通和联联系通道与与方法不统统一，缺乏乏彼此间的的协调：举举个例子，如如生产车间间与质检部部的问题。质质检部抽检检产品发现现产品质量量问题时，有有时会找车车间主任反反应而有时时又会
21、直接接找到生产产员工，最最后出现了了生产员工工不知道应应该按谁的的标准来生生产。其次次是因为面面对的客户户不同导致致了生产标标准的不同同，但是该该公司没有有统一的生生产标准，而而仅仅凭生生产经理、车车间主任或或质检人员员的个人经经验来决定定生产标准准。这个问问题的存在在有着它的的客观性，但但目前重要要的是需要要一个统一一的生产标标准交由生生产线来生生产，标准准不统一，结结果导致一一些人认为为这个产品品是合格的的，而另一一些人又认认为这个产产品是不合合格的，等等出现了意意见不一再再来统一标标准，等于于前面很多多工作都是是白做。 （44） 权利利过于集中中，导致基基层人员的的依赖性加加强：由于于公
22、司创业业初期对业业务控制的的需要，将将财务、采采购、生产产、人力资资源、客户户维护等都都归到总经经理名下，致致使总经理理日常管理理负担过重重，事务躬躬亲，同时时更会遏制制企业中层层领导干部部的产生与与发挥，造造成管理体体系内部横横向沟通的的困难，甚甚至会发生生多头管事事或无人做做主的现象象，不利于于各部门主主动、积极极地开展沟沟通、协调调工作。具具体工作人人员往往不不知所措，工工作的依赖赖性加强，从从而工作也也就缺乏了了主动性。当当然，现在在该公司已已经在这一一方面意识识到一些问问题，也逐逐渐走向了了开放性的的管理，敢敢于把一些些职权下放放，这是一一个很不错错的现象，那那么今后我我们在这一一块
23、上做好好一个系统统性的规划划，在过渡渡的过程中中应该不会会存在很大大的问题。 1322职能能与职责定定位不清 （11）重要岗岗位的职责责不清晰，在在这里我们们不妨随便便列举几个个： 总经经理岗位职职责：负责责主持制定定、修改财财务、采购购、营销系系统工作程程序和规章章制度；负负责制定全全公司系统统工作人员员的绩效考考核标准等等等；都是是一些非常常具体的工工作，那么么我们认为为，如果一一个公司总总经理都是是负责这些些工作的话话，那各个个部门经理理都可以回回家了。还还有，公司司的一些战战略层面上上的问题又又该由谁来来做呢？ 行政政经理岗位位职责：在在行政经理理岗位职责责中都是涉涉及一些基基础管理的
24、的内容，而而且给我们们的感觉更更大程度上上是行政部部门的一个个经理，而而不是整个个企业的行行政经理。 会计计主办岗位位职责：一一个企业，财财务部可以以说是一个个核心，因因为它涉及及的是企业业的各项数数据。作为为一个公司司财务部门门，其工作作不仅仅是是管理好公公司的现金金、帐务、票票据，更重重要的是要要能随时并并准确的提提供各项数数据，为企企业战略及及风险规避避等作依据据。 （22）部门职职能设置不不完善 没有有按照系统统管理的思思想，进行行管理组织织规划； 没有有进行部门门职能的规规划，并对对职能进行行说明。 （33）职能设设置与具体体操作不统统一 比如如质检部在在具体操作作中定位不不明，不单
25、单单是一线线员工搞不不明白质检检部是处在在一个什么么样的位置置上，就连连车间主任任都没明白白。 财务务部是一个个比较专业业的部门，也也就是说不不是谁都能能管理这样样一个部门门的，如果果自身不具具备相关的的财务知识识，往往会会出现行政政命令的错错误，因此此在实际工工作中把财财务部归属属行政部管管理实为不不妥。14关关于员工工守则 141人性化管管理没有很很好体现 员员工守则作作为企业员员工的行为为准则，它它的出台是是给予员工工的一个行行业参照，需需要落实到到具体的行行为中，而而事实上该该公司虽然然有着员员工守则并并在每位员员工一进入入公司就给给予解读，可可实际效果果并不理想想。在访谈谈中我们发发
