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1、研发项目管管理手册目录1项目管管理体系41.1项项目运作管管理41.1.11目的41.1.22定义41.1.33职责41.1.44NPD核心心思想41.1.55跨部门团团队51.1.66结构化流流程61.1.77项目和管管道管理61.2项项目计划管管理71.2.11目的71.2.22定义71.2.33职责81.2.44研发系统统计划管理理体系81.2.55项目计划划的制定91.3项项目进度的的监控101.3.11目的101.3.22定义101.3.33职责101.3.44项目计划划的变更111.4项项目结项管管理111.4.11目的111.4.22定义121.4.33结项评审审要素121.5项
2、项目风险管管理131.5.11目的131.5.22定义131.5.33职责141.5.44风险管理理输入、输输出141.5.55风险计划划的主要内内容141.6项项目问题管管理151.6.11目的151.6.22定义151.6.33责任151.6.44项目问题题出现的原原因151.6.55问题管理理注意事项项161.6.66问题归类类161.7项项目变更管管理171.7.11目的171.7.22定义171.7.33职责181.8项项目沟通管管理181.8.11目的181.8.22定义181.8.33职责181.8.44项目沟通通管理操作作细则191.8.44.1项目组成成员的日报报指导191.
3、8.44.2项目组周周报操作指指导201.8.44.3项目组周周例会操作作指导201.8.44.4项目组月月度/阶段结束束工作总结结报告操作作指导211.8.44.5项目组月月度/阶段结束束工作总结结例会操作作指导211 项目管理体体系1.1 项目运作管管理1.1.1 目的描述NPDD运作模式式。1.1.2 定义NPD：新新产品开发发PAC：产产品审批委委员会PDT：产产品开发团团队1.1.3 职责研发管理办办负责NPPD流程的的推广和优优化工作，研研发各个项项目组负责责实际应用用此规范。1.1.4 NPD核心心思想（1） 新产品开发发是一项投投资决策。NNPD强调调要对产品品开发进行行有效的
4、投投资组合分分析，并在在开发过程程设置检查查点，通过过阶段性评评审来决定定项目是继继续、暂停停、中止还是改改变方向。（2） 基于市场的的开发。NNPD强调调产品创新新一定是基基于市场需需求和竞争争分析的创创新。为此此，NPDD把正确定定义产品概概念、市场场需求作为为流程的第第一步，开开始就把事事情做正确确。（3） 跨部门、跨跨系统的协协同。采用用跨部门的的产品开发发团队（PPDT：PProduuct DDevellopmeent TTeam），通通过有效的的沟通、协协调以及决决策，达到到尽快将产产品推向市市场的目的的。（4） 异步开发模模式，也称称并行工程程。就是通通过严密的的计划、准准确的接
5、口口设计，把把原来的许许多后续活活动提前进进行，这样样可以缩短短产品上市市时间。（5） 结构化的流流程。产品品开发项目目的相对不不确定性，要要求开发流流程在非结结构化与过过于结构化化之间找到到平衡。1.1.5 跨部门团队队组织结构是是流程运作作的基本保保证。在NNPD中有有两类跨部部门团队，一一个是集成成产品管理理团队（PPAC），属属于高层管管理决策层层； 另一一个是产品品开发团队队（PDTT和TDTT），属于于项目执行行层。PAC和PPDT都是是由跨职能能部门的人人组成，包包含了开发发、市场、生生产、采购购、财务、制制造、客户户服务等不不同部门的的人员，其其人员层次次和工作重重点都有所所不
6、同。PPAC由公公司决策层层人员组成成，其工作作是确保公公司在市场场上有正确确的产品定定位，保证证项目保证证资源、控控制投资。PAC同时时管理多个个PDT，并并从市场的的角度考察察他们是否否盈利，适适时终止前前景不好的的项目，保保证将公司司有限的资资源投到高高回报的项项目上。PDT是具具体的产品品开发团队队，其工作作是制定具具体产品策策略和业务务计划，按按照项目计计划执行并并保证及时时完成，确确保小组将将按计划及及时地将产产品投放到到市场。PDT是一一个虚拟的的组织，其其成员在产产品开发期期间一起工工作，由项项目经理组组织。1.1.6 结构化流程程NPD产品品开发流程程被明确地地划分为立立项、
