薪酬管理系统课件36954.doc

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.薪酬管理系统薪酬的最最大核心，就就是满足不不同人性的的需求。优优秀的薪酬酬管理系统统，可以将将企业与员员工结成利利益共同体体，通过满满足各级各各类人员的的机制体系系，形成强强大的内部部驱动力。第一节：薪薪酬概述1.1什么么是企业薪薪酬企业薪酬是是指员工的的岗位价值值薪酬以及及其所创造造价值所获获得的创造造价值薪酬酬，其中：1） 岗位价值薪薪酬指企业业内部人员员的工资比比（指岗位位固定工资资部分，参参照价值薪薪酬）2） 创造价值薪薪酬指人才才因其特殊殊价值，所

2、所获取的薪薪酬（指岗岗位的提成成、分红、奖奖金部分，参参照不同类类型岗位的的薪酬设计计）1.2岗位位薪酬结构构1）当下先先进性薪酬酬收入：工资：包包括固定工工资、绩效效工资、固固定补助奖金（提提成）：包包括销售额额提成、利利润提成津贴：包包括岗位津津贴、技能能津贴、环环境津贴等等分红：项项目分红、股股权分红等等2）长期受受益（如股股权激励）：3）福利与与荣誉1.3企业业不同时期期各岗位薪薪酬结构企业不同时时期各岗位位薪酬结构构企业发展阶阶段人员类别薪酬结构创业期1【老板+核核心团队】第第一批人零底薪+利利润分红2【新招员工工】第二批批人（低）岗位位工资（基基本工资+绩效工资资）起步期1【高层】

3、（零）底薪薪+利润分红红（高）2【新增加营营销人员】（零）底薪薪+销售额提提成（高）3【职能人员员】（低）岗位位工资（基基本工资+绩效工资资）断奶期1【高层】（零）底薪薪+利润分红红（高）2【营销人员员】（零）底薪薪+销售提成成（高）3【技术人员员】（低）底薪薪+约定奖励励4【职能人员员】（低）岗位位工资（基基本工资+绩效工资资）发展期1【核心决策策层】（低）岗位位工资+（中）利利润分红+股份2【高层】（低）岗位位工资+（中）利利润分红3【营销人员员】（低）底薪薪+销售提成成（中高）4【技术人员员】（中）岗位位工资+奖励（项项目）5【职能人员员】（中）岗位位工资（基基本工资+绩效工资资）6【辅

4、助类人人员】（低）固定定工资（死死工资）加速期1【核心决策策层】（中）岗位位工资+事业部分分红+股份2【高层】（中）岗位位工资+事业部分分红3【营销人员员】（中）底薪薪+销售提成成（中）4【技术人员员】（高）岗位位工资+销售提成成（研发产产品产生销销售）+利润分红红（项目）5【职能人员员】（中高）岗岗位工资（基基本工资+绩效工资资）6【辅助类人人员】（中）固定定工资（死死工资）品牌期1【核心决策策层】（高）岗位位工资+事业部分分红+股份2【高层】（高）岗位位工资+事业部分分红3【营销人员员】（高）底薪薪+销售提成成（低）4【技术人员员】（高）岗位位工资+销售提成成（研发产产品产生销销售）+利润

5、分红红（项目）5【职能人员员】基本工资+绩效工资资6【辅助类人人员】（高）固定定工资（死死工资）衰退期【所有人员员】保障工资注：创业期：指指企业管理理成熟度差差，利润不不能保证正正常运营起步期：指指企业的广广利成熟度度进步，利利润增长具具备一定稳稳定性断奶期：指指企业管理理具备一定定自我修复复性，无需需借助外力力管理，用用时具备在在投资的利利润能力发展期：指指企业能够够同时在两两个货两个个以上项目目上盈利，且且管理系统统健全加速期：指指企业能够够复制项目目的发展模模式，并且且在单位时时期内增长长速度在三三倍以上，捅捅死有一套套平行扩张张的机制，利利润增长在在两倍以上上品牌期：指指企业社会会认知

6、度高高，赢利点点在品牌文文化而非价价格上，公公司系统健健全，利润润稳定衰退期：指指企业产品品不能适应应社会发展展，更新速速度慢，机机制老化，利利润降低1.4企业业需要设计计的薪酬方方案1、价值薪薪酬方案，是是所有岗位位底薪的基基础2、高管薪薪酬方案，如如何激活高高管3、营销薪薪酬方案，设设计一套能能让营销团团队疯狂的的机制4、生产薪薪酬方案，让让生产团队队产品交付付高标准5、技术薪薪酬方案，让让技术团队队能研发技技术领先的的产品6、团队薪薪酬方案，是是合作型工工作、项目目型工作分分配的依据据7、股权激激励方案（有有条件的企企业方需使使用）第二节：价价值薪酬2.1价值值薪酬制作作步骤第一步：画画