26、现很多员员工在一拿拿到员工工守则后后有的甚至至还没有看看仔细就把把它丢到一一边。为什什么会出现现这种情况况呢？员工工认为这些些东西没什什么用，一一来企业也也并没有很很好的执行行，再者员员工守则中中的条款显显示出权责责的不对等等，这与该该公司提出出的人性化化管理相去去很远。 （11） 员工工永远处在在被动的位位置： 根据据员工守守则条款款，员工始始终处于被被动的弱势势位置。员员工认为就就算自己对对这些规定定有什么不不满意也不不可能有商商量的余地地，因此对对员工守守则的行行为规范并并没有放在在心上。员员工没有了了参与性，那那么自然对对企业的认认同感也就就削弱了。 （22） 奖罚罚的不均衡衡： 在员
27、员工守则中中我们都能能够找到员员工行为规规范中的奖奖与罚，但但在实际执执行过程中中却体现出出它的不对对等。也就就是员工经经常说的：“我们只有有见到被处处罚过，却却从来都没没听说过谁谁有受到过过企业的奖奖励”。事实上上，在我们们的调研中中发现，企企业也有过过对员工实实施奖励的的行为，但但是员工为为什么不知知道呢？因因为员工在在潜意识中中认为奖罚罚的不对等等，在自己己没有听说说过有谁受受到奖励的的情况下就就认为企业业里没有奖奖励的行为为。其次，企企业并没有有积极去倡倡导一些可可以受到奖奖励的行为为。再者，因因为奖励制制度的不明明确、不细细化，致使使员工不知知道自己应应该怎么做做才能受到到奖励，因因
28、此在行为为中只是一一味的避免免被处罚，而而不会去考考虑受奖励励这个方面面。 （33） 节假假期规定的的不合理 按照照国家劳劳动法规规定，作为为企业应该该明确带薪薪假期和不不带薪假期期。可是在在该公司并并没有涉及及到这一块块内容。另另外在请假假制度和事事假、病假假等方面的的规定也比比较含糊，导导致员工并并不明确自自己在什么么样的情况况下请什么么的假不会会扣钱，相相反就认为为了无论在在什么情况况下请假都都会被扣钱钱，包括请请病假，使使员工在认认识上走入入了一个误误区，从而而对整个员员工守则有有了否定的的观念。而而事实上，企企业在执行行过程中对对假期的不不同所扣的的钱也是不不同的，这这说明员工工对这
29、些条条款的理解解上还存在在很大的偏偏差，而企企业对这些些却并没有有引起重视视。 （44） 绩效效考核形同同虚设 员员工守则中中虽然有规规定绩效考考核的内容容，可是因因为目前该该公司的员员工薪资结结构的不合合理，导致致了这一块块工作没法法开展，却却又没有向向员工作出出有效的说说明，从而而让员工认认为企业管管理只是在在唱高调，同同时对管理理层形成了了怀疑，这这对今后的的管理工作作的开展都都是非常的的不利的。 142有了行为为约束却没没有倡导 如果果说员工工守则存存在问题，那那么最大的的问题就是是来自于这这方面的。我我们可以看看到员工工守则中中规定了很很多员工不不能做的，或或者说如果果这样做了了是会
30、受到到处罚的，可可是就是没没有条款表表明企业倡倡导员工怎怎么去做，企企业希望员员工做些什什么。那么么员工就不不知道企业业是喜欢有有什么样行行为的员工工，什么样样的员工对对于该公司司来说是优优秀的员工工或合格的的员工，员员工就没有有目的性和和方向性。 143员工守守则条款款没有细化化造成执行行障碍 在员员工守则中中的很多地地方都没能能细化和量量化，比如如大嗓门说说话、不认认真工作、不不迅速处理理等等字眼眼，因为没没有细化和和量化就没没有一个统统一标准，那那么我们就就无法去判判定怎么样样才算不认认真怎么样样才算不迅迅速，所以以在执行过过程当中只只能依靠执执行人的个个人标准，这这就难免会会出现一些些