7、总体设计计、详细设计计与开发、小批批量试产、产品上市市、生命周周期六个阶阶段，并且且在流程中中有定义清清晰的决策策评审点。这这些评审点点上的评审审已不是技技术评审，而而是业务评评审，更关关注产品的的市场定位位及盈利情情况。决策策评审点有有一致的衡衡量标准，只只有完成了了规定的工工作才能够够由一个决决策点进入入下一个决决策点。1.1.7 项目和管管道管理项目管理是是使跨部门门团队集合合起来更好好地行动的的关键。首首先要有一一个目标即即项目所要要达到的效效果，一旦旦我们将客客户的需求求转换为对对产品的需需求时，就就可以制定定详细计划划。该计划划中的各部部分将具体体划分为每每个职能部部门的工作作，即
8、这个个计划不只只是研发部部门的计划划，也是公公司各个部部门共同的的计划。 一个产品品从概念形形成到上市市期间会涉涉及到许多多不同的紧紧密相联的的活动。同同样在一个个项目中他他们彼此之之间的活动动也是有关关联的，所所有的活动动加起来就就是整个的的产品开发发。接下来安排排活动的时时间，然后后对每个活活动进行预预算和资源源的调配，在在项目实施施过程中还还需要不断断地与计划划对照，因因为没有任任何一个计计划是完善善的，所以以可以在细细的层面上上对计划进进行一定的的调整，但但是PDTT做出的承承诺不能改改变。整个个项目的进进行过程都都需要PDDT的参与与，因此，PPDT在产产品开发全全流程中自自始至终存
9、存在。管道管理类类似于多任任务处理系系统中的资资源调度和和管理，指指根据公司司的业务策策略对开发发项目及其其所需资源源进行优先先排序及动动态平衡的的过程，类类似下图所所示意：1.2 项目计划管管理1.2.1 目的1) 项目计划的的制定过程程是项目管管理者对项项目全过程程进行规划划、安排、预预测、估算算的过程。2) 指导整个项项目的执行行过程，项项目的过程程应按照事事先制定好好的项目计计划去执行行。起到指指导作用的的方面包括括了项目任任务及其分分解、时间间、人力资资源、成本本、质量、风风险、变更更管理、配配置管理等等方面。3) 为机构对项项目的评价价、衡量提提供一个比比较基准。4) 方便项目管管
10、理者对项项目进行控控制。1.2.2 定义项目计划是是在项目工工作执行前前由项目管管理者领导导项目成员员预先制定定的关于项项目将如何何被执行和和控制的书书面化的文文档。经过批准的的原始项目目计划以及及经过批准准的对原始始计划的变变更构成了了基线。基基线是对项项目实施状状况的衡量量标准。1.2.3 职责项目计划的的制定是由由项目经理理领导、由由若干项目目骨干成员员共同参与与而完成。项项目经理是是主要的编编写者、但但一般不是是唯一的编编写者。若若制定项目目计划时因因特殊原因因尚未委任任项目经理理，应指定定一名将来来在项目中中起重要作作用的项目目骨干领导导项目计划划的制定工工作。项目计划的的制定应具具
11、备与项目目相关的技技术经验和和知识，同同时还应该该具备项目目管理的经经验和知识识，熟知公公司的项目目管理相关关规程。1.2.4 研发系统计计划管理体体系为了提升项项目间计划划的可比性性，公司形形成统一的的计划管理理体系，因因为项目管管理涉及到到多个职能能领域，所所以通常情情况下，项项目计划是是可以分层层的，类似似下图所示示，统一的的项目计划划模板体系系和分级计计划体系： 1) 计划是执行行的基础，执执行是计划划指导之下下的执行。2) 计划为控制制提供了依依据，同时时，控制本本身也属于于计划的内内容范围之之内。3) 执行现时也也是控制之之下的执行行，执行的的结果要受受到控制机机制的监督督、保证。
12、4) 控制的结果果将反馈到到执行过程程中，执行行将根据控控制的结果果进行调整整。5) 控制的结果果也将反馈馈到计划中中，计划将将根据控制制的结果进进行调整。1.2.5 项目计划的的制定在计划阶段段组织编制制项目计划划。编制项目计计划的原则则如下： 1) 尽量符合任任务书的相相关进度要要求信息。2) 分阶段分层层次制定不不同的项目目计划。3) 标识出关键键任务和里里程碑任务务。4) 非里程碑任任务如果第第一次计划划难以估计计准确，可可以逐步细细化。5) 任务的粒度度尽量细化化到可以分分配给具体体项目组成成员，并且且任务量周周期尽可能能短，建议议不超过22天。1.3 项目进度的的监控1.3.1 目