7、出组织机机构图并设设定工作分分析表，确确定岗位的的层级及要要求、工作作内容第二步：通通过点因素素法，进行行岗位价值值评估打分分，评估出出每个岗位位的价值得得分第三步：分分层级，将将相近岗位位归为一类类，做出层层级工资表表，并算出出层及平均均分第四步：选选取标杆岗岗位计算K值系数，得得出层级岗岗位年薪第五步：确确定年底奖奖金与月薪薪的比例第六步：按按级差，划划分五级工工资（五级级工资级差差10%-15%）第七步：做做出各岗位位的固定工工资与绩效效工资比例例分配（根根据岗位类类型不同，固固定与绩效效比例亦有有所不同）第八步：手手工调整，得得出适合企企业的价值值薪酬方案案2.2岗位位价值评估估打分价

8、值薪酬是是指通过参参照岗位工工作分析描描述，从多多个维度对对岗位进行行价值量评评估打分，再再根据岗位位得分推演演转换出岗岗位在组织织中的岗位位价值薪酬酬。维度包括七七个方面：1、 对在组织中中的影响2、 管理3、 职责范围4、 沟通5、 任职资格6、 问题解决7、 环境条件上述七个维维度的总得得分即是该该岗位的价价值评估得得分。以此此得分确定定岗位在组组织中的相相对价值，并并据此建立立岗位价值值排序。因此，进行行价值薪酬酬的第一步步即是使用用“点值法”工具对各各岗位进行行价值评估估打分。下附：“点点值法”岗位价值值评估打分分工具企业组织系系统岗位评评估体系岗位评估要要素职责大小小1、对组织织的

9、影响2、管理对组织的影影响下属人人数组织规模下下属的种类类职责范围围3、职责范范围4沟通工作独立性性频率工作多样性性能力业务知识内内、外部联联系 工作复杂性性5、任职资资格6、问题解解决教育背景创创造力工作经验操操作性7、环境条条件风险环境对组织的影影响（1）程度组织的首脑脑（A- 级岗位）（注：多指指企业首脑脑，包括企企业决策层层、董事会会、监事会会成员）对整个组织织有影响（B- 级岗位）（注：多指指企业高管管，包括副副总经理、总总监、大部部门部长等等）对职能部门门/业务单位位有影响（C- 级岗位）（注：多为为企业中层层管理人员员，包括部部门部长、大大部门主管管等）对工作领域域有影响（D-

10、级岗位）（注：多为为企业一般般员工及基基层管理人人员）专家影响（注：多指指需要专业业性技术或或通过专业业技术施加加影响力的的岗位）程度1极小的可以以忽略的影影响12小（边缘/便捷）影影响23优先影响34一些影响某一领域有有一些影响响45重要影响某一领域有有重要影响响56有限影响主要影响某一领域有有主要影响响67一些影响对某一职能能部门/业务员单单位有一些些影响78对某一职能能部门/业务员单单位有重要要影响89对某一职能能部门/业务员单单位有主要要影响910对组织的业业绩有一些些影响1011对组织的业业绩有重要要/主要影响响1112受其他组织织强烈影响响的组织首首脑主要影响或或担任组织织副首脑1

11、213受其他组织织部分影响响的组织首首脑1314组织首脑1415组织首脑及及董事会主主席15影响力的定定义有限 主要是协协调性质 小于10%一些 通常为对对非直接业业绩的达成成有易于辨辨别的贡献献 110-200%重要 较显著，常常具有一线线或主导性性质 220-300%主要 对完成主主要业绩起起到重要/显著作用 大于30% 该指南主要要用于组织织中处于同同等汇报体体系的业务务单位对组织的影影响（2）程度1执岗人从从事的工作作被主管仔仔细和持续续的控制极小影响2执岗人在在事先清楚楚设定的工工作框架内内活动，工工作被主管管仔细但非非持续的控控制小影响（注注：多为后后勤类一线线员工）3执岗人对对只