31、标准的不不统一，从从而导致了了处理结果果的不一样样，员工也也就认为执执行人存在在处理不平平衡而引起起的不满。无无形之中增增加了执行行的难度。 144员工守守则的制制定的颁布布没有通过过员工表决决。从该公司员员工访谈中中了解到，员员工守则的的制定、颁颁布和修改改都没有通通过员工表表决形成。而而全是行政政人员根据据自己以往往的管理经经验来制定定和执行的的，因此员员工守则与与员工的实实际行为有有着一定的的差距。这这是员工工守则难难以执行的的一个重要要因素，同同时，从另另一个角度度来说，实实际上是企企业剥夺了了员工的参参与权利。 15关于管理理流程 151缺乏详尽尽的业务管管理流程设设计 在利利成企业
32、管管理大纲中中，虽然有有着各个部部门岗位职职责的内容容，但是因因为缺乏一一个详尽的的业务管理理流程，因因此在具体体执行过程程中也出现现了很多问问题。行政政管理流程程偏重于上上传下达、领领会、服从从。但在实实际工作过过程中却存存在着一些些断层。 现行行的管理大大纲偏重于于职责、职职能的描述述，但部门门之间如何何协调？通通过什么业业务流程进进行沟通？以什么方方式进行沟沟通？谁来来平衡沟通通的结果？这些内容容在大纲中中都没有体体现。因此此部门职能能描述也就就不能落实实，从而降降低了管理理与控制效效率。 152管理流程程缺乏系统统性、统一一性和稳定定性 由于于管理大纲纲目前仅对对各部门和和岗位职责责进
33、行了描描述与限定定，但忽略略了管理流流程的系统统性、统一一性和稳定定性，造成成了部分管管理流程的的“真空”地带，而而总经理就就往往成了了“真空”地带的填填补者。比比如行政部部与财务部部的问题：从职能的的角度来说说，这是两两个相对独独立的部门门，但相互互之间存在在着关联，但但该公司的的这两个部部门之间并并不是没有有关联，事事实上是存存在一种方方向性的偏偏差，行政政部直接进进入财务部部进行职能能管理，但但真正要做做的事情却却没有开展展起来，例例如对财务务部的财务务相关信息息的收集、整整理和分析析等。 16关于业务务管理层面面 161物流管理理体系 1.6.1.1.物资资采购作业业流程 （11） 此
34、程程序操作手手续复杂，环环节过多，每每个环节所所体现出的的作用并不不明显。在在采购申请请单的审批批过程中行行政部所起起的作用是是什么？ （22） 在对对总务采购购对供方能能力评价的的标准是什什么？是不不是需要部部门经理、行行政经理、财财务经理、总总经理全部部投入到这这个能力测测评中来？ （33） 采购购申请由使使用部门或或个人提出出是不是合合理？那么么仓库在这这个过程中中起到什么么作用？仓仓库的库存存从什么地地方反应出出来？采购购物品的流流向又从什什么地方反反应出来？监督部门门从哪里介介入？ （44） 采购购物品浪费费现象怎么么来杜绝？从公司执执行中体现现出来对采采购物品的的审核比较较严格，但
35、但是对采购购物品的管管理怎么来来做？比如如手套的领领用，随意意性过大，造造成浪费的的现象严重重。 1612客户户部设置的的必要性 目前前，该公司司并没有专专门设置客客户部，但但是客户维维护的工作作又必须重重视，因此此这一块工工作又落到到了总经理理的身上。从从目前情况况，这是一一些客观因因素造成的的，但从另另外一个角角度去看，是是因为目前前该公司除除了总经理理以外没有有人能够承承担这个责责任，这无无疑是不利利于该公司司的规范管管理和长远远发展的。从从长远来看看，该公司司还是要在在这一块上上做一些调调整，并做做好人员的的培养工作作。因为利利成不可能能永远停留留在目前的的状态，企企业要发展展，必须要
36、要有所突破破，作为利利成的行业业特性，首首先要保证证目前客户户的稳定，但但同时也要要考虑新客客户的开发发等问题，我我们认为把把这些问题题放在总经经理身上是是有些不妥妥。 162信息管理理系统 1621统计计与分析工工作存在的的不足 （11） 统计计工作仅停停留在生产产和财务上上；该公司司是一个加加工型服务务企业，从从目前的情情况来看，企企业会认为为只要做好好了财务与与生产方面面的统计工工作就足够够了。但我我们认为，仅仅仅做了这这方面的统统计工作是是远远不够够的，就这这些统计数数据而言，它它不足以支支持该公司司的战略规规划的科学学性。 （22） 其工工作仅停留留在对数据据的统计上上，而更深深层次