13、的每个岗位都都要关心项项目进度。每每个岗位在在进度的跟跟踪活动中中，发现问问题应及时时互相通报报，协调处处理解决；不能解决决时应及时时上报请求求处理。1.3.2 定义项目进度的的监控是指指产品开发发团队各成成员对项目目进度的基基线进行跟跟踪、分析析和变更控控制。1.3.3 职责 项目经理： 关注项目组组成员是否否及时接收收或者拒绝绝任务。 关注项目组组成员是否否及时填写写任务完成成百分比。 关注项目任任务完成进进度。 关注关键任任务和里程程碑是否延延时。 关注是否要要变更项目目计划。 项目组成员员： 关注项目经经理分配给给自己的任任务进度。 部门经理： 关注项目经经理是否及及时发布项项目计划。
14、 关注关键任任务和里程程碑任务是是否延时。 关注项目经经理是否适适时变更了了项目计划划。 项目管理工工程师： 检查里程碑碑任务进度度，对可能能产生的延延期提出预预警。 关注项目实实际进度与与基准计划划的偏差率率，要求项项目组变更更项目计划划。1.3.4 项目计划的的变更计划的变更更是指项目目经理根据据项目情况况修改了原原有的计划划，并保存存了新的比比较基准。1) 项目实施是是个动态的的过程，项项目计划也也应适当在在进行动态态调整以适适应不断变变化的情况况、为项目目提供一个个现实的准准则。2) 项目计划过过程不是一一次性的过过程，在整整个项目实实施过程中中都需要进进行项目的的计划工作作。这些计计
15、划工作可可能是对原原计划的细细化或修正正，也可能能是对出现现的新情况况进行处理理。3) 无论如何对对计划进行行动态的调调整，项目目计划必须须一直保持持其完整性性和一致性性，即不改改动则己，若若改动一处处，则相关关的各处应应同时做相应调整整。例如：为产品增增加了一项项功能，则则不能只改改动工作范范围，相应应的进度计计划、资源源需求、风风险分析、质质量措施、测测试计划等等方面应同同时考虑并并调整。4) 当对项目计计划的调整整涉及到项项目基线的的调整时必必须向研发发管理办提提出申请，经经审查批准准后方可调调整。1.4 项目结项管管理1.4.1 目的项目结项有有利于组织织内部或行行业内部经经验与数据据
16、的积累，项项目过程的的改进和技技术与管理理经验积累累，对于今今后的项目目有非常重重要的指导导意义。项项目结项的的目的主要要有以下三三点： 对项目进行行综合评估估； 对项目的有有形资产和和无形资产产进行清算算； 总结经验教教训，为企企业积累经经验和数据据。1.4.2 定义项目结项是是指在项目目的研发工工作结束后后，对项目目进行综合合评估、对对项目的有有形资产和和无形资产产进行清算算、总结项项目研发的的经验教训训的过程。项目结项分分为两种情情况，一种种是正常结结项，另一一种是非正正常结项。 正常结项是是指项目按按项目计划划进行到结结束，其中中包括提前前完成、延延期完成和和正常完成成（不提前前也不延
17、期期）三种情情况。 非正常结项项是指项目目因各种原原因而被淘淘汰或取消消。1.4.3 结项评审要要素对项目有形形资产和无无形资产的的清算。成成本管理部部主要清算算项目的财财务，资产产管理人员员检查项目目的设备。剩剩余的经费费要回收，设设备应该被被重新利用用。如果发发现有非法法的资产流流失，应该该上报公司司领导处理理。结项评审委委员会对项项目进行综综合评估。该该评估可以以作为考核核项目组工工作业绩的的参考。主主要包括项项目按计划划进度完成成情况、研研发过程质质量、研发发产品质量量、投入产产出分析、项项目的市场场价值、项项目对企业业的贡献等等。项目组经验验教训总结结。主要从从项目组在在提升项目目管