12、关主要要结果而非非细节的受受控工作负负责对工作领域域有限影响响（注：多多为普通办办公室职员员）4执岗人提提出建议及及/或担任对对工作领域域有一些影影响的工作作或执岗人人担任对工工作领域有有些影响的的专业工作作（注：多为为有一定专专业或技术术要求的办办公室职员员）5执岗人协协调、控制制或发展对对工作领域域有重要影影响的工作作（注：多指指岗位在该该部门很重重要或为同同类型岗位位引领者）6执岗人对对只能部门门/业务单位位的业绩的的负有有限限影响或执执岗人对工工作领域有有重要影响响（注：多为为基层管理理人员、跨跨部门协调调者）7执岗人对对只能部门门/业务单位位的业绩有有一些影响响（注：多多为小主管管）

13、8执岗人对对只能部门门/业务单位位的业绩有有重要影响响（该只能能部门/业务单位位至少对住住址业绩有有影响）（注：多为为辅助部门门部长、大大主管）9执岗人对对一个队组组织业绩有有有限影响响的职能部部门/业务单位位负责。或或执岗人对对一些职能能部门/业务单位位的业绩有有重要影响响的活动负负责（该只只能部门/业务至少少对组织业业绩有重要要影响）（注：多为为支持部门门部长）10执岗人人对一些对对组织业绩绩有一些影影响的只能能部门/业务单位位或活动负负责（注：多为为大部长、小小总监）11执岗人人对一个队队组织业绩绩有重要影影响的职能能部门/业务单位位负责或执执岗人是一一个队组织织业绩有重重要影响的的专家

14、（注：多为为大总监）12在一个个大公司例例担任组织织首脑，该该组织业绩绩受到总部部和/及其他组组织的强烈烈影响（具具体的政策策、价格、财财务战略、市市场战略等等）或执岗人对对一个队组组织业绩（这这里组织首首脑位于程程度13或14）有主要要影响的只只能部门/业务单位位负责或担任组织织副首脑（参参间那些处处于程度14有组织首首脑的组织织）（注：多为为副总、分分子公司总总经理）13在一个个大公司例例担任组织织首脑，该该组织业绩绩受到总部部和/及其他组组织的部分分影响（注：多为为总经理）14组织首首脑（如果果组织位于于集团公司司中，通过过董事会战战略研讨和和泛泛的政政策说明的的途径，组组织业绩可可能受

15、到影影响。组织织也可能接接受集团公公司的一些些服务如财财务、人事事政策等，单单不对组织织产生什么么影响）（注：多为为集团总裁裁）15组织首首脑及董事事会主席（注：多为为董事长）对组织影响响（3）对应分数规模（销售售额）重要性2000万万以下2000万万5000万万1亿10亿1555552101010101032428323640450627486985597387101115668841001161327779511313114988610612314616699511713916118310104128152176200111191471752032311213416619823026213

16、1491852212572931416420424428432415180224268312355管理程度1234程度 下属属种类下属人数（直接、间间接）下属为担任任同类或重重复性工作作的员工下属中包括括专业人员员但不包括括管理人员员（此处所指指专业人员员指需要专专门技术或或技能的岗岗位，且该该技术或技技能不能再再短期内获获得）下属中既包包括专业人人员又包括括低层或中中层管理人人员下属中既包包括专业人人员又包括括高层管理理人员（A或B级岗位）1010101010021-1020253035311-50030354045451-2000404550555201-11000505560656100

17、1-500006065707575001-100000707580858100011-500000808590959500000-9095100105注：下属指指所有接受受该岗位管管理、奖惩惩、考核的的直接及间间接的人数数总和，受受该岗位进进行指导和和监督的岗岗位不称之之为下属。专业人员多多指需要国国家给予相相应的专业业认证资格格证书的岗岗位。职责范围程度12345678910程度 多样样性独立性相同或重复复工作（注注：单一任任务工作岗岗位，辅助助员工或员员工）多数同类工工作（注：绝大多数数工作单一一，多为辅辅助类员工工）一些同类工工作（注：部分工作作单一，多多为普通办办公室员工工或部分专专业

18、人员）一个职能领领域内的不不同工作（注注：多指专专业类员工工）不同职能的的工作（注注：多指专专业类员工工）领导一个职职能部门/业务单位位（经理）领导2个或或多个职能能部门/业务单位位（经理或总总监，即中中层或高管管）组织首脑，领领导销售、制制造或研发发部等其中中一个部门门的主要工工作（总监监或副总）组织首脑，领领导销售、制制造或研发发部等其中中至少2个部门的的主要工作作（副总或或首脑）组织首脑、全全面领导销销售、制造造或研发部部的主要工工作（所有有者或决策策者）1职责清晰明明确持久受控（注注：一直处处于被监控控状态）51020304050607080902职责位于有有限的框架架步步受控（注注：