37、的分分析没有，从从而也就无无法提供有有力的数据据分析。虽虽然公司有有产品质量量分析报告告会，但是是会议的效效果并不是是很理想，往往往出现同同一个问题题需要开很很多次会议议，而每次次会议后没没有做好执执行，而下下一次会议议又在讨论论同一个问问题。16222信信息收集与与管理工作作不足 （11） 内部部信息的收收集没有有有效程序，因因此不全面面，统计报报表不完善善； （22） 没有有内部信息息的传递程程序，从而而造成信息息无法共享享，仅停留留在少数人人的手中； （33） 没有有行业内的的信息收集集，无法提提供决策依依据； （44） 没有有对竞争对对手信息进进行收集与与分析，不不能做到“知己知彼彼”
38、； （55） 没有有客户相关关信息的收收集，客户户投诉等处处理没有规规范流程； 163通路管理理的不足 可以以肯定的说说，该公司司对客户的的重视程度度是很高的的，但是由由于在具体体执行过程程中没有一一个规范，所所以造成的的效果也并并不是非常常理想。 （11） 通路路开发与维维护队伍建建设滞后； （22） 与客客户的沟通通能力不够够，形式单单一，维护护质量不高高，更多地地停留在感感情交流，并并没有形成成业务联盟盟体； （33） 客户户渗透能力力尚待进一一步提高； （44） 通路路管理形式式的创新不不够； （55） 没有有系统的客客户管理制制度； （66） 没有有重视客户户管理的培培训； （77）
39、 没有有建立有效效的客户管管理目标； 164客户管理理与追踪方方面的不足足 由于于客户管理理力度较弱弱，仅仅停停留在处理理客户投诉诉上，所以以面对客户户总是处于于被动状态态，因此造造成了除了了总经理自自己出面解解决以外就就没有更好好的办法的的局面。 165价格管理理方面的不不足 因为为面对不同同的客户需需求，以及及不同产品品的需求，出出现不同的的价格是很很现实的问问题，但是是我们要强强调的是，该该公司必须须要形成一一整套规范范、合理、科科学的价格格管理体系系。 166货款安全全管理方面面的不足 从整整体情况来来看，这一一块问题并并不是很严严重，但在在规范性上上还需要做做很多工作作： （11）
40、缺乏乏客户分类类标准和授授信标准及及制度； （22） 没有有应收款处处理标准及及程序； （33） 没有有和相关人人员的效益益真正挂钩钩； （44） 缺乏乏财务监督督和预警机机制。 167财务管理理方面的不不足 （11） 财务务虽然独立立但服务功功能没有体体现出来，财财务统计中中一些重要要数据没能能及时上报报；根据访访谈了解到到，该公司司财务部每每月上报给给总经理的的数据只是是一些财务务报表上的的日常资金金流数据，而而一些关系系企业战略略的重要数数据并没有有体现出来来，比如：企业变现现能力、企企业创利能能力、资金金周转率等等一系列数数据。 （22） 财务务功能仅仅仅停留在财财务统计上上，财务分分
41、析、财务务预算无从从谈起，因因此无法对对经营决策策提供有效效依据； （33） 财务务部与行政政部、物流流部门的关关系没有理理顺。比如如把财务部部列入行政政部管理，然然后又把仓仓库列到财财务部管理理等都有些些不妥。 168现代化设设施的运用用 我们们欣喜地看看到，该公公司领导已已经清醒意意识到现代代化管理工工具的重要要性，花费费了大量的的人力、财财力、物力力实现计算算机管理。这这对于像利利成这样规规模的民营营企业来说说，实是难难能可贵，这这对生产与与财务进行行控制与协协调起到了了重要作用用，是公司司步入良性性运营，增增强企业竞竞争力的关关键一步。 但我我们同时发发现该公司司的计算机机系统并没没有