18、理能力力和技术开开发能力两两方面进行行经验教训训总结。把把成功的经经验归入企企业研发经经验库，为为以后的项项目研发提提供参考，避避免少走弯弯路。把失失败的教训训归入企业业问题风险险库，为以以后的项目目研发过程程中的风险险计划和控控制提供参参考。技术专家与与项目组成成员共同探探讨发掘可可以重复利利用的技术术成果，并并放入企业业共享知识识库。1.5 项目风险管管理1.5.1 目的尽最大努力力扩大风险险的积极影影响和有利利结果，减减少风险的的消极影响响和不利结结果，以最最少的成本本保证安全全、可靠地地实现项目目目标。1.5.2 定义项目风险管管理是对项项目潜在的的意外损失失进行规划划、识别、估估计、
19、评价价、应对和和监控的过过程，是对对项目目标标的主动控控制手段。风险识别是是判断哪些些风险影响响项目，并并以书面形形式记录其其特点。定性风险分分析是对风风险概率和和影响进行行评估和汇汇总，进而而对风险进进行排序，为为以后的工工作提供参参考。定量风险分分析是就识识别的风险险对项目总总体目标的的影响进行行定量分析析。1.5.3 职责研发管理办办负责此管管理规范的的制定和维维护，以及及培训和解解释、推行行和实施工工作。研发发项目管理理相关人员员，比如技技术专家、项项目经理、项项目组成员员、QA等等负责风险险管理规划划的制定和和执行。1.5.4 风险管理输输入、输出出风险管理输入输出风险识别研发管理流
20、流程、行业业标准等影影响风险决决策的相关关制度；企业经验库库；项目范围；项目计划；风险计划。风险记录册册风险分析研发管理流流程、行业业标准等影影响风险决决策的相关关制度；企业经验库库；项目范围；项目计划；5、风险计计划。风险记录册册（更新：项目风险险排序清单单，对项目目十分重要要的风险说说明评定依依据，把高高风险和中中等程度的的风险进行行分类，把把不重要的的风险列入入观察类别别。）风险应对风险计划；风险记录册册。风险记录册册（更新：商定的风风险应对措措施和具体体活动；风风险负责人人及其职责责；风险应应急计划、备备用计划。）风险控制风险记录册册（更新：总结风险险管理纠正正和预防措措施的有效效性和
21、可行行性）；项目计划变变更申请；项目计划（更更新）；企业经验库库（更新）。1.5.5 风险计划的的主要内容容 确定风险管管理计划的的角色与职职责； 确定可能的的风险类别别； 确定风险级级别的定义义方法； 把风险按优优先级别排排序； 确定如何做做好风险管管理活动的的记录工作作；1.6 项目问题管管理1.6.1 目的项目问题管管理的目的的是发现并并解决和管管理问题，让让问题结项项目结果的的负面影响响减少到最最低限度。1.6.2 定义问题管理是是以挖掘问问题、归结结问题、处处理问题为为线索和切切入点的一一种管理方方法和技巧巧。1.6.3 责任研发管理办办负责项目目问题管理理工具和方方法的支持持和引导
22、，项项目经理负负责对问题题的发现、分分析和解决决的执行。1.6.4 项目问题出出现的原因因项目具有不不确定性，项项目组内部部或外部的的不确定因因素必然会会导致项目目问题的出出现。资源源不能按时时到位、原原设计方案案存在缺陷陷、需求发发生变更等等问题的发发生是项目目管理过程程中不可避避免的，项项目经理应应该正视并并积极应对对。1.6.5 问题管理注注意事项在问题发生生后，首先先要查看风风险管理计计划是否已已经有考虑虑并有相应应的应对措措施，如果果没有；如如果不在预预计范围之之内，应尽尽快分析问问题并汇报报给所有项项目关系人人；项目经理应应定期跟踪踪问题处理理状态并将将处理状态态反馈给项项目关系人
23、人；组织专门的的问题管理理系统，所所有的问题题都要有明明确的定义义，主要包包括来源、状状态、优先先级、需要要解决的日日期等；表达问题比比发现问题题更重要。项项目经理要要应正确分分析问题的的本质并努努力得到领领导的理解解和支持。1.6.6 问题归类在发现和调调查问题后后，为了评评估问题对对整个项目目的影响程程度，确定定问题解决决方案，需需要对问题题进行归类类。问题归归类可以从从以下几方方面考虑： 范围：与问问题相关联联的领域； 影响度：问问题对项目目利益的影影响程度； 紧迫性：问问题需要解解决的紧迫迫程度； 优先级：综综合考虑影影响度、紧紧迫性、风风险和可用用资源后得得出的问题题解决的先先后顺序