19、按照步步骤来监督督）1020304050607080901003职责遵循常常规的方法法和实践按检查点受受控（注：只对工作作过程关键键点进行检检查）20304050607080901001104职责遵循一一般性的指指导完成后受控控（注：授授权一项工工作，中间间不需要检检查，关注注结果）304050607080901001101205职责追随战战略目标战略性受控控（注：按按要求目标标自行制定定计划并实实施，对结结果负责）4050607080901001101201306职责追随组组织目标由公司的执执行总裁控控制50607080901001101201301407职责追随董董事会目标标，由董事事会控

20、制60708090100110120130140150程度业务知知识（注：指该岗位位完成工作作所需的必必备知识）加加分1、 需要紧紧有有限了解组组织内其他他智能领域域52、 需要具有对对组织内其其他职能领领域的良好好知识103、 需要具备整整个组织和和国内市场场的良好时时至及/或具备国国际市场自自身领域的的一般知识识154、 需要具备整整个组织和和国内市场场的良好时时至及/或具备国国际市场自自身领域的的一般知识识255、 需要具备整整个组织、国国内市场及及国际市场场全盘运作作的充足知知识40沟通程度123程度沟通频率沟通能力普通重要极重要1偶尔1030305050702经常2040406060

21、803持续305050707090组织框架（内内、外部性性质）程度121212沟通能力沟沟通频率组组织框架普通：沟通通需要基本本礼仪和交交换信息 偶尔：一一月几次 内部：沟沟通主要在在组织内进进行重要：沟通通有费力的的性质，需需要影响他他人并与人人经常：有有规律单非非每天外部部：客户、消消费者、当当局合作。如：谈判，面面谈，销售售和采购决决定等 持续：每每天极重要：对对整个组织织极重要的的谈判和决决定（注：在同同组织内的的内部机构构及其他业业务单位中中，具有苛苛求性的沟沟通可视作作外部沟通通）任职资格程度12345678程度工作经验教育背景无需工作经经验（多只只临时工、单单一失误工工总、无任任

22、何技术要要求的固定定工）熟悉标准化化工作流程程和/或会使用用简单机器器设备（多多指一般员员工、辅助助类员工需要经验处处理比较专专业的事物物和/或工具、机机器设备（多多指一般技技术类员工工。职能主主管、一般般业务人员员）从事该岗位位需要相关关工作领域域的经验（从从广度和/或深度上上）（多指指高级专业业技术员工工、一般部部门管理者者、主管业业务人员）一项技术的的专门经验验或广泛的的只能经验验（多指核核心部门管管理者，核核心技术人人员、部长长）深度和广度度皆备的只只能经验或或一些跨只只能的管理理经验（多多指部门总总监、副总总、创新性性研发技术术人员）极深和极广广的只能经经验或大量量跨只能的的管理经验

23、验（多指企企业负责人人，大组织织负责人）非常丰富的的跨只能管管理经验（多多指企业顾顾问、工人人专家、打打企业首脑脑）至少6个月月6个月到22年2-5年5-8年8-12年年12-166年16年以上上1初中1530456075901051202高中30456075901051201353（1年以上上）专业技技术学校456075901051201351504（3年或33年以上）大大学6075901051201351501655博士7590105120135150165180问题解决程度1234567程度 操作性性/行政性创造性（指本岗位是都需要创新）问题界定清清晰、日常常性质说明明清楚（辅助员工工、

24、员工）界定问题，有有限难度，需需要若干分分析（员工）通常需要界界定问题有有些难度，需需要一些分分析（专业员工工）必须要界定定问题较难难，需要分分析和调查查（主管）必须要界定定问题复杂杂，需要复复杂的大量量的分析和和详细调查查（主管、中中层、部分分高层）必须要界定定问题大部部分问题很很复杂，跨跨组织的充充分分析（高层）必须要界定定问题大量量时间花在在非常复杂杂的多方面面的问题上上，经常性性跨组织的的充分分析析（高层）1不需要创造造和发展事事有规范范（不允许许任何创新新发明）102030405060702一般改进基于现在有有方法（一一般办公室室人员）203040506070803对现有的方方法和技