42、被充分分利用（或或软件开发发尚不完善善），仅仅仅停留在开开票、客户户保密、财财务统计、帐帐款管理等等方面，而而其它功能能如数据分分析、客户户分类、售售后服务等等重要功能能尚未被充充分开发和和利用。 我们们以为，投投入的计算算机只成为为一种摆设设，或者功功能没有全全部开发，实实在是一种种资源浪费费，建议该该公司在今今后引入适适合该公司司的生产管管理、客户户管理等一一些软件，并并在这方面面做好人员员的培训，使使得现代化化的管理工工具发挥更更大的效用用。 17关于该公公司组织管管理的建议议 通过过以上对该该公司的管管理理念、组组织构架及及运行机制制等现状的的分析，可可以看出该该公司在这这一方面既既有
43、一定的的优势，也也有许多不不容忽视的的问题。该该公司正处处在一个关关键时刻，通通过对现状状的了解和和分析，让让利成人明明确自己目目前所处在在什么位置置，存在哪哪些问题，未未来将走向向哪里，我我们具体应应该怎么做做等等。基于以上分分析，专家家小组认为为：该公司司有必要调调整管理体体系及模式式，建立一一套责任明明确、监督督评价体系系健全的新新的管理制制度，引入入目标管理理方法，以以提高客户户的信任度度为评价标标准，来推推动该公司司各方面的的工作上一一个新的台台阶，换一一个新的面面貌。 171主要建议议方向 1、 实施以“职能式管管理结构”为主，以以“分权式管管理结构”为辅助的的新的管理理体制；在在
44、原有岗位位职能的基基础上，根根据公司的的实际情况况，有针对对性的进行行权力下放放，做到把把责任留给给自己，把把权力下放放给下属。这这样一来是是煅练管理理队伍，增增强队伍的的团队意识识；二是更更能提高工工作效率和和组织能力力。 2、 增强管理理层的危机机意识，建建立健全管管理组织机机构，提高高管理效率率和组织能能力，推进进企业管理理水平的提提高； 3、 以增强“客户满意意度”和“员工满意意度”为基本原原则，逐步步调整业务务流程，建建立“以客户为为中心”的管理模模式。 4、 提升管理理层的学习习能力和执执行能力，加加强管理层层整体战斗斗力； 5、 加强业务务培训，提提高业务素素质。 172具体建议
45、议内容 1721组织织扁平化，缩缩小管理跨跨度，提高高组织管理理的效率 （11） 建立立职能与分分权相结合合的组织体体系。公司司原组织结结构高度集集中，既造造成总经理理负担过重重，又造成成无头管理理现象的出出现，形成成诸多弊端端。建议总总经理下设设总经理助助理，行使使总经理的的部分管理理职能。总总经理在没没有设置客客户部之前前，以客户户维护为工工作重点。 （22） 生产产经理全面面负责生产产管理。生生产层面上上的问题要要做好与客客户、物流流、质检等等各部门的的沟通与协协调。一般般情况下不不需事先通通过总经理理再组织生生产，除出出现重大安安全事故等等情况，可可以事先自自行解决并并把解决情情况上报
46、总总经理。 （33） 行政政经理全面面负责公司司行政管理理。除日常常行政管理理工作外，包包括企业文文化的创建建，人力资资源的管理理与开发，根根据公司实实际情况组组织和开展展员工学习习和培训等等各方面以以工作计划划形式上报报总经理审审批后执行行。 （44） 财务务部职能的的全面开发发。财务部部由总经理理直接管理理并为公司司决策提供供详细准确确的各类数数据，参与与企业发展展战略规划划。 （55） 质检检部职能明明确化。质质检部与生生产部属于于两个不同同部门，并并建立质量量报告的规规范通道。 （66） 采购购部改为物物流部。除除履行采购购职能外，同同时负责客客户产品的的进库与出出库工作。 1722引入入目标管理理方法，增增强每个员员工的责任任意识 （11） 该