24、； 状态：描述述问题目前前所处的状状态，比如如正在解决决、已解决决、致命错错误等。1.7 项目变更管管理1.7.1 目的对项目变更更实施有效效的管理，达到增进团队成员之间的了解，控制项目的实施进度，提高项目质量，降低项目开发风险和成本的目的。使项目能有“安全”的基础。1.7.2 定义尽管所有项项目都有严严格的任务务内容定义义，但客观观上，在项项目进行中中，客户的的需求会发发生变化，项项目变更管管理将有效效地跟踪、管管理各类变变更。项目变更管管理是项目目管理中最最重要的环环节之一。项项目变更管管理包括：变更流程程控制、变变更申请表表、变更审审批、变更更记录管理理等。解释：变更更流程控制制包括：计
25、计划版本升升级、产品品变更（含含需求变更更）- 只有变更授授权人员可可以接受、拒拒绝、延后后、协商变变更请求，所所有变更请请求也必须须以正规的的书面形式式申请和记记录跟踪，一一旦变更被被批准后，立立即更新项项目说明书书和项目内内容书。1.7.3 职责研发管理办办负责项目目变更管理理规范的制制定和维护护，以及培培训和解释释、推行和和实施工作作。研发项项目相关部部门，比如如CCB、研研发部门、物物流管理部部、市场部部、成本管管理部等负负责项目变变更管理的的执行和反反馈。1.8 项目沟通管管理1.8.1 目的指导和规范范项目组成成员在组织织沟通方面面的动作及及行为，形形成方面、有有效、快速速的沟通渠
26、渠道。减少少和避免一一些由于沟沟通问题而而对整个项项目开发造造成的不利利因素和负负面影响。1.8.2 定义项目沟通管管理包括为为了确保项项目信息及及时适当的的产生、收收集、传播播、保存和和最终配置置所必须的的过程。项项目沟通管管理把成功功所必须的的因素-人、想法法和信息之之间提供了了一个关键键连接。涉涉及项目的的任何人都都应准备以以项目语语言发送送和接收信信息并且必必须理解他他们以个人人身份参与与的沟通怎怎样影响整整个项目。1.8.3 职责研发管理办办负责项目目沟通管理理规范的制制定和维护护，以及培培训和解释释、推行和和实施工作作。研发项项目相关部部门，比如如CCB、研研发部门、物物流管理部部
27、、市场部部、成本管管理部等负负责项目沟沟通管理的的执行和反反馈。1.8.4 项目沟通管管理操作细细则1.8.4.1 项目组成员员的日报指指导每个成员通通过个人工工作空间任任务管理系系统汇总来来自各个方方面的任务务（项目、职职能部门、组组间合作等等），并根根据任务的的重要等级级进行跟踪踪处理，每每天下午下下班前需要要用5分钟钟的时间，反反馈每个任任务的当前前进展，系系统会自动动汇总，形形成项目整整体进展状状态信息；1.8.4.2 项目组周报报操作指导导n 周报目的记录项目组组每周工作作及下周工工作安排；各项目组组间进展沟沟通；向PPDT汇报报项目的进进展情况及及出现的问问题.n 提交对象主送人员
28、：研发管理理办主任, 研发中心心主任,公公司总经理理抄送人员：各职能部部门经理n 提交时间每周一122:00前前项目经理理把项目组组周报发给给相关人员员.n 周报归档由项目操作作员每周一一对收到的的项目组周周报进行归归档.1.8.4.3 项目组周例例会操作指指导n 目的项目组成员员总结本周周的工作完完成情况及及出现的问问题,分配配下一步的的工作任务务.n 参加人员项目组成员员,研发管管理办主任任列席人员:研发中心心主任n 时间一般情况下下,每一到到二周项目目组要开一一次项目周周会.开会会前一天把把开会地点点,时间通通知相关人人员.1.8.4.4 项目组月度度/阶段结束束工作总结结报告操作作指导
29、n 目的记录项目组组每月工作作及下月工工作安排;总结经验验教训；各各项目组间间进展沟通通；向PDDT汇报项项目的进展展情况及出出现的问题题.n 提交对象主送人员：研发管理理办主任,研发中心心主任,公公司总经理理抄送人员：各职能部部门经理n 提交时间每月最后一一个工作日日项目经理理把项目组组周报发给给相关人员员.n 归档由项目操作作员每月初初对收到的的项目组月月报进行归归档.1.8.4.5 项目组月度度/阶段结束束工作总结结例会操作作指导n 目的项目组成员员总结本月月的工作完完成情况及及出现的问问题, 总总结经验教教训,分配配下一步的的工作任务务.n 参加人员项目组成员员,研发管管理办主任任 列席人员:研发中心心主任,公公司总经理理n 时间一般情况下下,每月初初项目组要要开一次项项目周会.开会前一一天把开会会地点,时时间通知相相关人员.20机密