25、术术进行改进进和发展从先前内部部的职能经经验中获得得帮助（注：多指指部分专业业人员、主主管）304050607080904创造新方法法和新技术术从先前内部部的组织经经验中获得得帮助（注：多指指经理或核核心人员）4050607080901005创造新的多多方面和复复杂的方法法和技术从先前外部部的组织经经验中获得得帮助（注：多指指总监、创创新性研发发人员50607080901001106带有显著发发展的性质质全新发展，无无任何先前前的经验或或应用（注：多指指总监、创创新性研发发人员）607080901001101207高度科学发发展（注：开创创新学科、新新技术）708090100110120130

26、环境条件环境 活动使工工作者在身身体上、精精神上和技技术上受约约束/疲劳的情情况 （此环境境包括自然然环境和工工作环境）风险 政策风险险和工伤的的风险 程度12程度 环境风险普通艰苦1普通10202高2030注：关于点点值法岗位位价值评估估的要点，请参参考“薪酬管理理系统”教材下附：某企企业所有岗岗位的岗位位价值评估估打分示例例岗位名称对组织的影影响管理职责范围职责范加分分沟通任职资格问题解决环境条件总分值执行总经理理16650130157013510030696前厅经理11720901090907010497财务经理106309010401208010486办公室主任任11720901050

27、1058010482客房经理10640901030908010456前厅主管952080560906010420采购主管952080540907010410财务主管9525805201056010400客房主管952070530606010350会计6210505101055010302保障主管6225501020605020297保障专员621040510604020247收银员621030540603010247采购员281030540604010223前厅接待282030540453010198仓管员2810401020452020193出纳281030510604010193保安队长1

28、02030510453020170仓库保管员员281030510453010168厨师51010510302020110服务员101020520152010110清扫员10101051015201090布草员10101051015201090保安员510551015102080PA101010510151010802.3分层层级分层级：其其核心目的的在于将多多个岗位进进行归类，一一般设计19级-32级的总层层级数方法：最低低分一般从从100分起计。每每个层级级级差如下：基基层级差25分中层层级差35分高层层级差45分决策策层级差55分岗位层级级差基层（员工工级、主管管级）25中层（部门门经理级

29、）35高层（总监监级）45决策层（副副总以上级级别）55步骤：1） 设定最低层层级的岗位位价值最小小值2） 设定薪酬级级差3） 划分层级下附：某企企业分层级级示例级别岗位价值最最小值岗位价值最最大值对应岗位180586027508053695750执行总经理理466069556256606590625755559085205559485520财务经理，前前厅经理10450485办公室主任任，客房经经理1142545012400425前厅主管，采采购主管13375400财务主管1435037515325350客房主管16300325会计17275300保障主管1825027519225250收银

30、员，保保障专员20200225采购员21175200前厅接待，出出纳，仓管管员22150175保安队长，仓仓库保管员员2312515024100125服务员，厨厨师2575100PA,布草草员，清扫扫员，保安安员2.4计算算层及平均均分层级平均分分计算公式式：层级平均分分=该层级内内所有岗位位的岗位价价值得分总总和该层级岗岗位数量若该层级无无对应岗位位，则该层层级平均分分=（该层级级最小值+该层级最最大值）2下附：某企企业分层级级后所推算算的层级平平均分示例例级别岗位价值最最小值岗位价值最最大值平均分对应岗位180586083227508057773695750696执行总经理理4660695

31、67756256606526590625607755559057285205555379485520491财务经理，前前厅经理10450485469办公室主任任，客房经经理1142545043712400425415前厅主管，采采购主管13375400400财务主管1435037536215325350350客房主管16300325302会计17275300297保障主管1825027526219225250247收银员，保保障专员20200225223采购员21175200194前厅接待，出出纳，仓管管员22150175169保安队长，仓仓库保管员员231251501372410012511

32、0服务员，厨厨师257510085PA,布草草员，清扫扫员，保安安员以上图中第第9层为例计计算层及平平均分：第9层中的的岗位有财财务经理、前前厅经理财务经理4486分；前厅厅经理497分，第9层层级平平局分计算算如下：第9层层级级平均分=（财务经经理的岗位位价值得分分+前厅经理理的岗位价价值得分）2=（486+497）/2=44912.5选取取标展岗位位计算K值系数标杆岗位的的选取标准准：1） 正职岗位2） 具备易理解解性3） 具备广泛性性4） 长期存在标杆岗位的的选择要素素：1） 一般不选取取上山型岗岗位为标杆杆岗位2） 所选择的岗岗位的岗位位人具备胜胜任力3） 所选择的岗岗位要符合合员工心

33、理理满足（即即员工对岗岗位薪酬具具备相当满满意度、认认同度）年薪：指去去全年度所所有货币性性总收入（含含月薪、年年底奖金或或红包等，不不含额外的的物质性奖奖励）常用标杆岗岗位：人力力资源部长长、行政经经理、主管管会计、会会计、出纳纳、采购经经理、后勤勤主管标杆岗位的的三种选择择：1） 行业标杆：指行业中中的优秀人人才。方法：依据据行业中优优秀岗位人人员的任职职资格等信信息对其进进行价值评评估打分，并并调查这些些人员的薪薪酬数据，计计算以行业业优秀人员员为标杆的的K值系数。2） 企业标杆：指企业中中的优秀人人才（现有有岗位、已已经离职者者均可）方法：依据据企业中优优秀岗位人人员的工作作分析表对对

34、其进行价价值评估打打分，并核核算该岗位位的年度先先进总收入入，计算以以企业中优优秀岗位人人员为标杆杆的K值系数3） 人工成本预预算方式：企业根据据自身情况况定义一个个岗位的认认知资格以以及企业可可支付该岗岗位的年度度薪酬总额额方法：企业业根据自身身情况定义义所在行业业中的薪酬酬水平（如如：领先、平平和、追随随）待选择择后，以某某一岗位作作为标杆岗岗位，制定定其工作分分析表（注注：其中的的重点是任任职资格部部分要与企企业需求匹匹配），根根据这些信信息对岗位位进行价值值评估打分分，再定义义一个企业业可支付得得年度薪酬酬。最终计计算出以这这些信息为为依据所极极端出的K值系数如何寻找KK值（薪酬酬系数

35、）：方法一：用用年薪和工工资效益测测算发，分分别按价值值量进行测测算，其步步骤为：1、 做出公司的的编制2、 编制出公司司的所有岗岗位3、 测算出公司司的利润、销销售额及薪薪金的百分分比关系4、 将销售额或或利润的百百分比总数数，与价值值量、人数数总和相比比，测算出出K值5、 其K值比为为：基层员员工为3，中层员员工为5，总监层层为7，决策层层为8-1116、 上下级的KK值系数比比，一般为为1.7方法二：根根据内部岗岗位1、 选取标杆岗岗位2、 岗位现有薪薪金满意度度3、 岗位现有人人员具备胜胜任力方法三：依依据三大要要素（行业业、地区、企企业薪酬战战略）1、 根据本行业业（分为发发企业、发

36、发展企业、中中小企业、滞滞后企业四四级）2、 依据本地区区（分为特特大城市、大大城市、省省会城市）3、 依据发展战战略，分为为市场领先先、市场平平和、市场场追随，进进行社会调调研4、 长松公司：根据发展展企业、发发城市、市市场领先三三项要素，找找到对应的的调研位置置，选取K值注：K值多多以行业内内优秀岗位位或本公司司中岗位人人具备岗位位胜任且对对当前年薪薪收入满足足的岗位作作为标杆岗岗位推算K值系数。选取标杆岗岗位，根据据标杆岗位位的年度现现金总收入入与其岗位位价值评估估得分，计计算出K值系数，再再根据K值系数计计算各层级级工资。步骤：1） 选取标杆岗岗位2） 取得标杆岗岗位的年薪薪3） 计算

37、标杆岗岗位价值量量系数（K值）4） 计算各层级级工资注：标杆岗岗位价值量量系数K值=（该该岗位年度度现金总收收入）该岗位岗岗位价值得得分例：某企业业会计岗位位年度现金金总收入是是500000元，其岗岗位价值评评估得分302分则：以该会会计岗位为为标杆岗位位的K值系数=5000003302=11662.6根据据K值系数计计算出各层层级中岗位位的年度工工资层级工资的的计算方法法：根据标杆岗岗位价值量量系数（K值）计算算出个层级级的工资。方法：各层层级工资=各层级平平均分标杆岗位位价值量系系数（K值）下附：某企企业选取会会计岗位作作为标杆岗岗位，其岗岗位价值评评估得分302分，再一一次推算出出K值为

38、166，于是以以此K值分别推推算得出企企业中各岗岗位的年度度工资如下下表所示：级别岗位价值最最小值岗位价值最最大值平均分层级工资（K值1666）对应岗位180586083213811122750805777128988236957506961155336执行总经理理466069567711238825625660652106577265906256071007662755559057294952285205555378914229485520491815066财务经理，前前厅经理10450485469778544办公室主任任，客房经经理1142545043772542212400425415688900前厅主管，采采购主管13375400400664000财务主管14350375362600922